Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГБОУ ВО «Красноярский государственный аграрный университет»

Институт экономики и управления АПК

Кафедра Государственное, муниципальное управление и кадровая политика

Дисциплина «Экономика управления персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

тема: Управление повышением квалификации персонала в АО АПХ «АгроЯрск»

Выполнил Студент (ка) группа M 33.1-16z

Вайгант Екатерина Владимировна

Принял преподаватель профессор, д.э.н.,

Доцент Фролова Ольга Яковлевна

Красноярск 2020



Содержание

управление квалификация персонал компетенция

Введение

1. Организационно-экономический анализ деятельности организации

1.1 Организационно-управленческая структура организации

1.2 Анализ социально-трудовых отношений

1.3 Анализ системы повышения квалификации персонала в организации

2. Организационно-экономическое обоснование мероприятий по управлению персоналом АО АПХ «АгроЯрск»

2.1 Теория формирования профессиональных компетенций

2.2 Экономическая эффективность затрат на образование персонала

Выводы и предложения

Библиографический список



Введение

Главным источником благосостояния человека и качество жизни людей является труд и капитал. Соединяя в процессе труд и капитал, человек создает все материальные и духовные ценности, развивает свои профессиональные способности и трудовой потенциал. Управление персоналом в любой организации является на столько эффективным, на сколько ее сотрудники умело и полно используют свой трудовой потенциал, все свои умственные, физические и предпринимательские способности в осуществлении главных экономических и организационных целей, стоящих перед предприятием. Между трудовым потенциалом, результатом труда и уровнем жизни человека существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующее изменение всех остальных. Трудовой потенциал человека имеет свои границы, определяемые его умственными и физическими способностями, нравственными и интеллектуальными качествами, и другими личными характеристиками.

Одной из главных проблем управления трудовыми ресурсами является низкaя эффективность использования трудового потенциала персонала организации. Развитие и использование трудового потенциала в настоящее время становится важнейшим фактором роста эффективности организации любой сферы, повышения уровня адаптации организаций к динамичной внешней среде и обеспечения их конкурентоспособности. Повышение эффективности управления организаций в первую очередь предполагает использование новых подходов, основанных на формировании и развитии механизма управления с учетом состояния и перспектив развития человеческого капитала организации.

Актуальность исследования темы объясняется необходимостью повышения эффективности использования трудового потенциала персонала организации, как важнейшего фактора роста производительности труда и качества услуг.

Предмет исследования - трудовой потенциал персонала организации.

Объект исследования является - АО АПХ «АгроЯрск».

Цель курсовой работы - проанализировать экономику управления трудовым потенциалом организации на примере АО АПХ «АгроЯрск».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Провести организационно-экономический анализ деятельности организации.

2. Провести организационно-экономическое обоснование мероприятий по развитию трудового потенциала организации.

В качестве источников информации выступили нормативные и методические материалы, локально-нормативные акты АО АПХ «АгроЯрск».



1. Организационно-экономический анализ деятельности организации

1.1 Организационно-управленческая структура организации

Закрытое акционерное общество АПХ «АгроЯрск» создано в соответствии с законодательством Российской Федерации и действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах» и других законов, нормативно-правовых актов РФ.

Адрес нахождения общества: 663047, Красноярский край, Сухобузимский район, с. Высотино, ул. Центральная, 3.

АО АПХ «АгроЯрск» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и другие счета, круглую печать, содержащую его фирменное наименование на русском языке. АО АПХ «АгроЯрск» приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. АО вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. АО отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, а его акционеры несут риски по обязательствам обществам в пределах стоимости принадлежащих им акций.

АО действует в условиях полной самостоятельности и самоуправления, хозрасчёта и самофинансирования, на основе демократических принципов.

История АПХ «АгроЯрск» началась в 2010 году, когда в состав агрохолдинга вошло сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Агрофирма «Маяк». Трехлетний опыт работы оказался достаточно успешным и было принято решение включить в состав агрохолдинга граничащее землями предприятие СПК «Шилинское». Высшим органом управления Общества является генеральный директор Домнин Игорь Анатольевич. Доля общества на соответствующем сегменте рынка в разрезе основных видов деятельности мала. Основным видом деятельности ЗАО АПХ «АгроЯрск» является смешанное сельское хозяйство: - производство молока; - производство мяса; - производство зерна; - переработка вышеперечисленной продукции (молочная продукция, мясные полуфабрикаты, мука и хлебобулочные изделия); - хранение; - сбыт. Размер посевных площадей составляет 30 тыс. га. Так же в хозяйстве агрокомплекса имеется 4500 голов КРС и 2100 голов дойного стада, за которым производится особый уход, благодаря которому производство молока составляет 30 тонн в сутки. Среднесписочная численность работников на 2016 год - 209 человек. В основе стратегии агрохолдинга лежит ориентированность на долгосрочный рост бизнеса, внедрение и развитие инновационных технологий 38 в производстве, маркетинге и дистрибуции натуральной продукции, расширение и укрепление партнерской сети. Организационную структуру «АгроЯрска» следует отнести к линейно-функциональной (рисунок 1 ).



Рисунок 1 Организационная структура АО АПХ «АгроЯрск»

«АгроЯрск» имеет высококвалифицированный штат сотрудников. В составе персонала люди - профессионалы своего дела, эффективную деятельность которых обеспечивает грамотно подобранный аппарат управления. Особенностями функционирования ЗАО АПХ «АгроЯрск» являются следующие аспекты деятельности: - должны поддерживаться определенные условия содержания животных для высокого качества мясного производства и молочной продукции, например, адаптация на местности и в саде молочной коровы может занимать до трех лет; - хранение и доставка продукции должны быть полностью продуманы и выстроены таким образом, чтобы продукт попадал к потребителю сохраняя все свои лучшие свойства, свежесть и презентабельный вид; - необходимость обеспечивать и поддерживать хорошее состояние и качество почвы для посевов зерновых культур. Только в обработанной, удобренной и плодородной почве может созреть урожай высокого качества и в достаточном объеме; - достижение максимальной экологичности продуктов. Важной особенностью деятельности является стремление к натуральным и экологичным продуктам деятельности агрохолдинга, а именно избегание добавок, консервантов, препаратов для ускоренного роста скота, различных химикатов, антибиотиков и т.д.; - так же, поскольку переработка производимого сырья является частью деятельности, ей уделяется особое внимание, уровень технологий поддерживается на высшем уровне, как и квалификация персонала, который занимается данным направлением. 39 Компания «АгроЯрск» занимающаяся смешанной сельскохозяйственной деятельностью представляет свое видение как максимальную сосредоточенность на максимизации объемов выпуска продуктов производства и переработки, и делает акцент на том, чтобы продукция была произведена собственными силами и имела высокий уровень качества и натуральности. Важнейшей целевой группой для фирмы являются жители красноярского края с уровнем дохода начинающимся от минимального и выше. Миссия АПХ «АгроЯрск» заключается в том, чтобы способствовать повышению качества жизни людей предлагая натуральные и полезные продукты питания. Ежедневно продукты, производимые на АПХ «АгроЯрск», покупают десятки тысяч покупателей, которые заботятся о своем здоровье и здоровье своих близких. «Качество жизни» в миссии - это: - работа, которая приносит удовлетворение, финансовые возможности и профессиональную самореализацию; - питание, которое позволяет вести здоровый образ жизни; - здоровье и благополучие семьи, которые являются высшей ценностью в современном мире. Первоочередными целями АО АПХ «АгроЯрск» является обеспечение потребителя продукцией высокого качества, развитие агрокомплекса, рост объемов производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции [1].

В основе стратегии агрохолдинга лежит ориентированность на долгосрочный рост бизнеса, внедрение и развитие инновационных технологий в производстве, маркетинге и дистрибуции натуральной продукции, расширение и укрепление партнерской сети. 40 На сегодняшний день, АО АПХ «АгроЯрск» успешно функционирует и развивается, являясь достаточно узнаваемой компанией Красноярского края и использует стратегию сохранения имеющейся позиции на региональном рынке и поддержания высокого качества продукции.

На сегодняшний день, ЗАО АПХ «Агроярск» успешно функционирует и развивается, являясь достаточно узнаваемой компанией Красноярского края и использует стратегию сохранения имеющейся позиции на региональном рынке и поддержания высокого качества продукции. Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО АПХ «АгроЯрск» приведены в (таблице 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО АПХ «АгроЯрск»

Наименование показателей	2017г.	2018г.	2019г.	Изменения
				Абсолютные	Темп роста
				2019-2018г.	2019-2017г.	2019-2018г.	2019-2017г.
Выручка, тыс. руб.	316176	364282	405749	41467	89573	111,38	128,33
Себестоимость, тыс. руб.	292794	337837	317171	-20666	24377	93,88	108,33
Прибыль от реализации, тыс. руб.	23382	26445	34624	8179	11242	130,93	148,08
Фонд оплаты, тыс. руб.	80284	85604	93497	7893	13213	109,22	116,46
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	423047	378640	356829	-21811	-66218	94,24	84,35
Затраты на 1 руб., тыс. руб./тыс. руб.	0,93	0,93	0,78	-0,15	-0,14	84,29	84,41
Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	0,75	0,96	1,14	0,18	0,39	118,19	152,14
Выработка на одного рабочего, тыс. руб./чел.	584,43	987,21	1237,04	249,83	652,61	125,31	211,67
Средняя з/п, тыс. руб./чел.	148,40	231,99	285,05	53,06	136,65	122,87	192,08
Рентабельность продаж, %	0,07	0,07	0,09	0	0	117,55	115,39

Выручка от реализации продукции в 2019 году по сравнению с 2018 годом больше на 41 467 тыс. руб. или на 11,38%. А по сравнению с 2017 годом выручка увеличилась на 89 573 тыс. руб. или 28,33%. 41 Себестоимость продукции в отчетном году по отношению к прошлому уменьшилась на 20 666 тыс. руб. или 6,12%, а по отношению к позапрошлому году выросла на 24 377 тыс. руб. или 8,33%. Следует отметить, что выручка по сравнению с себестоимостью растет быстрее. Прибыль от реализации продукции в 2016 году на 8 179 тыс. руб. или 30,93% больше чем в 2018 году, и на 11 242 тыс. руб. или на 48,8% больше чем в 2017 году. Фонд оплаты труда в 2019 на 7 893 тыс. руб. (9,2%) больше, чем в прошлом году, и на 13 213 тыс. руб. (16,5%) больше, чем в позапрошлом. Выработка на одного рабочего в 2016 году на 249,83 тыс. руб./чел. (+25,31%) больше, чем в 2018 году, и больше, чем в 2017 году на 652,61 тыс. руб./чел. или 111,67%. Средняя заработная плата на предприятии в 2016 году по сравнению с 2015 выросла на 53,06 тыс. руб. (+22,87%), а если сравнивать с позапрошлым годом, то з/п увеличилась на 136,65 тыс. руб. (+92,08%). Стоимость основных производственных фондов в отчетном году по сравнению с 2018 годом незначительно снизилась, а по сравнению с 2017 уменьшение составило 66 218 тыс. руб. (-15,65%). Затраты на 1 руб. работ в отчетном году на 0,15 или на 15,71% меньше 2015 года, а если сравнивать с позапрошлым, они уменьшились на 0,14 или 15,59%. Фондоотдача в 2019 году по отношению к предыдущему увеличилась на 0,18 или на 18,19%, а по отношению к позапрошлому году увеличение составило 0,39 или 52,14%. Рентабельность продаж в отчетном году, относительно 2018 года демонстрирует рост на 0,02%, темп роста составил 17,55%, относительно 2017 года показатель так же увеличился на 15,39%.

1.2 Анализ социально-трудовых отношений

В рамках анализа социально-трудовых отношений проанализируем структуру персонала АО АПХ «АгроЯрск» за последние три года. Это также будет совмещать в себе анализ количественных характеристик трудового потенциала АО АПХ «АгроЯрск».

Таблица 2

Структура персонала АО АПХ «АгроЯрск» по категориям

Категории персонала	2017г.	2018г.	2019г.	2019 г. к 2017 г., %
	чел	чел	чел
Всего	51	55	57	111,7
Руководители	7	8	8	114,29
Специалисты	6	7	7	116,67
Рабочие	33	35	37	112,12
Служащие	5	5	5	100

Численность персонала увеличилась на 6 человек, темп прироста тем самым составил 111,7. Рабочие занимают наибольшую долю персонала - 64,9 % в 2019 году, что обусловлено спецификой деятельности организации.

Далее проанализируем структуру персонала АО АПХ «АгроЯрск» по полу (таблица 3).



Таблица 3

Структура персонала АО АПХ «АгроЯрск» по полу

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019 г. к 2017 г., %
Всего	51	55	57	111,7
Мужчины	35	37	37	105,7
Женщины	16	18	20	125

В структуре персонала по полу преобладают мужчины. В процентном соотношении доля мужчин в общей численности персонала составила в 2019 году -64,9%. Далее проанализируем структуру персонала АО АПХ «АгроЯрск» по возрасту (таблица 4).

Таблица 4

Структура персонала АО АПХ «АгроЯрск» по возрасту

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019 г. к 2017 г., %
Всего, чел.	51	55	57	111,7
18-30 лет	24	28	29	120,8
31-40 лет	27	27	28	103,7
41-50 лет	-	-	-	-
51-60 лет	-	-	-	-

В динамике сокращается численность персонала в возрасте 31-40 лет (на 1 человека), а так же численность персонала в возрасте 41-50 и 51-60 отсутствует. Большая часть персонала АО АПХ «АгроЯрск» - сотрудники в возрасте 18-30 лет. Доля численности данной категории составляет 50,8 %. Далее проанализируем структура персонала АО АПХ «АгроЯрск» по образованию в динамике (таблица 5).



Таблица 5

Структура персонала АО АПХ «АгроЯрск» по уровню образования

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019 г. к 2017 г., %
Всего, чел.	51	55	57	111,7
Высшие образование	15	15	18	120
Среднее профессиональное	36	40	39	108,3

Преобладающая часть персонала АО АПХ «АгроЯрск» имеет среднее профессиональное образование - 68,4%.. Далее проанализируем структуру персонала АО АПХ «АгроЯрск» по стажу работы (таблица 6).

Таблица 6

Структура персонала АО АПХ «АгроЯрск» по стажу работы в организации

Категория	2017г.	2018г.	2019г.	2019 г. к 2017 г., %
Всего, чел.	51	55	57	111,7
До 1 года	4	4	5	125
1-3 лет	11	13	13	118,1
3-10 лет	25	27	28	112
Свыше 10 лет	11	11	11	100

Структура персонала по стажу работы существенно изменилась, в частности, в динамике увеличилась численность персонала свыше 3-10 лет, что является достаточно положительным фактором, поскольку чем выше стаж работы, тем выше профессионализм сотрудников. Проанализируем движение персонала в АО АПХ «АгроЯрск» (таблица 7).



Таблица 7

Движение персонала в АО АПХ «АгроЯрск»

Показатель	Годы	Абсолютное отклонение 2019-2017(+/-)	Темп роста 2019-2017 (%)
	2017	2018	2019
Среднесписочная численность, чел.	51	55	57	+6	111,7
Количество принятого на работу персонала	6	9	13	+7	216,6
Количество уволенных работников	1	0	2	+1	200
Количество работников, уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины	1	0	1	+1	100
Коэффициент оборота по приему	0,117	0,163	0,228	0,111	194,8
Коэффициент текучести кадров	0,196	0	0,350	0,154	178,5

В динамике в АО АПХ «АгроЯрск» на протяжении всего периода имеет место высокий коэффициент оборота по приему.



1.3 Анализ системы повышения квалификации персонала в организации

Основными целями анализа трудовых ресурсов предприятия являются: - изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным показателям; - оценка интенсивности, экстенсивности и эффективности использования персонала на предприятии; - выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия. Источниками информации для проведения данных расчетов является план по труду, данные табельного учета и отдела кадров.

Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников АО АПХ «АгроЯрск» занимается исполнительный директор. Согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.

Важнейшим фактором эффективной работы АО АПХ «АгроЯрск» является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширном диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

Использовать результаты оценки труда и персонала. Выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

Анализировать план технического обновления;

Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, проходящих на работу в организацию;

Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников;

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории, АО АПХ «АгроЯрск» внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным, еще одно преимущество внутреннее - это то, что предприятию не приходится за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации. Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющийся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестации). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружится не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в граче «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и панов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

1) сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников;

2) организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;

3) изменение в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала;

4) индивидуальные заявки и предложения работников. Если работни заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

5) опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью;

6) изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта. Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым. Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации). Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Таблица 8

Классификация форм обучения в АО АПХ «АгроЯрск»

	Место организации обучения
	Внутри предприятия	Внешний поставщик	Вне предприятия
Групповое обучение	С Отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы,конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	курсы	курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы			Образовательные программы, стажировка
	Без отрыва	Техническая учеба, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютере, дистанционное обучение	Самообучение с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование	Образовательные программы

В АО АПХ «АгроЯрск» используют внутрифирменное обучение. В этом есть своя специфика т.к. внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организованно и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников, но в последние время персонал не воспринимает информацию которую им предоставляют.

На данный момент в организации АО АПХ «АгроЯрск» единственным методом обучения персонала являются собрания, проводимые исполнительным директором либо начальником цеха. Собрания носят ознакомительный характер для новых сотрудников, поступающих в организацию.

Темы собраний:

- знакомство с рабочим местом

-знакомство с коллективом

-знакомство с внутренним распорядком

-знакомство с обязанностями.

Основным недостатком данного вида обучения является его формальный характер, который проявляется в том, что после предоставления устной информации в рамках той или иной темы собрания не осуществляется проверка знаний на практике. В действительности «обученные» сотрудники работают также и практически не применяют полученные знания, что сводит на нет сам факт обучения. Повышение квалификации в АО АПХ «АгроЯрск» не распространяется на другие цеха.

Для определения эффективности системы повышения квалификации персонала и оценки возможных предложений по совершенствованию в АО была проведена методика оценки обучения персонала по модели Д. Киркпатрика, подразумевающую оценку обучения по 4 уровням:

· реакция (как персонал реагирует на обучение);

· обучение (как персонал усвоил знания);

· поведение (как персонал применяет полученные знания);

· результаты (какой достигнут результат по итогам обучения).

Инструмент для оценки первого уровня - лист реагирования (приложение Б). Ниже приведены результаты оценки реакции обученных сотрудников после обучения. Максимальная оценка - 5 баллов. В оценке участвовали 4 повара изготовления п/ф из мяса, которые проходили обучение в 2019 году по всем вышеперечисленным темам собраний (таблица 9).



Таблица 9

Лист реагирования обученных в 2019 году сотрудников АПХ «АгроЯрск»

Вопрос	Оценка обучения сотрудниками в баллах	Средний балл
	№1	№2	№3	№4
Насколько актуальным для Вас было содержание курса?	4	3	4	4	3,75
Приобрели ли Вы на курсе знания и навыки, которые помогут Вам делать Вашу работу эффективнее?	4	5	5	4	4,5
Увидели ли Вы, как именно знания и навыки данного курса применимы в Вашей работе?	5	5	4	4	4,5
Профессионально ли тренер разбирается в предмете?	4	3	3	4	3,5
Насколько эффективны методы, применяемые тренером?	3	3	2	3	2,75

Таким образом, можно сделать вывод, что программа обучения в целом удовлетворительна, однако эффективность такого метода как собрание, проводимое начальником цеха, сотрудники оценивают низким баллом. Стоит отметить, что в рамках обучения вся информация предоставляется устно, без предоставления печатных материалов, и это снижает эффективность, поскольку часть информации забывается.

Инструмент для оценки второго уровня - лист проверки знаний на должность повара изготовления п/ф из мяса(приложение Б). Представим результаты оценки обученных сотрудников в таблице 10.



Таблица 10

Лист проверки знаний повара изготовления п/ф из мяса

Умения	Использованы правильно/неправильно в баллах	Средний балл
	№1	№2	№3	№4
Забота об имидже организации	5	4	4	4	4,25
Умение работать в команде, ориентация на коллективный результат	3	3	3	2	2,75
Клиентоориентированность	4	5	4	4	4,25
Знание продукта и его особенностей	4	4	3	3	3,5
Коммуникабельность	5	4	4	4	4,25
Стрессоустойчивость	4	4	5	4	4,25
Ответственность	4	4	4	3	3,75
Стремление к саморазвитию	4	5	5	4	4,5

Анализируя данные таблицы, становится очевидно, что обучение недостаточно эффективно, поскольку оценка знаний отражает низкий средний балл по показателю как «умение работать в команде» - 2,75 балла. Стоит отметить, что данный аспект крайне важен для организации в целом, поскольку возможности получения большей прибыли за счет командной слаженной работы, организация теряет объём продукции и прибыль. Данная тема является одной из наиболее проблемных в осуществлении производства продукции и требует тщательной практической отработки и разовые собрания, проводимые в АПХ «АгроЯрск» в данном случае абсолютно неэффективны.

Инструмент третьего уровня оценки обучения персонала - оценка поведения персонала по результатам обучения (приложение В).



Таблица 11

Оценка поведения персонала по результатам обучения

Вопрос	Оценка в баллах/процентах	Средний балл/%
	№1	№2	№3	№4
А	1	2	3	4	5
Я получил новые знания во время обучения	7	6	6	6	6,25
Я могу успешно применять на своем рабочем месте полученные знания/умения	5	5	4	4	4,5
Какой процент рабочего времени вы тратите на задачи, которые требуют знаний/умений, представленных в программе обучения?	80%	90%	90%	90%	87,5%
Сколько процентов новых знаний и умений, полученных при обучении, вы напрямую применили в вашей работе?	50%	30%	50%	40%	42,5%
Я смог применять обучение в работе через:	1 неделю	Я не ожидаю никаких изменений от обучения	1 неделю	1 неделю	-
А	1	2	3	4	5
Если вы не смогли успешно применить знания/умения, то почему?	-	Нет возможности	-	-	-
У меня были определенные ожидания перед посещением обучения	7	6	7	7	6,75
После обучения я и мой наставник определили, как я буду применять знания/навыки на рабочем месте	2	1	2	2	1,75
Мне предоставлены адекватные ресурсы для успешного применения обучения в работе	1	1	1	1	1
Ваша удовлетворенность обучением	2	3	3	2	2,5

Анализируя данные таблицы по оценке поведения обученных сотрудников, удалось выявить несколько особенно проблемных аспектов, а именно:

1) Сотрудникам не предоставлены адекватные ресурсы для успешного применения обучения в работе. Этот факт объясняется те, что информация подается устно, без применения наглядных материалов/методичек.

2) По итогам обучения не определены технологии, каким образом полученные знания будут применяться на практике. Суть с водится к тому, что информация по той или иной теме - дана, однако не отработана с помощью деловых игр в рамках которых, обученные сотрудники могли бы попрактиковаться, прежде чем применять без ошибок приобретенные знания в ходе выполнения трудовых обязанностей. Потребность в отработке знаний очень важна, особенно для сотрудников, не обладающих опытом в продажах. Это позволило бы минимизировать их ошибки и не подрывать имидж организации в целом.

И завершающий уровень оценки по модели Д. Киркпатрика - оценка результатов обучения. Данный уровень оценивается посредством анализа бизнес-показателей организации. Для определения эффекта выбраны:

· уровень чистой прибыли организации;

· текучесть персонала;

· удовлетворенность персонала обучением.

Об удовлетворенности персонала обучением можно судить по таблице 9, где последний вопрос предполагает оценку сотрудниками обучения, из возможных максимальных 7 баллов, ответы сотрудников варьируются от 2 до 3 баллов, соответственно, удовлетворенность низкая.

Таким образом, можно сказать, что отсутствие как таковой системы повышения квалификации тормозит развитие организации и не способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.



2. Организационно-экономическое обоснование мероприятий по управлению персоналом АО АПХ «АгроЯрск»

2.1 Теория формирования профессиональных компетенций

Впервые ввел термин «компетентность» в 1959 г. Р. Уйат с целью описать особенности индивидуальности, которые напрямую связаны с отличительным качеством выполнения работы на базе полученной подготовки и высокой мотивацией к ее выполнению, сформированной в процессе обучения. Д. МакКлелланд определяет компетенцию как поведенческую характеристику, которая может быть сформирована посредством обучения и развития [1, c. 54].

Профессиональные компетенции - это знания и навыки, которыми должны обладать работники одной группы должностей или профессий для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей. Основная задача оценки профессиональных компетенций - определение текущего уровня знаний и навыков у сотрудника, а также потенциала для их развития. Требования к уровню владения профессиональными компетенциями задает профиль должности (профессии) [2, c. 118].

Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. Формирование компетенций - система определенных методов, применяемых с целью развития совокупности компетенций персонала до заданного компетентностной моделью уровня.

Этапы формирования модели профессиональных компетенций:

1. План проекта (цели создания модели компетенций, сроки реализации).

2. Создание проектной команды.

3. Проектирование модели компетенций: сбор и анализ информации.

4.Определение уровней моделей компетенции (уровни развития компетенций: низкий, средний, высокий с указанием конкретных навыков подпадающих под каждый уровень).

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности.

Важно отметить, что стандартной модели компетенций не существует. У каждой организации для схожих должностей она может кардинально отличаться. Возможен вариант, когда при составлении профиля компетенции, берётся за основу данные других компаний, но к этому нужно подходить обдуманно. Если, к примеру, взять менеджеров отдела продаж, то следует учитывать, что для продажи сложных технических продуктов и обычных товаров, и услуг будут некоторые совпадения по профилю, но и будут существенные отличия. В разработку профиля компетенций должен быть привлечён HR-специалист и линейные руководители и топ-менеджеры [2, c. 120].

В настоящее время в Российской Федерации согласно ч. 1 ст. 195.3 Трудового кодекса Российской Федерации к применению работодателями в части требований к квалификации обязательны профессиональные стандарты. Характеристики квалификации, которые содержатся в профессиональных стандартах в соответствии с ч. 1 ст. 195.3 ТК РФ, могут использоваться работодателями в качестве основы для определения требований к квалификации работников с учетом особенностей выполняемых ими трудовых функций, обусловленных применяемыми технологиями и принятой организацией производства и труда (ч. 2 ст. 195.3 ТК РФ) [1].

В соответствии с п. 3, п. 7 ст. 2, ст. 4 Федерального закона от 03.07.2016 N 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации» для определения соответствия квалификации работника или лица, претендующего на осуществление определенного вида трудовой деятельности, положениям профессионального стандарта или квалификационным требованиям, установленным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, проводится независимая оценка квалификации. Порядок проведения независимой оценки квалификации установлен ч. 2 ст. 1 Закона N 238-ФЗ [2].

Типовая структура профессионального стандарта включает следующие компоненты:

1) Профессиональные функции, раскрывающие должностные обязанности работника и границы его компетенций. При проектировании профессионального стандарта в качестве источника выделения профессиональных функций выступают утвержденные отраслевыми министерствами квалификационные характеристики и должностные инструкции работников.

2) Профессиональные задачи, призванные детализировать содержание деятельности специалиста посредством выявления как общепринятых, так и корпоративных требований к выполнению профессиональной функции специалиста.

3) Профессионально-значимые качества личности, обеспечивающие развитие и самореализацию в профессии, а также формирование адекватной профессиональной самооценки.

4) Профессиональные и личностные компетенции, представляющие собой обобщенные способы действий, которые позволяют обеспечить продуктивное решение профессиональных задач. Именно данный блок профессионального стандарта включает целый набор компетенций и напрямую определяет содержание профессиональной подготовки специалиста:

- общие (ключевые согласно уровню квалификации);

- специальные (отраслевые требования согласно виду профессиональной деятельности);

- дополнительные (компетенции, обусловленные региональными особенностями деятельности и целями самой личности).

5) Отношение к профессиональной деятельности (направленность, профессиональные и социальные позиции, установки личности, ее ценности и нормы).

6) Опыт решения определенных профессиональных задач в качестве показателя уровня владения профессиональными и личностными компетенциями. Для проектирования содержания и технологий профессиональной подготовки значимым является характер этого опыта:

- ознакомительный;

- репродуктивный (выполнение деятельности по инструкции, образцу, под руководством);

- продуктивный (самостоятельное выполнение деятельности);

Отраженные в профессиональном стандарте компетенции, профессиональные и личностные качества позволяют сформировать минимально необходимые требования к профессиональному уровню работников с учетом обеспечения качества и производительности выполняемых работ в определенной отрасли экономики Профессиональный стандарт выступает в качестве компетентностной модели профессиональной деятельности, основной целью которого является понимание цели, содержания и результатов профессиональной подготовки специалиста согласно специфике и содержанию конкретной профессиональной деятельности [3, c. 191].

В частности, требования к квалификации:

Животновод- в соответствии с пунктом 16 Правил разработки и утверждения профессиональных стандартов, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 22 января 2013г. №23 [Приложение А];

В состав функций входят:

1. Поддержание чистоты в животноводческих помещениях;

2.Дезинфекция животноводческих помещениях для обеспечения ветеринарно- санитарной безопасности;

3. Контроль физиологического состояния животных для поддержания и защиты их здоровья;

4.Выполнение работ по содержанию и ежедневному уходу за животными;

5.Выполнение работ по безопасности перемещению и выпасу животных;

6.Проведение маркированию животных с целью их идентификации и учета;

7.Прием родов у животных.

Таким образом, удалось определить сущность профессиональных компетенций, этапы формирования модели компетенций, а также проанализировать требования законодательства относительно требований к квалификации персонала организаций и сущность профессионального стандарта, выступающего в качестве компетентности модели профессиональной деятельности.

2.2 Экономическая эффективность затрат на образование персонала

В качестве затрат на образование персонала в АО АПХ «АгроЯрск» выступят:

1. Повышение квалификации персонала:

· тренинг «работа с возражениями».Стоимость 6 тыс. руб. за одного участника в Центре «Агрофирма «ТРИО»г. Красноярск. Количество участников - 4 человека.

· тренинг «командообразование». Стоимость 16 тыс. руб. за одного участника в компании Учебный центр практического животноводства «Школа действия». г. Красноярск. Количество участников - 1 человек. Цель школы -- предоставить широкие теоретические и практические знания по актуальному животноводству, ознакомить с принципами, на которых организовано современное молочное производство, включая его компьютеризированную систему учета

2. Внедрение системы дистанционного обучения (СДО) посредством приобретения платформы LMS Moodle, предусмотренной для обучения персонала коммерческих организаций. Стоимость платформы 420 тыс. руб.

Основная задача внедрения СДО - устранение проблемы использования неэффективных методов обучения персонала (собраний для персонала). Благодаря СДО все программы обучения будут храниться в одном месте и при необходимости каждый сотрудник сможет вернуться к тем или иным материалам и ознакомиться с ними вновь.

Преимущества использования платформы LMS Moodle:

· простота (доступна в администрировании и использовании);

· хранение результатов (массовые аттестации, учет компетенций, история выполненных тестов);

· стабильность (регулярные обновления и отладки системы);

· расширяемость и масштабируемость (возможность увеличения количества модулей);

· вариативность (возможность учета специфики деятельности организации, корректировка веб-интерфейса в соответствии с корпоративным стилем).

Общая сумма затрат на образование персонала в ООО «Красноут» составит 460 тыс. руб.



Выводы и предложения

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

В курсовой работе проведен анализ управления повышением квалификации персонала на примере АО АПХ «АгроЯрск».Вид деятельности - оптовая и розничная торговля офисной техникой и оборудованием.

Организационная структура организации является линейно-функциональной. Численность персонала АО АПХ «АгроЯрск» составляет 57 человека. В структуре персонала по полу преобладают мужчины 37 человек в 2019 году. Численность персонала в динамике увеличилась на 7 человек, темп роста составил 216,6 %. Основная доля персонала - сотрудники в возрасте 26-30 лет. Преобладающая часть персонала АО АПХ «АгроЯрск» имеет средне профессиональное образование -68,4%. в 2019 году. В динамике увеличилась численность персонала со стажем 3-10 лет, что является достаточно положительным фактором, поскольку чем выше стаж работы, тем выше профессионализм сотрудников. Текучесть персонала в 2017 году составила 0,196, в 2018 году -0,350, в 2019 году -0,154.

В АО АПХ «АгроЯрск единственным методом обучения персонала являются собрания, проводимые начальником отдела продаж для менеджеров розничных и оптовых продаж. Собрания носят ознакомительный характер для новых сотрудников, поступающих в организацию на должность менеджера по продажам. Основным недостатком данного вида обучения является его формальный характер, который проявляется в том, что после предоставления устной информации в рамках той или иной темы собрания не осуществляется проверка знаний на практике. В действительности «обученные» сотрудники работают также и практически не применяют полученные знания, что сводит на нет сам факт обучения.

Для определения эффективности системы повышения квалификации персонала и оценки возможных предложений по совершенствованию в АО АПХ «АгроЯрск была проведена методика оценки обучения персонала по модели Д. Киркпатрика в результате которой выявлено:

· использование неэффективных методов обучения персонала (информация подается устно, без применения наглядных материалов/методичек и деловых игр для отработки полученных знаний перед непосредственным выполнением трудовых обязанностей);

· отсутствие у обученных сотрудников таких умений как «коллективная работа» и «работа с возражениями клиентов».

В качестве предложений по совершенствованию предложены:

1. Повышение квалификации персонала.

· тренинг «работа с возражениями» (для менеджеров по продажам);

· тренинг «командообразование» (для начальника отдела продаж).

· Внедрение системы дистанционного обучения (СДО) посредством приобретения платформы LMS Moodle.

Основная задача внедрения СДО - устранение проблемы использования неэффективных методов обучения персонала (собраний для персонала). Благодаря СДО все программы обучения будут храниться в одном месте и при необходимости каждый сотрудник сможет вернуться к тем или иным материалам и ознакомиться с ними вновь.

Общая сумма затрат на образование персонала в АО АПХ «АгроЯрск составит 460 тыс. руб. Окупаемость затрат составит 2 месяца.



Библиографический список

1. 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019)

2. Федеральный закон от 03.07.2016 N 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации»

3. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 5 октября 2015 г. N 687н «Об утверждении профессионального стандарта «Менеджер по продажам информационно-коммуникационных систем».

4. Гладкая, И.В, Становление понятия «профессиональная компетентность» в теории профессионального образования / И.В. Гладкая // Человек и образование. 2017. №3. С. 54-58.

5. Кутузова, А.В. Оценка профессиональных компетенций персонала / А.В. Кутузова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. №2. С.27-31.

6. Лазарев, В.Н. Профессиональные стандарты / В.Н. Лазарев // Ремедиум Поволжье. 2018. №6. С. 189-196.

7. Макущенко, Л.В. Формирование профессиональных компетенций / Л.В. Макущенко // Транспортное дело России. 2018. №1. С. 118-124.

8. Организационная структура АО АПХ «АгроЯрск».



Приложение А

Приказ об утверждении профессионального стандарта «Животновод»



Приложение Б

Лист проверки знаний менеджера по продажам по модели Д. Киркпатрика

Умения	Использованы правильно/неправильно в баллах
Забота об имидже организации
Умение работать в команде, ориентация на коллективный результат
Клиентоориентированность
Знание продукта и его особенностей
Коммуникабельность
Умение разрешать конфликты и разногласия с клиентами
Стрессоустойчивость
Ответственность
Стремление к саморазвитию



Приложение В

Оценка поведения персонала по результатам обучения по модели Д. Киркпатрика

Вопрос	Оценка
1. Я получил новые знания во время обучения	Полностью согласен	Полностью не согласен
1.	7	6	5	4	3	2	1	Не готов ответить
2. Я могу успешно применять на своем рабочем месте полученные знания/умения	Полностью согласен	Полностью не согласен
1.	7	6	5	4	3	2	1	Не готов ответить
3. Какой процент рабочего времени вы тратите на задачи, которые требуют знаний/умений, представленных в программе обучения?	0%	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%
4. Сколько процентов новых знаний и умений, полученных при обучении, вы напрямую применили в вашей работе?	0%	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%
5. Я смог применять обучение в работе через:	? 1 неделю
1.	? 2-4 недели
1.	? 5-6 недель
1.	? Пока ничего не применял, но планирую в будущем
1.	? Я не ожидаю никаких изменений от обучения
6. Если вы не смогли успешно применить знания/умения, то почему?	? содержание не соответствует работе
1.	? мешают или отбивают охоту применять
1.	? нет возможности
1.	? более высокие приоритеты
1.	? другие причины
7. У меня были определенные ожидания перед посещением обучения	Полностью согласен	Полностью не согласен
1.	7	6	5	4	3	2	1	Не готов ответить
8. После обучения я и мой наставник определили, как я буду применять знания/навыки на рабочем месте	Полностью согласен	Полностью не согласен
1.	7	6	5	4	3	2	1	Не готов ответить
9. Мне предоставлены адекватные ресурсы для успешного применения обучения в работе	Полностью согласен	Полностью не согласен
	7	6	5	4	3	2	1	Не готов ответить
10. Ваша удовлетворенность обучением	7	6	5	4	3	2	1	Не готов ответить



Приложение Г

Лист реагирования по модели Д. Киркпатрика

Вопрос	Оценка (в баллах)
1.	1	2	3	4	5
1. Насколько актуальным для Вас было содержание курса?
2. Приобрели ли Вы на курсе знания и навыки, которые помогут Вам делать Вашу работу эффективнее?
3. Увидели ли Вы, как именно знания и навыки данного курса применимы в Вашей работе?
4. Профессионально ли тренер разбирается в предмете?
5. Насколько эффективны методы, применяемые тренером?

Размещено на Allbest.ru