Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«САНК-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ДИЗАЙНА»

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Компоненты внутренней среды организации»

Исполнитель:

Сергеева Юлия Вячеславовна

№ студенческого билета 1634136

Группа: 4-ЭЗП-20

Преподаватель:

Д.э.н.., проф. Темнова Н.К.

Санкт-Петербург

2020 г.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическое основы анализа внутренней среды предприятия
• 1.1 Понятия сущность внутренней среды
• 1.2 Основные элементы внутренней среды организации
• 2 Общая характеристика ПАО «Аэрофлот»
• 2.1 Организационно экономическая характеристика деятельности ПАО «Аэрофлот»
• 2.2 Исследования ПАО «Аэрофлот» и анализ его внутренней среды
• Заключение
• Список использованных истчников
• Введение
• Выбранная тема курсовой работы является актуальной, так как анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.
• Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.
• В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.
• Под внутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности предприятия. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.
• Когда речь идёт о внутренней среде предприятия, имеется в виду глобальная структура предприятия, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
• Информация о внутренней среде предприятия необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
• Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
• Выбранная тема курсовой работы является актуальной, так как анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях и угрозах.
• Цель курсовой работы состоит в изучении внутренний среды предприятия его элементов на примере действующего предприятия.
• Достижение поставленной цели курсовой работы обусловило необходимость решения следующих задач:
• 1. Изучить теоретического материала по внутренней среде организации и составляющих её элементов.
• 2. Анализировать внутреннюю среду действующего предприятия ПАО «Аэрофлот»
• 3. Выявить сильные и слабые сторон этого предприятия.
• 4. Составить рекомендации по улучшению отдельных элементов внутренней среды предприятия ПАО «Аэрофлот»
• Предметом исследования курсовой работы является изучение влияния внутренней среды предприятия на качество хозяйственной деятельности предприятия в рыночной экономике.
• Объект исследования Публичное Акционерное Общество «Аэрофлот».
• Ключевые слова: Внутренняя среда, маркетинг, организация, цели, основные элементы, задачи, аспекты.
• внутренняя среда организация хозяйственный рыночный

1. Теоретическое основы анализа внутренней среды предприятия

1.1 Понятия сущность внутренней среды

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик О. С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация .

Так Дж. Пирсоном и Р. Робертсоном были выделены ключевые сферы внутренней среды, рекомендуемые для выявления источников силы и слабости организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Анализ этих факторов позволяет составить представление о внутренней среде организации ее сильных и слабых сторонах.

Согласно О.С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации.

Кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. [1]

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.[2]

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами: - происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде; - происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги); - организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам.

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении свои целей .

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

- с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; [3]

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

1.2 Основные элементы внутренней среды организации

Для более глубокого понимания организации представляется целесообразным рассмотреть, из каких элементов состоит внутренняя среда и определить степень ее влияния на организацию.

В литературе по управлению существуют разнообразные подходы к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия:

Майкл Мескон рассматривает пять переменных - цели, задачи, структуру, технологию, люди ; Румянцева З., Алешникова В. выделяют структуру, культуру и ресурсы, некоторые авторы, говоря о внутренней среде организации, проводят анализ ее потенциала - управленческого, производственного (экономического)..

Д. Б. Чупров в качестве элементов внутренней среды организации выделяет цели, структуру, технологию, финансы, управление, персонал, коммуникацию.

Рассмотрим подробнее основные элементы организации по М. Мэскону.

Первым и основным элементом внутренней среды в организации можно назвать наличие цели, поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.[4]

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для функционирования. [5]

Многообразие целей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Общепринято считать, что основной целью работы большинства организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов. Подобное разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20 % в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. [6]

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера -- это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией. [7]

Два других важных момента в работе -- это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Следующим немаловажным элементом является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация.

До начала 90-х годов в нашей стране преобладали структуры с использованием модели, основанной на подходе «единственно правильный путь», поскольку организации рассматривались в условиях полностью использовался ситуационный подход, и тем более не находил применения конфигурационный подход, для которого требуется определенный уровень развития рынка и конкуренции. Эти подходы стали находить применение только в последнее время. В целом развитие структур управления нельзя рассматривать в отрыве от развития систем управления, ибо структура - одна из характеристик организации как системы. [8]

Согласно /1/, структура - это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Таким образом, структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Майкл Мкэскон дал следующее определение: «структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации» [9]

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями. Целый ряд авторов отмечает первичность целей по отношению к структуре. Так как согласно /2/, цели организации устанавливаются на основе миссии организации (ее генеральной, общей цели, философии существования) и ценностей руководства, то структура должна соответствовать ценностям организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним элементомв представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд - британской исследовательницы управления. Изучая производственные предприятия, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Большие компьютеры “Ай Би Эм”, коммерческие “Боинги” или военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли -- все эти виды изделий производятся индивидуально, точно так же, как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежда.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций. [10]

Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификация технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело -- это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.[11]

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь. [18]

Никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей.

Люди. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. [17]

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. [12]

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами;

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Выводы: Многообразие целей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Общепринято считать, что основной целью работы большинства организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получение прибыли.[16]

Не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов. Подобное разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.[13]

2 Общая характеристика ПАО «Аэрофлот»

В процессе анализа внутренней среды авиакомпании должны определиться критически важные элементы внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности авиакомпании в достижении своих целей.

Внутренняя среда авиакомпании оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и внутренних переменныхавиакомпании, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

2.1 Организационно экономическая характеристика деятельности ПАО «Аэрофлот»

Ведет свою историю от созданного в 1923 году Российского общества добровольного воздушного флота («Добролет»), преобразованного затем в Гражданский воздушный флот СССР -- «Аэрофлот». В 1992 году «Аэрофлот» стал акционерным обществом, с 2000 года носит нынешнее название. В группу «Аэрофлот» входят одноименная авиакомпания и несколько дочерних перевозчиков -- «Россия», «Донавиа», «Оренбургские авиалинии», лоукостер «Победа», дальневосточная «Аврора». Базируется в московском аэропорту Шереметьево.

В 2003 году компания провела ребрендинг и представила новый вариант раскраски своих самолетов и униформы для экипажа. В 2014 году в группу «Аэрофлот» вошла авиакомпания «Россия».

ПАО «Аэрофлот» предоставляет услуги в области международных и внутренних пассажирских и грузовых воздушных перевозок, а также прочих связанных с воздушными перевозками услуг. «Аэрофлот» является крупнейшим авиаперевозчиком России и одним из крупнейших в Европе. По состоянию на 31 декабря 2017 года в группе «Аэрофлота» эксплуатируется 325 самолетов, средний возраст ВС составляет 4,3 года. Большую часть составляют самолеты семейства Airbus А320, Airbus А330 и Sukhoi SuperJet 100. Компания располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полетами, имеет собственную авиационную школу. Неоднократно получала статус лучшей авиакомпании Восточной Европы. За двенадцать месяцев 2017 года группа «Аэрофлот» перевезла 50,1 млн пассажиров, что на 15,4% превышает результат предыдущего года. На внутренних авиалиниях количество перевезенных пассажиров увеличилось на 9,7% -- до 27,6 млн человек, на международных на 23,3% -- до 18,3 млн.[19]

Предприятие расположено по адресу  Москва, ул. Арбат, дом 10.

Базовый аэропорт :Шереметьево.

Таблица 1 - Владельцы ПАО «Аэрофлот»

Владельцы	Доля (%)
Росимущество	51,17
Другие Акционеры/ в свободном обращение	48,71
Савельев Павел Генадьевич	0,1

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ПАО «Аэрофлот»

Операционные показатели	2014	2015	2016	2017	2018
Пассажиропоток млн. чел. Изменения %	34,7 10,7	39,4 13,4	43,4 10,3	50,1 15,4	55,7 11,1
Пассажирооборот млрд пкм. Изменения %	90,1 5,6	97,6 8,4	112,1 14,8	130,2 16,2	143,2 9,9
Предельный пассажирооборот, млрд пкм Изменения %	115,8 6,2	124,7 7,7	137,6 10,3	157,2 14,2	173,1 10,1
Занятость кресел % Изменения п.п	77,8 -0,4	78,3 0,5	81,4 3,1	82,8 1,4	82,7 -0,1

Таблица 3 - Консолидированные финансовые показатели ПАО «Аэрофлот»

Консолидированные финансовые показатели	2014	2015	2016	2017	2018
Выручка млрд. руб Изменение %	319,8 9,9	415,2 29,8	495,9 19,4	532,9 7,5	611,6 14,8
EBITDAR, млрд руб. Рентабельность EBITDAR,%	48,7 15,2	103,1 24,8	137,6 27,7	121,8 22,9	122,5 20,0
EBITDA, млрд руб. Рентабельность EBITDA, %	24,8 7,8	58,7 14,1	78,0 15,7	56,0 10,5	33,6 5,5
Операционная прибыль, млрд руб. Рентабельность операционной прибыли, %	11,3 3,5	44,1 10,6	63,3 12,8	40,4 7,6	19,7 3,2
Чистая прибыль / (убыток), млрд руб. Рентабельность чистой прибыли, %	-17,1 -	-6,5 -	38,8 7,8	23,1 4,3	5,7 0,9

По данным таблице 2 и 3 (взятой с официального сайта ПАО «Аэрофлота») финансовые результаты года отражают нормализацию уровня рентабельности и действие ряда рыночных факторов, ранее уже оказавших влияние на результаты девяти месяцев. Доходные ставки находились под давлением изменяющейся конкурентной ситуации - возвращения на российский рынок емкостей иностранных компаний, а также открытия рынка Турции, обеспечившего структурные изменения в спросе на перевозки. С другой стороны, растущая стоимость нефти и отстающая от него динамика валютного курса обеспечили давление на расходы на авиатопливо, ключевую статью, составляющую 24,9% операционных затрат. Данные факторы носят рыночный характер и ключевыми инструментами оптимизации для нас являются эффективная система закупок топлива за счет выгодных условий за объем, а также продолжающийся рост эффективности потребления топлива. В 2017 году удельное потребление топлива составило 22,8 грамм на кресло-километр, на 0,6% ниже, чем годом ранее.

Необходимо отметить позитивную динамику четвертого квартала, первые признаки которой наблюдались уже в третьем квартале. В четвертом квартале нам удалось достичь ускорения темпов роста выручки до 11,9% против 7,5% по году, а также замедления роста затрат. Таким образом, показатель прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITDA) в четвертом квартале 2017 года составил 2,7 млрд рублей, что в 3,2 раза больше, чем годом ранее. Ключевым фактором стал рост доходной ставки, динамика которой также показала улучшение - рост на 1% в четвертом квартале по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года против снижения на 5% за девять месяцев.

В условиях действия курсовых факторов, роста стоимости топлива, отсутствия материальных курсовых разниц по возвратам предоплат за воздушные суда, оказавших влияние на результат предыдущего года, финансовый результат по 2017 году снизился, что отражает тренд по нормализации уровня рентабельности. В свою очередь значительное снижение долговой нагрузки за счет досрочного погашения кредитных линий в течение года, а также экономия на прочих неоперационных расходах поддержали показатель чистой прибыли, который составил 23,1 млрд рублей».

2.2 Исследования ПАО «Аэрофлот» и анализ его внутренней среды

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определены его миссии и задачи.

Миссия(общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия - это общее направление деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения :

- характеристика набора товаров (услуг, работ), составляющего основу предпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющие основной доход предприятия сейчас и в будущем);

- характеристика потребителей, на которых ориентированы эти товары; -главные общие цели предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих позиций, рост);

- характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма в будущем;

- внутренний потенциал предприятия сейчас и в будущем;

- внешний образ предприятия - экономический и социальный имидж, поддерживаемый через взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи с общественностью. [14]

По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в будущем - это показатели, которые с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.);

2) правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой и определяющие:

- какие конкретно виды продукции (товаров, услуг) из набора и по какой конкретно технологии будут разрабатываться (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация);

- каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования);

- какими средствами фирма будет добиваться конкурентного превосходства (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества по качеству продукции и др.):

3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:

- высшим руководством и производственными подразделениями;

- высшим руководством и функциональными подразделениями;

- функциональными и производственными подразделениями;

- функциональными подразделениями;

- производственными подразделениями;

4) правила, по которым высшее руководство регламентирует повседневную деятельность (режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной и функциональной информации и т. п.). [15]

Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:

- что конкретно должно быть достигнуто

- количественный критерий;

- когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели; - кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.

В данном контексте общие цели можно рассматривать как количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему - «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»

При этом полезно формулировать как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионе или отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.

Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:

- доходность (прибыльность) деятельности предприятия;

- положение предприятия на рынке

- уровень конкурентоспособности;

- производительность

- эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;

- ресурсная обеспеченность для реализации миссии;

- инновации

- разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;

- управление - качество общего менеджмента;

- качество персонала;

- социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.

Миссия Группы «Аэрофлот»:

Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит - быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать  и видеть мир во всем его разнообразии.

Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.

Наша цель - оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в  числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса.

Ответственность перед обществом

Мы заботимся об окружающей среде и непрерывно повышаем энергетическую и экологическую эффективность, используя современный и молодой парк воздушных судов и самые передовые технологии.

Мы в полной мере осознаем свою ответственность перед обществом и активно участвуем в социально значимых и благотворительных проектах.

Мы активно участвуем в развитии воздушной транспортной сети России, а также создаем новые рабочие места в регионах.

Мы поддерживаем и принимаем активное участие в развитии российской авиастроительной промышленности.

Новая стратегия Группы «Аэрофлот»: обновленные цели развития:

1. Перевезти 90-100 млн пассажиров в 2023 году

2. Нарастить международный транзитный пассажиропоток с 5 млн в 2017 году до 10-15 млн в 2023 году

3. Открыть к 2023 году новые региональные базы: Сочи, Екатеринбург, Новосибирск и международный хаб в Красноярске

4. "Поставить на крыло" 200 отечественных самолетов Superjet 100 и МС-21 до 2026 года

5. Обеспечить передовой уровень цифровизации авиакомпаний Группы

Углубленный анализ внутренней среды авиакомпании

1 Кадровый срез

Персонал - ключевой актив авиакомпании. Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет более 14000 человек, из них пилотов, по состоянию на июнь 2019 г., - более 2000 человек, бортпроводников - более 8000. Количество сотрудников постоянно растет.

Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом:

привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста;

предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития, конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты всего персонала;

выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

Формирование высококвалифицированных, мотивированных и эффективно работающих работников подразумевает систему управления персоналом, включающую в себя два важнейших элемента: во-первых, связь перспективных целей и задач компании с интересами каждого ее сотрудника, и, во-вторых, связь результатов и непосредственных целей каждого отдельного подразделения с интересами всего персонала.

Основу системы мотивации составляет выплата премий в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Мотивация также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами:

· работа в крупнейшей авиакомпании России в дружном коллективе профессионалов;

· оформление в строгом соответствии с Трудовым законодательством РФ;

· корпоративное обучение, переподготовка на другие типы ВС за счет авиакомпании;

· оплачиваемый ежегодный отпуск;

· дополнительная денежная компенсация к отпуску;

· надбавки за выслугу лет, владение английским языком, материальная помощь;

· оплачиваемые дополнительные отпуска по семейным обстоятельствам;

· ДМС, обслуживание в собственном Медицинском Центре авиакомпании работников и их семей;

· санаторно-курортный отдых и лечение;

· детский отдых и компенсация оплаты детских дошкольных заведений;

· корпоративные авиабилеты для работников и членов их семей на рейсы «Аэрофлота» и по всем направлениям альянса Skyteam;

· негосударственное пенсионное обеспечение, дополнительное пособие при увольнении на пенсию;

· аэропорт базирования - Шереметьево.

Для повышения компетентности персонала в организации должны быть созданы условия для профессионального роста своих работников, и, прежде всего, обучения непосредственно на производстве (упреждающая подготовка персонала с целью освоения новых технологий и оборудования).

Аэрофлот открыл собственную Авиационную школу, которая проводит обучение по 120 авиационным специальностям и готовит пилотов на определенный тип ВС (на А320, а в перспективе и на другие, включая Sukhoi SuperJet-100) и бортпроводников. Запланированный объем выпуска - 160 пилотов (80 экипажей) в год. Со временем курсанты будут проходить подготовку не только для Аэрофлота, но и для других компаний.

2 Организационный срез

Организационный срез включает организационную структуру; коммуникационные процессы; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Структура оптимальна с точки зрения масштабов компании и специфики ее деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства использовать высокие управленческие и лидерские качества, принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в специфических областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

3 Производственный срез

В производственный срез входят изготовление продукта (услуг) - авиаперевозок; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Производственный процесс в авиакомпании осуществляется на базе мощностей предприятия.

Флот компании является одним из самых cовременных, молодых и быстрорастущих в Европе. Аэрофлот имеет на балансе 120 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и B767. В 2007 году Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальне магистральных самолетов Boeing B787 Dreamliner с началом поставок с 2016 года и 22 лайнеров Airbus A350 - с 2018 года.

С конца 2008 года Аэрофлот принимает в состав своего флота новые дальне магистральные лайнеры Airbus A330, которые значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса.

В 2011 году заключены контракты с корпорацией Boeing на 16 самолетов B777. С июня 2011 года Аэрофлот получает российские региональные самолёты нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (в рамках твердого заказа на 30 воздушных судов SSJ-100). В общей сложности, в период до 2020 года для Группы “Аэрофлот” планируется приобрести 126 современных воздушных судов российского производства.

Осуществление НИОКР рассматривается Аэрофлотом как эффективный способ разработки прорывных технологий, в особенности в тех случаях, когда необходимы адаптивность и способность к «встроенности» в текущую и многообразную деятельность Компании.

4 Маркетинговый срез

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы, принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом Аэрофлота состоит из 19отделов и подразделений начиная от Группа планирования и многими другими…

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

Долгосрочная цель Аэрофлота.

Построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

· достижение ведущих позиций по объему перевозок;

· наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту “Шереметьево”;

· доминирование на внутреннем рынке;

· наличие развитой дальне магистральной сети;

· лидирующие позиции по качеству продукта.

5 Финансовый срез

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Учредитель - Правительство РФ - владеет 51% акций ПАО «Аэрофлот». 49% принадлежат юридическим и физическим лицам, в том числе сотрудникам компании.

В 1993 году Аэрофлот был зарегистрирован как Открытое Акционерное Общество. Акции ПАО «Аэрофлот -- российские авиалинии» торгуются на Московской фондовой бирже (MICEX) под символом AFLT.

Чистая прибыль Группы компаний «Аэрофлот» по итогам первых девяти месяцев 2011 года по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) составила 383,7 млн. долл. США, - на 36,6% больше, чем за аналогичный период 2018 года.

По словам генерального директора ПАО «Аэрофлот» Виталия Савельева, высокие финансовые результаты за 2018 являются свидетельством достижения менеджментом поставленных на 2018 год целей по повышению эффективности деятельности Аэрофлота и его дочерних компаний.

Вывод: Проведённый анализ позволяет сделать вывод о довольно успешном менеджменте компании, способствующем ее эффективному функционированию.

«Аэрофлот» действует согласно выбранной стратегии, добиваясь существенных показателей: вхождение в топ-5 авиахолдингов Европы и мировой топ-25 авиакомпаний по объему выручки.

Структура и организация компании «Аэрофлот» так же относятся к её сильным сторонам. Грамотные управленцы организуют единую сеть управления, следят за соблюдением корпоративной этики. Сама компания действует как единый слаженный механизм, но при этом существует чёткое разграничение обязанностей подразделений и сотрудников.

Персонал «Аэрофлота» по праву считается сильной стороной компании. Кадровая политика направлена на привлечение высококвалифицированных специалистов с потенциалом профессионального роста. Уделяется большое внимание профессиональной переподготовке и повышению квалификации персонала. Учебно-тренажерная база «Аэрофлота» признана одной из лучших и позволяет осуществлять качественную подготовку пилотов.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социально технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Все переменные внутренней тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список использованных истчников

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2014

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 486 c.

4. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. - М.: Инфра-М, 2016. - 285 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2016.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2018

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2019

8. Веснин В. Р. Теория организации в схемах: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2018. - 128 с.

9. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2016. - 670 с. : ил.

10. Организационная культура / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. - 277 c.

11. Основы менеджмента: методические рекомендации по изучению дисциплины, выполнению контрольной и курсовой работы / Сост. С. Д. Лобанов. - Ульяновск: УВАУ ГА, 2016. - 44 с.

12. Стратегический менеджмент. Лапыгин Ю. Н. М.: Инфра-М, 2019. -- 235 с.

13. Киселева. Ю.А. Стратегическое управление и методы стратегического анализа: учеб. пособие / Ю.А. Киселева. - СПб: СПГУТД, 2010.

14. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» по направлениям подготовки 080500, 080200 «Менеджмент»/ -- Электрон. текстовые данные.-- М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.-- 60 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/30362.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

15. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.-- Электрон. текстовые данные.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-- 624 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10511.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю