Организационная структура и методы построения системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ» «УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента и управление персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине "Управление персоналом"

На тему: Организационная структура и методы построения системы управления персоналом

Симферополь 2020



Реферат

38 страниц, 0 рисунков, 2 таблицы, 30 источников, 1 приложений

Основные понятия - персонал, кадры, управление персоналом, управление трудовыми ресурсами, кадровая политика

Объектом работы является: прогрессивная система управления персоналом в организации ООО «Форма»

Цель работы: обнаружить составляющие, нужные для возведения действенной системы управления персоналом.



Содержание

система управление персонал организационный

Введение

1. Понятие и сущность системы управления персоналом

1.1 Организационная структура управления персонала, виды организационных структур системы управления персоналом

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом

1.3 Функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом. Этапы ФСА

2. Индивидуальный план работы ООО «Форма»

2.1 Общая характеристика ООО "Форма"

2.2 Анализ численности и структуры персонала

3. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Актуальность исследования: удачная работа любой фирмы находится в зависимости не лишь только от присутствия материальных ресурсов, но и в большущий степени от людей, работающих в ней. Увеличение роли персонала и конфигурации дела к нему связано, до этого всего, с основательными преобразованиями в производстве. Традиционная разработка жаждала перевести к минимальному количеству способности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, устроить их автономными от квалификации и других данных рабочей силы. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал предпосылкой больших перемен в трудовой деятельности, классическая разработка помаленьку уступает пространство гибким производственным ансамблям, производству, основанному на компьютерной техники и передовых средствах связи. Вследствие чего сокращается количество персонала, увеличивается удельный авторитет знатоков, глав, трудящихся высочайшей квалификации.

Меняется и оглавление трудящийся работы. Одной из особых черт передового изготовления считается его мощная подневольность от свойства рабочей силы, форм ее применения, степени вовлеченности сотрудника в дела организации. Управление персоналом приобретает все больше весомое значение как момент увеличения долговременного становления организации. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей системе управления не существовало.

Система управления организации имела активную подсистему управления кадрами, но огромную долю дел делали главы отрядов. Главным структурным отрядом по управлению кадрами в организации считался отдел сотрудников, на который возложены функции по приему и увольнению сотрудников (оформление важных документов), а еще по организации их обучения, увеличения квалификации и переподготовки (для их выполнения нередко формировались отделы подготовки сотрудников или же отделы обучения). Отделы сотрудников не считались ни методическим, ни информационным центром кадровой работы. Они не вели взаимодействие с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда, юридическим отделом, выполняющими отдельные функции управления персоналом.

Службы управления, нередко, имеют невысокий организационный статус, считаются слабенькими в проф отношении. В мощь сего они не делают весь ряд задач по управлению персоналом и обеспечивают обычных критерий его работы (управление производственными и соц инцидентами и стрессами; управление занятостью; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; управление трудящийся мотивацией и иные задачи). В случае если в критериях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на главное место и в их заключении заинтересована любая организация. Поменялись запросы к сотрудникам системы управления персоналом. Сейчас это обязаны быть мастера, владеющие широкими познаниями в всевозможных областях (психологии, праве, социологии, медицине, производстве, педагогике), обладающие прогрессивной офисной техникой и программным обеспечением, имеющие конкретные свойства личности.

Предмет исследования: элементы возведения действенной системы управления персоналом. Объект исследования: прогрессивная система управления персоналом в организации.

Цель исследования: обнаружить составляющие, нужные для возведения действенной системы управления персоналом. Осуществление цели исследования подразумевает заключение надлежащих задач:

1. Обнаружить дела и связи в системе управления персоналом

2. Квалифицировать пространство системы управления персоналом в организационной структуре фирмы

3. Изучить закономерности, свойственные системе управления персоналом.

4. Обрисовать способы, цели и задачки управления персоналом.

5. Обрисовать и изучить обеспечивающие подсистемы управления персоналом.

6. Выполнить диагностику состояния системы управления персоналом в организации.



1. Понятие и сущность системы управления персоналом

1.1 Организационная структура управления персонала, виды организационных структур системы управления персоналом

«Управление персоналом -- активная область работы, задача которой -- обеспечивание фирмы в необходимом количестве и требуемого качества, их верная расстановка и стимулирование».[5, с. 6] «Управление персоналом выступает в форме нескончаемого процесса, направленного на целевое изменение мотивации сотрудников для получения от их наибольшей отдачи, а, значит, и заслуги больших конечных итогов в работе предприятия». [10, с. 53] Не считая такого, «управление персоналом -- это наука, изучающая всевозможные моменты, которые дают возможность организации очень максимально действенно применить имеющиеся человеческие ресурсы». [2, с. 13] Ведущей длительной целью всякой организации считается влечение вынести все тяготы в конкурентной борьбе и получить выгоду, при данном работники считаются ключевым конкурентоспособным плюсом всякой организации.

В следствие этого управление персоналом преследует надлежащие цели:

1. Поддержка компании в достижении ведущей длительной цели;

2. Действенное внедрение профессионализма и вероятностей работников;

3. Обеспечивание компании высококвалифицированными служащими;

4. Влечение к более абсолютному ублажению сотрудников собственной работой. [5, с. 6-7]

На вид организационной структуры управления персоналом воздействует ряд моментов, более немаловажными из коих считаются величина и уровень контраста работы, организационно-правовая конфигурация организации, техника и разработка, дела к организации со стороны глав и служащих, динамизм внутренней среды, стратегия управления персоналом. В всяком случае организационная конструкция управления персоналом обязана отвечать объему организации и не быть более трудной, чем производственная система. Чем более численность служащих, что как правило более количество значений иерархии управления кадрами. Возведение и функционирование данной структуры надлежит приводить к достижению наибольшего эффекта по сопоставлению с расходами, важными для ее формирования и поддержания в рабочем состоянии

Эти же конфигурации вызывает организационно-правовая конфигурация организации, чем она труднее, что более значений и отрядов в организационной структуре системы управления персоналом.Структура управления персоналом еще в значимой степени ориентируется личностными предпочтениями менеджеров и избранной стратегией управления персоналом.

Чем больше оживленна внутренняя среда, что больше гибкой считается организационная конструкция системы управления персоналом, и напротив. В зависимости от воздействия перечисленных выше моментов выделяют некоторое количество обликов организационных структур системы управления персоналом.

Организационные структуры системы управления персоналом разделяются на некоторое количество ведущих типов, любой из коих отображает расклад, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Почаще всего видятся надлежащие типы организационных структур системы управления персоналом.

1. Простая организационная структура управления персоналом отображает двухуровневое управление, где выделяют верхнюю степень (руководитель) и нижнюю степень (исполнитель) (приложение

1). Чаще всего эта структура используется в маленьких организациях или же в филиалах и отделениях больших организаций. аааааОсобенностью простой организационной структуры считается то, собственно что она разрешает сотрудникам проворно брать на себя заключения, практически сразу откликаться на конфигурации во наружной среде и гарантирует неформальный расклад к мотивированию и контролю за работой персонала. С иной стороны, дефект подобный структуры заключается в том, собственно что начальник устремлен на текущих делах и у него нет способности увлекаться заключением стратегических вопросов.

2. Линейная организационная структура -- строго иерархически организована, характеризуется делением зон ответственности и единоначалием (Приложение 2). Временами ее именуют «пирамидальной» или же «бюрократической». [6, с. 84] Предоставленная конструкция используется за это время, когда производимые сотрудниками функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальности. Как лишь только работы начинают специализироваться, появляется надобность перехода к иным типам организационных структур. Начальник имеет возможность влиять на строго узкий круг подчиненных. Плюсом считаются отчетливая система линейных взаимосвязей, стремительность реакции в ответ на прямые приказания, согласованность поступков артистов, оперативность в принятии заключений, понятно воплощенная собственная обязанность начальника за принятые заключения. Чаще всего линейная организационная структура используется при организации дел в нижних производственных звеньях, семейном или же маленьком предпринимательстве.

3. Активная организационная структура складывается там, где бывают замечены активное деление труда и активная специализация. Данная структура стоится по принципу рассредотачивания функций изнутри организации и сотворения сквозных подструктур по управлению функциями (Приложение

3). Активные организационные структуры управления персоналом дают возможность управлению сконцентрироваться на стратегических вопросах, делают подходящие обстоятельства для заслуги высочайшей производительности за счет специализации. Плюсом считается больше бездонная проработка заключений по активным направленностям, высочайшая профессионализм знатоков. К дефектам относится то, собственно что приходится делать вспомогательные органы для координации работы активных отрядов. 4. Матричная организационная структура -- функционально-временно-целевая структура. По вертикали исполняется управление по отдельным сферам работы организации, по горизонтали -- управление планами (Приложение 4).

Плюсом считается активизация работы глав благодаря созданию программных отрядов и резкому наращиванию контактов меж многофункциональными отрядами, гибкое внедрение кадрового потенциала организации. Дефекты заключаются в трудности структуры, недоступность единоначалия, создающиеся группы не считаются устойчивыми, а их активное внедрение буквально лишает знатоков собственного неизменного рабочего пространства. Нередкая смена глав и знатоков приводит к потере контроля.

Описанные облики организационных структур имеют собственные плюсы и дефекты и в чистом облике видятся довольно изредка. В различие от линейной и активной, матричная организационная структура характеризуется большущий эластичностью и разрешает проворно приспосабливаться к изменяющимся условиям. В случае если же внутренняя и наружная среда организации выделяется устойчивостью, то возможно в управлении персоналом применить или линейную, или активную, потому что они дают возможность преднамеренно увлекаться развитием персонала.

Выбор организационных структур находится в зависимости от контраста работы, от правовой формы, техники и технологии управления, манеры управления и от динамизма внутренней среды.



1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом

Различают 2 группы основ возведения системы управления персоналом в организации:

1) характеризующие запросы к формированию системы управления персоналом

2) определяющие направленности становления системы управления персоналом.

К 1 группе относятся основы: обусловленности функций управления персоналом целями производства; первичности функций управления персоналом; оптимальности пропорции интра- и инфрафункций управления персоналом; рационального соотношения управленческих ориентаций; вероятных имитаций; экономичности; прогрессивности; перспективности; комплексности; оперативности; оптимальности; простоты; научности; иерархичности; автономности; согласованности; устойчивости; многоаспектности; прозрачности; комфортности;

Ко 2 группе относятся основы: концентрации; специализации; параллельности; адаптивности (гибкости); преемственности; непрерывности; ритмичности; прямоточности. Ныне разглядим сами методы, произведенные наукой и практикой, эти методы - инструментарии исследования состояния деятельной системы управления персоналом организации, возведения, обоснования и реализации свежей системы (см. Приложение, табл. 2).

Всего есть 5 обликов методов: обследования (сбор данных), анализа, формирования, обоснования, внедрения. Раскроем суть ведущих из данных методов.

Метод декомпозиции разрешает расчленить трудные появления на больше обычные. Чем легче составляющие, что полнее вторжение в глубь появления и определение его сути. К примеру, систему управления персоналом возможно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. Впоследствии расчленения нужно воссоздать систему управления персоналом как целое единое, т.е. синтезировать. При данном используется способ декомпозиционного моделирования, где модели имеют все шансы быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод поочередной подстановки разрешает выучить воздействие на составление системы управления персоналом всякого фактора в отдельности, исключая воздействия иных моментов. Моменты ранжируются, и отбираются более немаловажные. Метод уподоблений разрешает сопоставить существующую систему управления персоналом с похожей системой авангардный организации, с нормативным состоянием или же состоянием в минувшем периоде. Следует принимать во внимание, собственно что сопоставление выделяет положительный итог при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить грани сопоставимости возможно методом исключения моментов несопоставимости.

Динамический метод учитывает месторасположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. За это время ряд отображает устойчивые веяния. Данный способ применяется при исследовании количественных характеристик, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей учитывает количественное и высококачественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соотношения целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности отрядов за конечные итоги работы, определение их пространства в системе изготовления и управления, уничтожение дублирования в их работе считаются необходимой посылом возведения здравой системы управления персоналом. При структуризации обязаны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей различных значений управления.

Экспертно-аналитический метод улучшения управления персоналом базируется на вербовании высококвалифицированных знатоков по управлению персоналом, управленческого персонала фирмы к процессу улучшения. При применении сего способа довольно принципиальна проработка форм классификации, записи и ясного представления воззрений и решений профессионалов. С поддержкой сего способа выявляются главные направленности улучшения управления персоналом, оценки итогов анализа и предпосылки дефектов. Впрочем он не всякий раз владеет высочайшей точностью и объективностью в связи с тем, собственно что у профессионалов отсутствуют единые аспекты оценок. Данный способ более эффективен при многошаговой экспертизе. Нормативный способ выделяет необыкновенный эффект в практике улучшения управления персоналом. Он учитывает использование системы нормативов, которые определяют состав и оглавление функций по управлению персоналом, количество сотрудников по функциям, образ организационной структуры, аспекты возведения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма маневренности, уровень централизации функций, численность ступеней управления, звеньев, габариты отрядов, порядок подчиненности и связи подразделений), деление и кооперацию труда глав и знатоков управления персоналом организации. Все обширнее используется параметрический способ.

Задача данного метода - установление активных зависимостей меж параметрами составляющих производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соотношения.

Метод функционально-стоимостного анализа начали использовать в последнее время при совершенствовании системы управления персоналом. Данный способ разрешает избрать подобный вариант возведения системы управления персоналом или же выполнения что или же другой функции управления персоналом, который настятельно просит минимальных расходов и считается более действенным с точки зрения конечных итогов. Он разрешает обнаружить бесполезные или же дублирующие функции управления, функции, которые по что или же другим основаниям не производятся, квалифицировать уровень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод ключевых компонентов разрешает отобразить в одном показателе (компоненте) качества десятков характеристик. Это выделяет вероятность ассоциировать не большое количество характеристик одной системы управления персоналом с обилием характеристик иной похожей системы, а лишь только раз (1, 2 и 3-ю компоненту). Балансовый метод разрешает изготовить балансовые сравнения, увязки. К примеру, сравниваются итоги обработки фоток рабочего денька и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с реальным фондом рабочего времени их выполнения. Корреляционный и регрессионный тест (КРА) установление линейной зависимости и тесноты связи меж параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический установка КРА детально рассматривается в особой литературе по статистике. Бывалый метод основывается на эксперименте предыдущего периода предоставленной системы управления персоналом и эксперименте иной подобной системы.

Метод аналогий получил наибольшее становление в деле улучшения управления персоналом. Он заключается в использовании организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со схожими экономико-организационными чертами по отношению к рассматриваемой системе. Суть метода аналогий заключается в разработке типовых заключений (например, стандартной оргструктуры управления персоналом) и определении пределов и критерий их использования. Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур считается действенным способом применения типовых заключений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные заключения увязываются совместно с уникальными организационными заключениями в единственной организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования свежей системы управления персоналом и увеличивает эффективность функционирования системы с кратчайшими расходами.

Метод креативных совещаний подразумевает коллективное рассмотрение направлений становления системы управления персоналом группой знатоков и глав. Эффективность метода произведено в том, собственно что мысль, высказанная одним человеком, вызывает у иных членов совещания свежие идеи, в итоге чего появляется поток мыслях. Задача креативного совещания -выявить вполне вероятно более разновидностей стезей улучшения системы управления персоналом. Метод корпоративного блокнота («банка» идей) разрешает соединять автономное выдвижение мыслях любым специалистом с дальнейшей их коллективной оценкой на совещании по розыску стезей улучшения системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации креативного розыска заключения задачи улучшения системы управления персоналом с поддержкой заблаговременно приготовленного перечня наводящих вопросов. Конфигурация вопросов обязана быть подобный, дабы в их наличествовала «подсказка» о том, собственно что и как следует для заключения задачки.

Метод 6-5-3 специализирован для классификации процесса нахождения мыслях по развитию системы управления персоналом. Сущность сего способа заключается в том, собственно что любой их 6 членов экспертной группы сообщает на отдельном листе бумаги по 3 идеи и передает их оставшимся членам группы, которые, в собственную очередь, на базе уже предложенных разновидностей сообщают ещё по 3 идеи, и т.д. По завершении данной процедуры на любом из 6 листов станет записано по 18 разновидностей заключений, а всего станет 108 разновидностей.



1.3 Функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом. Этапы ФСА

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный способ разрешает при его проведении использовать систему способов. ФСА подключает надлежащие рубежи: предварительный, информационный, аналитический, креативный, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На предварительном рубеже ведется всеохватывающее обследование состояния изготовления и управления организацией, исполняется выбор объекта ФСА, ориентируются определенные задачи проведения анализа, оформляются рабочий проект и приказ о проведении ФСА. Тут применяются способы: самообследования, интервьюирования, фото рабочего дня, анкетирования и т.п. Наринформационном рубеже исполняются сбор, классификация и исследование сведений, характеризующих систему управления персоналом или же отдельные ее подсистемы, а еще данные по подобным системам, передовому опыту улучшения управления. Тут применяются те же способы, собственно что и на предварительном рубеже. Аналитический период считается более трудозатратным. На нем исполняются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ активных взаимосвязей меж отрядами аппарата управления, рассчитываются издержки на выполнение и степень свойства функций. Тут ориентируются уровень значительности функции и предпосылки их несоответствия уровню расходов и свойства воплощения функций. Выявляются лишние, вредные, нехарактерные, дублируемые функции. Формулируются задачи по розыску мыслях и стезей улучшения системы управления персоналом.

На предоставленном рубеже применяются способы анализа, приведенные в табл. 3 (см. Приложение).

На творческом этапе исполняются выдвижение идей и методик выполнения функций управления, формулирования на их базе разновидностей реализации функций, предшествующая оценка и отбор более целесообразных и настоящих из них. С целью нахождения вполне вероятно наибольшего числа разновидностей стезей улучшения системы управления персоналом рекомендовано применить надлежащие способы: креативных совещаний, корпоративного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др.

Выбор способов розыска мыслях исполняется исходя из индивидуальностей объекта анализа и определенных обстановок, сформировавшихся в процессе выполнения функций управления. На исследовательском этапе изготавливаются доскональное описание всякого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор более оптимальных из их для реализации. На предоставленном этапе разрабатывается план системы управления персоналом со всеми важными обоснованиями. План имеет возможность обхватывать всю систему управления персоналом или же отдельную подсистему, отряд. От нрава объекта проектирования находится в зависимости трудозатратность и продолжительность разработки плана. Тут применяются способы обоснования, приведенные в табл. На рекомендательном рубеже исполняются анализ и заявление плана системы управления ФСА и принимается заключение о порядке его внедрения. Оформляется и утверждается план-график внедрения назначений ФСА.

На этапе внедрения итогов ФСА ведется социально-психологическая, компетентная, материально-техническая подготовка к внедрению. Тут разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения плана, исполняются изучение, переподготовка и увеличение квалификации персонала, дается оценка финансовой производительности ее реализации. Как видать из примера, способы анализа и возведения системы управления персоналом органично вписываются в логику рубежей проведения ФСА, собственно что разрешает выстроить их в систему.



2. Индивидуальный план работы ООО «Форма»

2.1 Общая характеристика ООО "Форма"

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Форма" было сотворено в 1995 году. Это размеренная, оживленно развивающаяся компания. Во главе ее стоят мастера, персонал - квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, возымевшие особое образование и имеющие большущий навык работы.

Главным направлением работы ООО "Форма" считается транспортная логистика. Располагая роскошным опытом, ООО "Форма" гарантирует высококачественное и своевременное техническое сервис личных планов. Говоря о структуре управления ООО "Форма" возможно заявить, собственно что управление находится в зависимости от формы юридического существования организации.

ООО "Форма" представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е - это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой поделен на доли конкретных объемов. Величина доли всякого члена замечен в учредительных документах. Количество учредителей составляет 5 человек. 1. Обязанность членов. Члены не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в границах стоимости собственных вкладов. 2. Учредительные бумаги. На ООО "Форма" организационную базу юридического оформления составляют 2 ведущих документа:

- Учредительный контракт, который подписывается всеми учредителями.

- Статут, который утверждается учредителями.

3 Управление. Высочайшим органом управления считается сплошное собрание членов. Исполнительным органом управления считается Директор. 4. Право выхода из приятельства. Члены имеют все шансы выйти из общества в любое время независимо от согласия иных членов. Член имеет возможность передать собственную долю другому частнику, в случае если не запрещается уставом, то третьему лицу.

Коммерческое управление реализуют рекламную стратегию фирмы, воплотит в жизнь заключение и аккомпанемент соглашений с поставщиками, создает и ведет нормативную основание по труду. Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного сервиса. Финансово - экономическое управление увлекается экономической отчетностью и предоставлением докладов в надлежащие организации, а еще держит под контролем денежные потоки компании, и распределяет их в согласовании со стратегическим намерением фирмы. Управление менеджмента планов отвечает за научную обоснованность избранной стратегии управления и финансового становления фирмы. Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, увлекается технической проверкой поступающих в перепродажу машин на недоступность брака, на подлинность торговой марки и на соотношение притязаний, которые предъявляет отечественное законодательство к аналогичным обликам предложений.

Экономическое положение ООО "Форма" характеризуется системой характеристик, отображающих присутствие, размещение, внедрение денежных ресурсов фирмы и всю производственно-хозяйственную работу фирмы. Ведущей формой при анализе денежного состояния считается баланс. Сообразно деятельным нормативным документам баланс в реальное время оформляется в оценке нетто (учет ведущих средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Результат баланса даёт приблизительную оценку суммы средств, оказавшихся в постановлении фирмы. Изучать структуру и динамику денежного состояния фирмы комфортно при поддержке сравнительного аналитического баланса.

Анализ системы управления персоналом и денежного состояния фирмы по проведенным создателем показателям демонстрирует, собственно что на предприятии сотворена действенная система управления персоналом, аномалия от фактической и планируемой количества кадрового состава не значимо. Это разрешает нам устроить вывод, собственно что на ООО "Форма" трудятся мастера не лишь только финансового, но и управленческого характера.

2.2 Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ООО "Форма", можно заявить, собственно что состоит он из 26 человек, охватывая генерального директора. В случае если говорить о распределенности трудящихся по функциям и управлениям, то мы получим надлежащую картину: Коммерческое управление. (6 человека, охватывая генерального директора), инженерное управление (6 человека), финансово - экономическое управление (4 человека), управление менеджмента планов (3 человека), техническое управление (7 человек). Для такого дабы охарактеризовать структуру персонала фирмы и его мастерски - квалификационный степень используем вблизи запасных материалов, между коих наиболее информативными оказались личностные дела сотрудников и статистика фирмы. Приобретенные данные были сведены в надлежащую таблицу.

Таблица 1

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО "Форма"

-	Величина показателя	-
Показатель	в 2018 году	в 2019 году
-	Человек	Человек
Руководители высшего звена	1	1
Руководители среднего звена	4	4
Специалисты	4	6
Служащие	5	7
Рабочие	10	6
Всего:	24	26
Мужчины	18	15
Женщины	6	11
Работающие пенсионеры	1	2
от 45 лет до пенсионного возраст	4	6
от 35 до 45 лет	15	10
от 25 до 35 лет	3	6
до 25 лет	1	2
два высших, аспирантура, докторантура	0	0
высшее образование	16	18
среднее специальное	6	7
общее среднее	2	1
неполное среднее	0	0

Из приведенных данных можно увидеть, собственно что категория служащих, чья компетентная подготовка больше года, за отчетный этап видно поменялась, идет желание на cнижение с 27% до 22%, а категория сотрудников, компетентная подготовка коих основывается на высочайшем образовании, увеличилась на 7% и составила 27% от совместного количества работающих. Это беседует о том, собственно что сотрудники увеличивают собственную профессиональную подготовку, переходя из одной категории в иную. В других категориях происходят малозначительные шатания.



3. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом

По моему мнению в ООО "Форма", ведущей проблемой в системе управления персонала считается психическая неудовлетворенность персонала рабочей бытом. Не проводя особых психических изучений, возможно устроить кое-какие промежные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Ведущей проблемой системы управления персоналом считается неблагоприятная психическая обстановка, основная к напряженности и конфликтным обстановкам. Психический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей и к общему занятию, данным все же не исчерпывается. Он безизбежно воздействует и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в собственную очередь имеет возможность проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом предоставленного коллектива. Этим образом, климат имеет место быть конкретным образом и в отношении всякого из членов коллектива к самому для себя. Последнее из отношений кристаллизуется и конкретную историю - социальную форму самоотношения и самосознания личности..

Любой из членов коллектива на базе всех иных характеристик психического климата производит в для себя отвечающее данному климату понимание, восприятие, оценку и чувство собственного "я" в рамках предоставленной определенной общности людей. Нередко в коллективе бывают замечены люди, которые недовольны какими-либо качествами деятельности коллектива или же отдельных личностей.

В данном случае собственная вражда, лишняя принципиальность и т.п. имеют все шансы послужить предпосылкой или же предлогом для появления инцидента. Для того, дабы выправить имеющееся плохое состояние на предприятии, нужно создать ряд мер, способствовавших бы увеличению корпоративной культуры в целом и понижению числа инцидентов в коллективе в частности. Есть некоторое количество действенных методик управления конфликтной историей. Не идет по стопам считать предпосылкой инцидентов несложное отличие нравов, но, естественно, и оно имеет возможность замерзнуть единой предпосылкой конфликтной истории, но в общем случае это всего только раз из моментов. Надо начать с анализа фактических оснований, а вслед за тем использовать подобающую методику. В качестве метода, предотвращающего само возникновение конфликтных обстановок, создатель предоставленной работы приглашает применить способ межличностного контакта, который носил бы санкционированный нрав. Проект аналогичных событий возможно предположить в облике следующий таблицы

Таблица 2

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста,День Лешего, Праздник урожая, и тд)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить "День сгоревшей лампочки"	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца,День матери,День защиты детей)	День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября,День защиты детей - 1 июня.	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Данный проект считается примерным, принципиально при его реализации не перестараться с частотой проведения аналогичных событий, например как это также вызывает вспомогательную утомление в коллективе, и в соответствии с этим составление неблагоприятного дела к работе. Между личных методик заключения конфликтных обстановок и улучшению психической быта в коллективе можно отметить: составление общеорганизационных всеохватывающих целей. Действенное воплощение данных целей настятельно просит общих усилий двух или же больше сотрудников, отделов или же групп.

Мысль, лежащая в базе данной методики - адресовать старания всех членов на достижение совместной цели; - выработка межличностных стилей разрешения инцидентов, между коих манера уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решение проблемы. Подводя результат, можно сделать вывод, собственно что персонал организации и его инструкция, автономно от количества группы обязаны всякий раз припоминать о значимости позитивного морально-психологического климата в коллективе, осознанно возводить свое поведение и избирать более подходящий манера управления коллективом для увеличения производительности рабочего процесса и рентабельности всего фирмы. А подчиненные рвались к нововведениям и улучшениям, было желание трудиться и быть востребованным.

Заключение

В заключении нужно добавить, собственно что одной из наиглавнейших задач на современном рубеже становления экономики большинства государств мира и РФ считается неувязка в области работы с персоналом. Сейчас почти все фирмы среднего бизнеса серьезно думают о разработке в собственной структуре настоящей службы персонала. Времена, когда начальник фирмы сам и выбирал, и изучал, и платил всем работникам, все более уходят в прошлое. Главы помаленьку делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и собственным заместителям, и кадровикам. Но проблем в данной области у фирм делается все больше: претенденты предъявляют очень высочайшие запросы, но сами не отвечают и мало важному уровню; сотрудники пожалуются на нечеловеческие обстоятельства труда: в компаниях бывают замечены интриги, на которые уходят все силы персонала; работники меняют места работы как перчатки, а работодатели не понимают чем их удержать. Избегать вопросы централизованного управления персоналом более не содержит значения. Для сего нужно делать полновесную службу персонала, а не отдел кадров из двоих человек. А выстроить службу с нулевой отметки, и не совершенную, а как раз ту, которая необходима фирме на сегодняшний момент, - задача сложная. Ответив на вопросы как возводить управление предприятием и каким обязан быть метод управления, они получают ответ на вопрос, собственно что и в каком виде нужно принимать во внимание для его реализации.

В итоге анализа обнаружилось, собственно что ООО "Форма"- это благополучно работающая лизинговая фирма, которая владеет высочайшими конкурентоспособными превосходством, впрочем, на фоне удачного финансового благоденствия, на предприятии имеется текучка кадрового состава. В ходе проделанного изучения всевозможных сфер функционирования системы управления персоналом, я пришел к выводу о том, собственно что этот прецедент связан до этого всего с психической неудовлетворенностью персонала ходом рабочей деятельности. Как рекомендация, было выделен и составлен проект мероприятий, который содействовал бы разряжению интенсивной психической обстановке в фирме, и улучшению межличностных отношений меж персоналом.



Список литературы

1. Гражданский Кодекс РФ // СПС «Консультант - плюс».

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации // СПС «Консультант - плюс».

3. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» (ПБУ 6/01), утвержденное приказом Минфина России от 30.03.2001 года №26 н.

4. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2017.- 426 с.

5. Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учеб. пособие. СПб.: "Изд-во Михайлова В.А.", 2018.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: ЮристЪ, 2013. 495с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс - М. 2019.

8. Ворст Й., Ревентлоу П.Экономика фирмы: Учеб/Пер. с датского А.Н. Чеканского, О.В. Рожденствнского.М.: Высш.шк., 2019. 272 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное изд.М.: ЮНИТИ, 2018. 480с.

10. Грибова Ю.Н., Мищенко И.К., Мостовая Т.В., Полтарыхин А.Л. Экономика организаций (предприятий) / Барнаул: изд-во АлтГАУ, 2016.

11. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2017.

12. Гончаров В.В.Руководство для высшего управленческого персонала. опыт лучших промышленных фирм США, Японии и Зап. Европы. В двух томах. Том 2. М.:МНИИПУ, 2017. 736 с.

13. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М: Изд-во МИК, 2018.

14. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. С.-Пб.: Специальная литература, 2017.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов - 4-е изд., испр. Н.Новгород: НИМБ, 2013.720с.

16. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник. М.:изд-во «Экзамен», 2018.

17. Ивановская Л.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом, М.: Издательство «Экзамен», 2016.

18. Комаров Е.И., Жданкин Н.А.. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала // Управление персоналом, 2016, N 23

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом, Учебник, М.:ИНФРА-М, 2020.

20. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2020.

21. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. М.:ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2016. 192с.

22. Мищенко И.К., Гурьевских В.В. Современные методы управления предприятиями реформируемой экономики: монография. Барнаул, 2015

23. Румянцева Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие. М: Инфа-М, 2015 - 347с.

24. Сергеев И.В. Экономика предприятия.М.: Финстатинформ, 2017

25. Сербинский В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие М., 2019.

26. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., Акалис, 2018.

27. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом, М., 2020.

28. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.Швандара; 3-е изд., переработанное и дополненное.М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019.

29. Электронные образовательные программы 1С: Образование. «Экономика и право» - 2 диска.

30. Штатное расписание ООО «ОльТаМар» за 2016 год.



Приложение

Таблица 3

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование, Интервьюирование беседая, Активное наблюдение, рабочего дня, Моментные наблюдения, Анкетирование, Изучение документов, Функционально-стоимостного анализа	Системный, Экономический, Декомпозиция, Последовательной подстановки, Сравнений, Динамический, Структуризации целей, Экспертно-аналитический, Нормативный, Параметрический Моделирование,Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения	-
Аналогий, Сравнений, Нормативный, Экспертно-аналитический, Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта. Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных

Размещено на Allbest.ru