Методы делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Методы делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента

Фардиев И.И.

Введение

За последний век или около того произошло важное изменение, общество, которое раньше занималась только достижением собственных целей, работая на самих себя, начало работать группами людей работающих в различных организациях. Предприниматель или бизнесмен собирает команду для достижения глобальных и общих целей - заработать денег и закрыть потребности общества.

Предприниматель или бизнесмен достигает такого момента, когда трудно самому закрывать оперативные задачи и бизнес-процессы. Они достигают определенного потолка из-за недостатка времени и энергии. В такие случаи предприниматели или бизнесмены начинают делегировать свои обязанности и бизнес-процессы.

Успешная менеджерская организация считается тогда, когда оптимально, наиболее полно используется ресурсы и компетенции персонала. Такая организация достигается путем мотивации команды, достижения четко поставленной цели, и передачи ответственности и полномочий от руководителя персоналу. Чем больше работ, передача полномочий и ответственности передается персоналу, тем выше результаты организации.

Делегирование полномочий и ответственности остается одним из важных видов деятельности для успешной менеджерской организации.

Делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности передает руководитель людям, тем выше его способность управлять людьми.

Все выше сказанное определяет актуальность курсовой работы.

Целью курсовой работы является раскрытие методов делегирование и передачи ответственности в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Раскрыть и понять методы делегирования полномочий и ответственности.

2. Анализ метода делегирования полномочий и ответственности в компании “Toyota”

1. Теоретические основы делегирования полномочий и ответственности

1.1 Понятие и сущность делегирования, полномочий и ответственности. Полномочия и их виды

Делегирование полномочий: значение, принципы, важность, процесс и преимущества

Все, что вам нужно знать о делегировании полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения. Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование - это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Кунц и О'Доннелл заявляют, что «весь процесс делегирования включает определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и привлечение к ответственности за их выполнение».

Узнать о:

1. Значение делегирования 2. Особенности делегирования 3. Формы 4. Процесс 5. Аспекты 6. Методы 7. Эффективное делегирование 8. Факторы, влияющие на 9. Надлежащие рекомендации для обеспечения эффективного делегирования. 10. Что можно делегировать? 11. Трудности 12. Барьеры 13. Преодоление барьеров для делегирования 14. Значение 15.

Можно ли делегировать и полномочия, и ответственность? и другие подробности.

Делегирование полномочий: значение, особенности, формы, процесс, аспекты, методы, факторы, значение, преимущества.

Делегирование полномочий - значение и определения различных авторов: Лаунсбери Фиш, Мартин, Бартол, Пирс и Робинсон.

Если бы все организационные мероприятия, стратегические и рутинные, могли управляться высшим руководством, не возникло бы необходимости в формальной организационной структуре с функциональными отделами, укомплектованными людьми разного уровня, выполняющими разные виды деятельности. Поскольку из-за физических и психических ограничений невозможно, чтобы один человек выполнял все действия в отношении всех функциональных областей, возникает необходимость, чтобы он передавал часть своей рабочей нагрузки подчиненным вместе с соразмерными полномочиями для выполнения поставленной задачи.

Не каждый тип задач может быть назначен подчиненным. Руководители должны выбирать между задачами, которые могут выполняться подчиненными, и задачами, которые должны выполняться только ими. Таким образом, вся рабочая нагрузка делится на блоки, часть назначается подчиненным, наделенным полномочиями выполнять поставленную задачу. Это разделение работы и ее назначение людям вниз по скалярной цепочке называется делегированием. «Делегирование - это процесс, который менеджер использует для распределения работы среди подчиненных».

Управление - это искусство добиваться результатов через других, что возможно, если они делегируют полномочия и ответственность. Делегирование - важный навык, которым должен обладать менеджер для эффективного управления своей организацией. Аллен очень точно выразился: «От того, насколько хорошо менеджер делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять». Делегирование создает здоровую атмосферу в организации. Компании определяют способности менеджеров, оценивая их навыки по тому, насколько эффективно они выполняют работу в процессе делегирования.

«Человек - это всего лишь одна рабочая сила. В одиночку он может сделать очень много за день. Единственный способ добиться большего - это делегирование полномочий через разделение своей нагрузки и разделение обязанностей с другими ». - Лаунсбери Фиш.

Это «передача части работы менеджера другим вместе с ответственностью и полномочиями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов». - Мартин и Бартол.

«Делегирование - это процесс, с помощью которого менеджер назначает задачи и полномочия подчиненным, которые берут на себя ответственность за эту работу». - Пирс и Робинсон.

Существуют два основных аспекта процесса организации. Первый аспект - это деление организации на подразделения по определенным целям и стратегиям фирмы. Второй аспект - это делегирование. Делегирование как нити, которые связывают низшие структуры организации и высший менеджмент и позволяют распределять задачи.

Делегирование как определение - это распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнения.

Важность делегирования понятна из самого определения. Это инструмент, который позволяет менеджменту выполнять цели в размерах организации, с помощью распределения задач работникам этой организации. Если же менеджер не смог распределить задачу, тогда он должен выполнить его сам. Но это невозможно из-за способностей менеджера и ограниченного его времени. Как сказал один из теоретиков менеджмента, основная суть управления заключается в умении «Добиться выполнения работы другими».Следовательно можно сделать вывод, что успешным руководителем считается тот, кто успешно делегирует.
Делегировать - это значит:

Из проблемы которая возникла в компании, сделать задачи по ее решение и распределить эти задачи работникам.

Передавать полномочия и ответственность тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач.

Обеспечить сотрудников всей необходимой информацией требующей для выполнения поставленной задачи

Систематически контролировать работу сотрудников.

Однако, несмотря на делегирование, начальник является гарантом своевременного и качественного выполнения задач перед вышестоящим руководством. Делегирование должно производиться с учетом компетенций работника. Это может стать источником мотивации, и служить методом поощрения для сотрудников. Делегирование дает возможность активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал. При делегировании руководитель делегирует полномочиями и ответственностью.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что индивид отвечает за выполнение определенной поставленной задачи, в зависимости от того какую занимает должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты поставленной задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Но важно осознать, что делегировать можно полномочия, но не ответственность. Руководитель не может отказаться от ответственности делегирую задачи, он имеет право не выполнять задачу лично, но ответственным будет руководитель. В крупных организациях высший менеджмент не общается на прямую с подчиненными на низшем уровня, хотя подчиненные низшего уровня выполняют основную работу. Но тем не менее, высший менеджмент будет отвечать за работу подчиненных низшего уровня.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполненную задачу, подчиненному помимо ответственности также необходимы ресурсы для выполнения задачи - полномочия.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не человеку. То есть человек получает определенные полномочия за счет того, что занимает определенную должность. Когда индивид меняет работу, он теряет все полномочия которые получил в старой фирме, и больше не может давать приказы своим бывшим подчиненным.

Полномочия разделяются на два типа:

- Линейные

- Аппаратные (штабные)

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть. Руководителю не требуются согласование с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Административный аппарат разделяют на три основных типа:

Консультативный аппарат

Во время возникновении проблемы, требующей специальной квалификации, организация может пригласить на временное или постоянную основу специалиста. Тем самым появляется консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний.

Обслуживающий аппарат

В организации существуют отделы кадров, они ведут личные дела персонала и ведут учет сотрудников, проверяют потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководителю требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

Личный аппарат

Это разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение требований руководителя. Хотя личный аппарат не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя.

1.2 Основные принципы делегирования полномочий и ответственности

Делегирование как и все в менеджменте имеют основные принципы которые могут помочь эффективно делегировать полномочия и ответственность.

Делегирование имеет следующие особенности:

1. Делегирование - это процесс. Менеджеры делегируют задачи подчиненным в последовательном порядке шагов.

2. Текущий процесс - Делегирование - это непрерывный процесс. Менеджеры продолжают делегировать задачи и получать их от начальства для достижения целей организации.

3. Это искусство, а не наука. Когда делегат поручает подчиненным, это не обязательно означает, что подчиненные будут хорошо выполнять эти задачи. Между поставленной задачей и их фактическим выполнением нет причинно-следственной связи. Таким образом, делегирование - это не наука. Это искусство того, как и что менеджер делегирует подчиненным.

4. Делегирование полномочий, а не подотчетность - менеджеры могут делегировать работу и полномочия для выполнения этой работы только подчиненным. Делегирование не означает, что менеджеры не подотчетны своему начальству за задачи, возложенные на подчиненных. Они несут ответственность за задачи, поставленные перед подчиненными, и несут ответственность перед начальством за их выполнение.

5. Необходимая организационная деятельность - менеджеры не могут избежать делегирования. Они не могут выполнить все задачи самостоятельно. Они должны овладеть искусством делегирования, то есть, как делегировать и что делегировать. О корпоративной деятельности судят по тому, насколько хорошо менеджеры выполняют работу через других в процессе делегирования.

6. У него разные формы - Делегирование может принимать разные формы. Он может быть нисходящим, восходящим или боковым.

Принцип единоначалия - согласно принципу единоначалия, сотрудник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны идти по цепи команд. Подчиненный, у которого возникла проблема не может обратиться через голову своего руководителя к руководителю. Также и руководитель высшего звена не может дать приказ подчиненному низшего звена.

Принцип ограничение нормы управляемости -норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Но высшее руководство так как отвечает за задачи и цели организации в целом, пытается регулировать все процессы. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию практически невозможным. Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. От этого можно сделать вывод что неумение держать нормы управляемости на низком уровне руководство не сможет выполнять обязанности, контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Также делегирование может принимать три формы:

1. Делегирование сверху вниз:

Процесс делегирования, когда начальство делегирует рабочую нагрузку подчиненным, является делегированием сверху вниз.

2. Делегация снизу вверх:

Эта форма делегирования признает важность неформальных групп в официальных организационных структурах. Сила притяжения членов группы настолько велика, что, если им приходится подчиняться вышестоящему или члену группы, они могут выбрать последнего. Руководители должны быть осторожны при отдаче приказов / указаний подчиненным для выполнения делегированных задач.

Они должны мотивировать подчиненных как членов группы, а не отдельных членов. По словам Аллена, «в той мере, в какой менеджер убеждает членов группы в том, что их потребности, его собственные потребности и потребности компании совпадают, он может мотивировать их производить продукцию в соответствии с установленными им стандартами».

3. Боковое делегирование:

Когда менеджеры делегируют полномочия подчиненным в иерархии, подчиненные далее неформально делегируют задачи людям на том же уровне в других подразделениях. Например, если генеральный менеджер отдела продаж просит менеджера по продажам составить данные о продажах и торговом персонале за январь, менеджер по продажам обратится за помощью к финансовому менеджеру и менеджеру по персоналу. Таким образом, полномочия и ответственность, делегированные менеджеру по продажам, он разделяет с руководителями других отделов, работающих на том же уровне. Это форма бокового делегирования. Группы сверстников в этом случае собираются вместе и выполняют задачу как одна команда.

Делегирование полномочий - 7 основных шагов, задействованных в процессе делегирования: определение целей, определение ответственности, определение полномочий, обучение подчиненных и некоторые другие.

Также в делегирование полномочий можно выделить 3 уникальных аспекта делегирования: передача ответственности, предоставление полномочий и создание подотчетности

Весь процесс делегирования включает:

I. Определение ожидаемых результатов,

II. Распределение задачи или ответственности или работы,

III. Делегирование полномочий на выполнение задачи и

IV. Подотчетность, то есть привлечение к ответственности за ее выполнение. В процессе делегирования задействованы три действия.

Это три уникальных аспекта делегирования:

(1) Назначение ответственности:

Руководитель поручает подчиненному для выполнения определенную функцию, работу или обязанность. Это называется возложением ответственности. Это создание обязательства выполнять возложенные на него обязанности. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный». Говорят, что ответственность создается, а не делегируется.

(2) Предоставление полномочий:

Руководитель предоставляет полномочия, то есть права и полномочия, которые должны выполняться подчиненным. Власть проистекает из ответственности. Это право выполнять определенную работу или обязанности. Это также подразумевает власть, то есть способность делать определенные вещи. Это право отдавать приказы или командовать и должным образом делегируется или передается от начальника к подчиненному, чтобы дать ему возможность выполнять свои обязанности по порученной работе или обязанностям.

Начальник может передавать определенные права, такие как право тратить деньги, управлять работой других, использовать материалы и предпринимать другие необходимые шаги для выполнения своих обязанностей или ответственности. Должен быть баланс между ответственностью и властью для эффективности и экономии организации.

Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы. Мы рассматриваем власть как установленное право принимать решения и отдавать приказы от имени организации.

(3) Создание подотчетности:

Так же, как ответственность возникает из работы, а власть возникает из ответственности, учет способность логически вытекает из авторитета. Как только на подчиненного возлагается ответственность за выполнение определенных работ, и ему или ей предоставляются достаточные полномочия для выполнения порученной работы, на заключительном этапе делегирования полномочий (или основных организационных отношений) подчиненный несет ответственность перед своим начальником за выполнение возложенной ответственности, т. е. обязанности выполнять возложенные обязанности.

Подотчетность определяется как система управления, которая возлагает определенные обязанности на линейный или штатный персонал и, в свою очередь, ожидает, что они будут подотчетны или несут ответственность за достижение заявленных целей в пределах своей области ответственности.

Обратите внимание, что полномочия идут вниз, тогда как подотчетность идет вверх через цепочку подчинения или через организационную пирамиду. Каждый менеджер снизу несет ответственность перед своим начальником. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет или равенство на каждой позиции в иерархии управления. Опять же, подчиненный подотчетен только одному непосредственному начальнику и не более, то есть по одному начальнику перед каждым подчиненным. Единая подотчетность улучшает дисциплину и способствует координации.

Эти три атрибута или компонента делегирования (ответственность-полномочия-подотчетность) подобны трем ножкам табурета. Каждый зависит от другого. Никакие двое не могут стоять в одиночестве.

Если одна ножка стула слабее или короче, стул делегирования будет неустойчивым. При эффективном делегировании все три атрибута равны, взаимосвязаны и взаимозависимы. Все они одинаково важны. На практике разделить процесс делегирования невозможно. Например, распределение ответственности (работа или обязанности) бессмысленно при отсутствии полномочий, потому что это просто невозможно выполнить.

После того, как руководитель возложил обязанности на своего подчиненного и делегировал ему полномочия, с подчиненного должна быть возложена ответственность.

1.3 Централизация и децентрализация управления

Делегирования полномочий прямым образом связано с понятиями централизация и децентрализация. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация разделение зaдaч по определенным признакам.

Децентрализация является составной частью делегирования. Главная задача же делегирования полномочий - децентрализация управления организации. Это делается когда масштабы организации слишком велики для регулирования всех процессов один руководителем. Передаются лишь полномочия ниже стоящим руководителям. Но всю ответственность несет главный руководитель.

При отсутствии делегирования полномочия управления ставятся централизованными. Уровень централизации снижается, когда решения принимаются непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий и специализированный характер. Централизация же характеризуется отсутствием приема передачи полномочий, следовательно это приводит к тому, что снижается оперативность в принятии решений. Слишком высокая централизация не дает развитию инициативы среды представителей низшего звена.

Основные факторы определяющие степень децентрализации:

Восприимчивость к новым идеям

Готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления

Готовность доверять низшему звену управления

Стремление осуществлять лишь общий контроль, а не почасовой, ежедневный

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

Суммы, которые планируется потратить на определенную задачу. Чем выше цена принятия решения, тем на более высоком уровне они рассматриваются.

Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем децентрализованное должно быть управление.

Особенности исторического развития и традиции.

Характер и мировоззрение. руководства.

Наличие требуемых кадров

Предприятия с огромным оборотом товаров тенденция к централизованная управление было самым наилучшим вариантом. Такой вид управления создавал наилучшую благоприятную почву и дает возможность реализовать такие преимущества, как:

Во-первых, для устранения дублирования таких затрат на управленческие функции, например вместо бухгалтерии в каждом направлении, создавалось одна единая бухгалтерия. Во-вторых, концентрация всех глобальных и важных решений была сосредоточена в руках одного управленца, который знает общую ситуацию, имеет опыт.

Сегодня во времена, когда условия производства и информационные процессы усложняются, увеличения числа самостоятельных субъектов, входящие в организации, их географическое расположение возникла потребность децентрализации процесса управления.

Во-первых, это позволяет быстро принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, отражать более объективную ситуацию в этих решениях, в-третьих, отказавшись от детальных инструкций из центра, снизится его перегруженность второстепенными проблемами сократив информационные потоки.

Преимущества централизации и децентрализации:

Преимущества централизации:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, тем самым уменьшив кол-во принятие ошибочных решений менее опытными руководителями младшего звена.

При сильной централизации уменьшается возможность ситуации, когда одни отделы организации растут и увеличиваются за счет других и самой организации.

Централизованное управление позволяет экономно и легко использовать опыт центрального управления.

Преимущества децентрализации:

Управлять организацией при огромных размерах становится слишком сложно из-за объема поступающей информации и как следствие сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который стоит ближе всего к этой проблеме и тем самым лучше всего знает эту проблему

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

2. Анализ метода делегирования полномочий и ответственности в компании “Toyota”

2.1 Общая характеристика компании «Toyota»

Toyota Motor Corporation - японский многонациональный производитель автомобилей со штаб-квартирой в Тойоте, Айти, Япония. Она была основана Киичиро Тойода и зарегистрирована 28 августа 1937 года. В 2017 году корпоративная структура Toyota насчитывала 364 445 сотрудников по всему миру и по состоянию на декабрь 2019 года была десятой по величине компанией в мире по выручке. Toyota - крупнейший производитель автомобилей в Японии и второй по величине в мире после Volkswagen по объемам продаж в 2018 году. Toyota была первым в мире производителем автомобилей, который произвел более 10 миллионов автомобилей в год, что он и делал с 2012 года, когда он также сообщил о производстве своего 200-миллионного автомобиля. По состоянию на июль 2014 года Toyota была крупнейшей компанией в Японии по рыночной капитализации (более чем в два раза больше, чем Soft Bank, занявший 2-е место) и по выручке.

Toyota - мировой лидер по продажам гибридных электромобилей и одна из крупнейших компаний, способствующих массовому внедрению гибридных автомобилей по всему миру. Toyota также является лидером на рынке автомобилей на водородных топливных элементах. Совокупные глобальные продажи моделей гибридных легковых автомобилей Toyota и Lexus достигли отметки в 15 миллионов автомобилей в январе 2020 года. Семейство Prius является самым продаваемым гибридным автомобилем в мире: по состоянию на январь 2017 года по всему миру было продано более 6 миллионов единиц.

Компания была основана Киичиро Тойода в 1937 году как дочерняя компания Toyota Industries, принадлежащая его отцу, для производства автомобилей. Тремя годами ранее, в 1934 году, еще будучи отделением Toyota Industries, он разработал свой первый продукт, двигатель Type A, и свой первый легковой автомобиль в 1936 году - Toyota AA. Toyota Motor Corporation производит автомобили под пятью брендами, включая Toyota, Hino, Lexus, Ranz и Daihatsu. Он также владеет 20,02% акций Subaru Corporation, 5,9% акций Isuzu до 2018 года, 5,1% акций Mazda, 4,9% акций Suzuki, 3,8% акций Yamaha Motor Corporation и 2,8% акций Panasonic. , а также совместные предприятия с двумя в Китае (GAC Toyota и Sichuan FAW Toyota Motor), одно в Индии (Toyota Kirloskar), одно в Чешской Республике (TPCA), одно в США (MTMUS), а также несколько "неавтомобильные" компании. TMC является частью ToyotaGroup, одного из крупнейших конгломератов в мире.

Toyota котируется на Лондонской фондовой бирже, Нью-Йоркской фондовой бирже и Токийской фондовой бирже.

Долгосрочное планирование - очень важный фактор успеха Toyota в автомобильной промышленности. Другие автомобильные компании реагируют на тенденции, причуды и цифры, но Toyota думает о будущем. Например, Toyota разработала Toyota Prius Hybrid в 2000 году. В 2000 году, когда цены на бензин были низкими, средний покупатель автомобилей заботился о внешности больше, чем о расходе бензина. Однако Toyota задумалась и построила электромобиль будущего. Pruis позволил компании Toyota стать лидером в области технологий.

«Прилежная скорость» описывает, как Toyota тратит время и рассматривает все возможные варианты при разработке автомобиля. Многие люди жалуются, что Toyota тратит много времени на производство автомобилей, но это проблема всех автомобильных компаний. Третья причина - они непредвзято относятся к созданию новых инноваций. Они многому научились у Ford, изучая их менеджмент и теории, которые помогли Toyota добиться хорошего рывка на крупнейшем автомобильном рынке мира, даже будучи иностранной компанией, приходящей в США. Время шло, Toyota все еще пыталась понять, что клиенты хотели видеть в этой партии. Они пришли на автомобильный рынок с огромной непредвзятостью и, разобравшись во всем, разработали то, что нужно было сделать. Когда они создавали эти автомобили, они делали их в меру своих возможностей, и эти машины оказались самыми надежными автомобилями в Америке.

Четвертая причина их успеха - их одержимость расточительством. Это может показаться немного странным, но у Toyota была идеология «постоянного улучшения» в своей отрасли. Toyota не приемлет неэффективности в любой категории компании. Их девиз гласил, что они хотят быть лучше всех. Если кто-то прошел их в статистике, они найдут способ пройти их снова. Они стремились быть лучшими в том, что они делают. Если Toyota сможет прикрепить что-то к машине за десять минут, они найдут способ сократить это до пяти минут, затем двух минут и так далее…. Toyota хочет и стремится быть лучше всех 29 других автомобильных компаний.

И наконец, пятая причина - смирение. У них нет одной отдельной звезды, ни один человек не берет на себя все. При создании новых вещей они подчеркивают командную работу. Все, кто работает на Toyota, равны. Даже если они механики по сравнению с генеральным директором, их превозносят как одно и то же и хвалят одинаково. Toyota - ВСЕ о командной работе.

Они делают самые надежные автомобили, внедорожники и грузовики из любой другой автомобильной компании. Toyota - одна из самых качественных автомобильных компаний. Сначала они начали в Японии, но затем распространились на Штаты и выросли оттуда. Toyota много лет преуспела в автомобильном бизнесе, и никто не знал почему. Они по-прежнему планируют оставаться лучшими на долгие годы. Toyota продолжит добиваться успеха, если будет продолжать двигаться вперед с правильным отношением.

2.2 Анализ осуществления делегирования полномочий и ответственности в компании «Toyota»

У Toyota есть дивизиональная организационная структура. Эта структура претерпела значительные изменения в 2013 году. Это было воспринято как ответ на проблемы безопасности и соответствующий отзыв продукции, который начался в 2009 году. В старой организационной структуре Toyota имела сильную централизованную глобальную иерархию, которая больше походила на колесо и спицы. состав. Главный офис компании в Японии принимал все основные решения. Отдельные бизнес-подразделения не общались друг с другом, и все коммуникации должны были проходить через штаб-квартиру. Однако эту организационную структуру широко критиковали за медленное время реагирования на вопросы безопасности. После реорганизации, проведенной в 2013 году, новая организационная структура Toyota теперь имеет следующие основные характеристики:

1. Глобальная иерархия.

2. Географические подразделения.

3. Продуктовые подразделения.

Производственная система Toyota разрабатывалась автомобильной компанией около трех десятилетий с 1945 по 1975 год.

Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда японские компании впервые заняли значительную долю американского рынка со своими недорогими высококачественными автомобилями, считалось, что ключ к их успеху лежит в способности японских рабочих работать без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои фабрики в Америке и добились таких же огромных успехов - в эффективности производства и качестве продукции - но с американскими рабочими, американские конкуренты были полностью разочарованы. Оказалось, что весь секрет кроется в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы уделяют большое внимание таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворенность клиентов, качество продукции, экономическая эффективность и устранение ненужных операций. Но эти гениально простые принципы, которые позже легли в основу бережливого производства, оказались настолько эффективными, что американским компаниям пришлось усвоить их, чтобы не отставать от конкурентов.

Тайчи Оно, основатель Lean Manufacturing и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 года, сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, которые лежат в основе ее по сей день:

Производите только то, что необходимо, и только тогда, когда это необходимо. Правило касается деталей, организации, характеристик продукции. Все остальное - пустая трата.

При возникновении ошибки следует немедленно найти ее причину, устранить и предотвратить ее появление в будущем. Цель: без ошибок.

Все сотрудники и поставщики должны постоянно улучшать качество продукции и улучшать производственный процесс.

Также Тайчи Оно в процессе совершенствования производственной системы сделал неожиданное открытие: оказалось, что выгоднее производить детали небольшими партиями, чем крупными.

Во-первых, снизились затраты на их транспортировку и хранение, а во-вторых, что важнее, можно было выявить дефекты еще до того, как детали пошли на сборку. Когда Тайчи Оно изучал конвейеры американских компаний, он был поражен масштабами потерь. Американцы руководствовались двумя основными показателями: соответствие объемов производства плану и качество автомобилей в пути. Руководители производства знали, что если они произведут меньше запланированного, у них возникнут проблемы. Кроме того, машины еще дорабатывались перед отправкой потребителю, поэтому главное - ни при каких обстоятельствах не останавливать конвейер.

Даже если на каком-то этапе произошла ошибка или появился дефект, автомобиль все равно собирали до конца, и проверяли на качество только товар, уже сошедший с конвейера, и устраняли дефект, затрачивая много сил, ресурсы и время на это. Производство деталей небольшими партиями позволило избежать таких потерь.

Но на практике создание системы, в которой детали производятся небольшими партиями в точном соответствии с производственными потребностями, с минимальным уровнем брака при сборке, оказалось сложной задачей: для этого рабочим приходилось постоянно стремиться к повышению качества.

Тайити Оно начал эксперимент. Он разделил работников Toyota на бригады, назначил определенное направление работ, для каждой из которых необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал выполнять все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Таким образом, он не только устранил ненужных сотрудников, но и позаботился о том, чтобы рабочие не остались равнодушными к результатам своего труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Тайчи Оно призвал рабочих постоянно оптимизировать рабочий процесс, давая рекомендации по рационализации не только для своего завода, но и для всего завода Toyota.

Неудивительно, что конвейер стал останавливаться каждую минуту. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, шел до конца: если Запад исправил ошибку и забыл о ней, надеясь, что это больше не повторится, то заставил рабочих внимательно проанализировать причины, которые ее породили. . Затем весь рабочий процесс был тщательно стандартизирован и задокументирован, чтобы предотвратить возникновение аналогичной ошибки в будущем.

Итак, под руководством Тайчи Оно была создана производственная система Just-In-Time (JIT). В котором на производственной линии детали, необходимые для сборки, появляются строго в нужное время и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации «канбан».

Эта система предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят доход, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы адаптироваться к разнообразным потребностям потребителей.

Характерными чертами JIT, которые отличают его от традиционных систем массового производства, являются:

1. Производство продукции ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.

2. Система «выталкивания» - планирование исходя из реальных потребностей рынка, а не установленных стандартов, как в «системе выталкивания».

3. Короткий производственный цикл.

4. Высокая оборачиваемость активов.

5. Эффективное использование ресурсов.

6. Минимальный объем товарно-материальных ценностей (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).

7. Высокая производительность труда.

8. Минимум времени уделяется непроизводственной работе.

9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс непрерывного совершенствования.

Канбан в переводе с японского означает бирка, карта или сигнал. Так называется инструмент для управления потоком и производством продуктов в системе вытягивания. Лучший способ изменить график поставок материалов от внутренних и внешних поставщиков - использовать канбан.

Основные принципы работы канбана:

1. Пустые емкости с этикеткой «Наполни меня»;

2. Полные контейнеры с точными уровнями заполнения и максимумами;

3. бирки, расположенные на производственной площадке, с указанием точного количества необходимых деталей;

4. бирки, прикрепленные к полным контейнерам и указывающие на необходимость перемещения товаров в определенную точку;

5. маркировка пола и полок для контроля перепроизводства;

6. использование канбана для информирования о производственных дефектах;

7. поддержание порядка и безопасности;

8. все сотрудники, участвующие в этом процессе, должны знать о «визуальной графике», которую предоставляет канбан.

В традиционном производстве могут быть полезны многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо того, чтобы вмешиваться в производственный процесс и вводить в него сложные системы планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и меток, задействованных в конкретных процессах. 4

Проще говоря, технологам необходимо определить суточный расход детали и компоновку стандартной тары. Общее ежедневное потребление деталей делится на вместимость стандартного контейнера, что определяет количество канбан-тегов, задействованных в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей для ввода в эксплуатацию и длинные маршруты транспортировки вынуждают технологов «корректировать» реакцию вычислений и выдавать несколько дополнительных тегов.

Заключение

менеджерский ответственность делегирование

Преимущество делегирования полномочий заключается прежде всего в том, что оно способствует формированию атмосферы творческой работы в коллективе. Сотрудник, которому делегированы определенные полномочия, получает независимую платформу и несет ответственность за нее своему руководителю (то есть на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его позицию. Делегирование ответственности и полномочий, а также уважение к людям, которым они делегированы, - один из лучших способов поднять моральный дух, повысить интерес к работе и организовать сплоченную команду.

В таком рабочем процессе можно найти и обучить квалифицированных менеджеров. Сотрудник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере продемонстрировать свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые руководителю. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность сотрудников в свободе действий, благотворно влияет на повышение их творческого потенциала. Доверие и увлеченная работа вызывают положительные эмоции, которые способствуют высокой производительности.

Распределение задач между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирования полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может столкнуться с большими трудностями. Во-первых, в условиях единоличной ответственности лидеру нелегко принять решение о передаче части своих обязанностей, потому что, в конце концов, его спросят.

Управление и лидерство - это функции, которые нельзя сочетать с желанием все делать лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор А. Секорд из Бруклинского колледжа считает, что это необходимо, когда подчиненный может лучше выполнять свою работу. Многие избегают делегирования, потому что не хотят признавать, что их подчиненные в чем-то лучше. Но, в конце концов, в этом нет ничего плохого. Самый квалифицированный и умный руководитель чего-то не знает. Поэтому лучше доверить дело специалисту.

Важным условием делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь работать в полную силу человек начинает только тогда, когда сталкивается с необходимостью решить для себя и взять на себя ответственность. Любого умного сотрудника можно заставить добровольно взять на себя некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, поначалу подчиненный может не справиться с поставленной задачей. Поэтому, чтобы не нарушался ни руководитель, ни принцип делегирования, важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультации. Постепенно квалификация подчиненного достигнет необходимого уровня, и тогда усилия начальника окупятся сторицей. Но для этого нужно:

доверять подчиненному ответственные задания на уровне верхней границы его возможностей;

помогать ему в случае затруднения, а не выбирать задачу, доверять ее кому-либо или выполнять самостоятельно;

использовать все доступные формы вознаграждения за эту работу и, в частности, сообщать вышестоящему руководству о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, который применяется не в каждом конкретном случае, а на постоянной основе. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнять работу руководителя и добиваться желаемого качества работы. При делегировании полномочий не следует забывать, что подчиненный должен передавать не только обязанности, но также права и власть.

Литература

1. Конституция Российской Федерации. М., 1993.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 гг.

3. Акулич И.Л, Демченко Е.В Основы маркетинга. - 2-е изд., М.: Высшая школа, 2010. - с.109-138.

4. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011.

5. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.

6. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - 2013

7. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 2010.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 2011

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012.

10. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2011.

11. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2013.

12. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2010 г.

13. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 2010.

14. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зеркало», 2010.

Размещено на Allbest.ru