Особенности территориально разделенных команд

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Особенности территориально разделенных команд

Петров С.В.

Аннотация

При рассмотрении основных особенностей территориально разделенных команд были выявлены главные отличия от взаимодействующих команд, а также раскрыты методы оптимизации взаимодействия территориально разделенных команд. В исследовании отмечается, что в крупных компаниях реализуется значительный объем работы, который разделен на несколько мелких задач, для выполнения которых не требуется особых знаний, поэтому такие задачи выполняются с помощью субподрядчиков, в том числе и из других стран. Это может быть как отдельный человек, так и целая команда. В основном команда рассматривается как группа людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи. Обычно отмечаются также взаимодополнение по функциям и при распределении ролей между членами команды. Важным признаком групповой деятельности является территориальная общность ее выполнения. Для территориально разделенной команды благодаря развитию информационных технологий это условие перестает быть особо значимым. Данный тип команды предполагает оперативную независимость сотрудников при определенном уровне централизованного управления и контроля. Целью данных исследований является освещение особенностей территориально разделенных команд, на которые стоит обратить внимание предпринимателю, вставшему перед выбором, какую группу людей он хочет перед собой видеть: офисных работников или удаленных. Результатом исследования стала констатация факта, что территориально разделенные команды будут обходиться дешевле в содержании, но специфичнее в контролировании и направлении выполняемых работ. Выводом исследования является точка зрения о несомненных плюсах и минусах, а также особенностях того или иного вида команд, которые должен учитывать предприниматель при работе с ними.

Ключевые слова: территориально разделенные команды, оптимизация управленческого взаимодействия, взаимодействующие команды, отличие от взаимодействующих команд

взаимодействие управление территориальное разделение команда

Уже давно прошли те времена, когда для подсчета прибыли или убытка предприятия пользовались счетами или арифмометрами, когда продукты на продажу в продуктовом магазине выбирали на огромных базах с блокнотиком в руках, а для того, чтобы нарисовать проект дома без листа метр на метр, идеально заточенного карандаша, туши, теней и умения видеть и рисовать в перспективе было не обойтись. Всего двадцать лет назад разнообразные письма, инструкции, документация и вообще вся корреспонденция отдела, департамента или другого структурного подразделения первым делом поступала к секретарю, который вручную регистрировал все полученные документы в специальном журнале, снимал копии, подшивал и распределял их по соответствующим папкам и разносил руководству. Документооборот на предприятиях занимал огромное количество времени как у сотрудников, так и у руководства, которому так же необходимо было потратить пару часов на разбор и анализ полученных данных. А о том, сколько времени уходило на прием и отправку телеграмм и факсов, а также переговоры по телефону, и говорить не приходится.

С приходом электронных технологий все стало куда проще: специальные приложения позволяют получать, отслеживать, сохранять и отправлять всю необходимую информацию с помощью одного клика мышки, а современная техника сэкономила время на создание всевозможных документов, графиков и презентаций. То, что раньше занимало полдня, стало длиться минуту, а половину ранее разделенных обязанностей стал выполнять один человек. Больше не приходилось отводить огромные помещения под архив, но все еще была необходимость в присутствии сотрудника на рабочем месте.

Сейчас усовершенствование электронного мира и создание неразрывной связи с человеком дает возможность все большему количеству предприятий отказываться от офисов и переводить своих сотрудников на удаленную работу, что позволяет экономить на аренде офисов предпринимателям и сокращает денежные и временные затраты на дорогу работникам. По прогнозам J'son & Partners Consulting, уже к 2020 году число удаленных сотрудников достигнет 20 % от общего количества работающего населения России [7].

Казалось бы, плюсы такой работы очевидны, однако со временем работодатели сталкиваются с рядом проблем.

В крупных компаниях реализуется значительный объем работы, который разделен на несколько мелких задач, для выполнения которых не требуется особых знаний, поэтому такие задачи выполняются с помощью субподрядчиков, в том числе и из других стран. Это может быть как отдельный человек, так и целая команда. В основном команда рассматривается как группа людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи. Обычно отмечаются также взаимодополнение по функциям и при распределении ролей между членами команды. Важным признаком групповой деятельности является территориальная общность ее выполнения. Для территориально разделенной команды благодаря развитию информационных технологий, это условие перестает быть настолько значимым. Данный тип команды предполагает оперативную независимость сотрудников при определенном уровне централизованного управления и контроля. Общий уровень руководства в ней осуществляет руководитель команды, роль и особенности которого отличаются от роли руководителя организации в его классическом понимании.

Очевидно, что каждая команда существует и ведет свою деятельность по-разному. На деятельность, протекающую внутри каждой команды, влияют такие факторы, как:

1. Индивидуальные характеристики членов группы.

2. Социально-психологические процессы в группе.

3. Факторы, характеризующие позицию руководителя в группе и его влияние на совместную деятельность.

Исходя из этого, руководитель должен являться контролирующим и связующим звеном между членами команды, анализируя поступающую информацию и направляя деятельность команд в нужном направлении, если она отходит от задуманной цели. Однако невозможно контролировать весь процесс действий и вносить изменения «на ходу». Этот факт требует от руководителя наличия высоких коммуникативных навыков и постоянного совершенствования в применении различных методов влияния на личность и группу личностей с целью лучшего ее мотивирования при помощи стимулирования для достижения поставленных перед организацией целей.

Любой руководитель задается вопросом, каких людей он хотел бы видеть в своем подчинении и как их лучше организовать. Будут ли они сидеть в офисе, либо находиться в любой точке мира. И в том и в другом случае есть свои плюсы и минусы. Например, дистанционная практика работы, как уже было отмечено, финансово более выгодна. Но отталкиваться нужно даже не от этого. Важнее решить, на что способен сам руководитель, и какой способ работы для него физически или психологически более комфортен. Для этого необходимо проанализировать личностные качества, знания и умения, способность ладить с людьми и многое другое. Тогда станет понятно, какой вид команды руководитель способен построить.

Наиболее наглядно различия между взаимодействующими и территориально разделенными командами отразил кандидат психологических наук Жулитов Ф. А. в одной из своих работ [5]. С помощью факторного анализа методом главных компонентов с «Варимакс» вращением он выделил основные факторы, детерминирующие эффективность управленческого взаимодействия. Обобщенно они приведены в таблице 1.

Первый фактор характеризует сплоченность, целеустремленность, интегративность и включенность членов команды во взаимодействие. Второй описывает показатели, которые характеризуют руководителя - личные ценности и цели, умение влиять на людей и управлять собой, наличие творческого подхода к решению проблем и предпочитаемая роль во взаимодействии (лидер, администратор или педагог). Третий объединяет личностные особенности членов команды, такие как общительность, целеустремленность, уверенность, уступчивость, отзывчивость, сотрудничество, соперничество, компромисс и другие.

Исходя из приведенных данных видно, что для взаимодействующих команд приоритетным фактором оказался дизайн группы, в то время как территориально разделенные больше внимания отдают личностным качествам руководителя, его умению влиять на других и организовывать процессы, и меньше обращают внимание на личностные качества людей. Таким образом, именно позиция руководителя оказывает решающее влияние на результативность и эффективность взаимодействия между членами территориально разделенной группы [1].

Еще одним отличием (и вместе с тем главной особенностью) от взаимодействующих команд является отсутствие или минимальное личное общение членов группы между собой и руководителем, что создает ряд трудностей для эффективной деятельности компании. Также необходимо учитывать специфику обучения, консультирования и мотивирования работников - привычные способы контроля за деятельностью участников команды не работают в виртуальной среде, затруднено получение обратной связи от сотрудника о результатах работы.

Поэтому руководитель должен правильно выстроить информационные потоки и наладить связь между подчиненными, что помогло бы более тщательно контролировать и координировать их деятельность. Ему также необходимо оформлять задания таким образом, чтобы они вызывали интерес у членов команды, мотивировали их на достижение поставленных целей. Кроме того, руководитель должен определить социально-психологическую структуру группы и выстроить систему ролей для подчиненных. Например, выделить того, кто будет представлять команду при сдаче выполненного заказа. Отсутствие или наличие некоторых ролей - важный показатель качества управленческого взаимодействия [5].

Помимо прочего, важным условием оптимизации управленческого взаимодействия в территориально разделенной команде является формирование рефлексивной модели управления, основанной на развитии способности руководителя к рефлексии собственной позиции и формировании у него целостного представления о совместной деятельности и системе взаимодействия [3].

Таблица 1 Основные факторы, детерминирующие эффективность управленческого взаимодействия

Таким образом, для организации эффективной работы территориально разделенных команд руководитель должен определить приоритеты и сделать акцент либо на организации, упорядочивании и разграничении деловых и межличностных, формальных и неформальных взаимосвязей, либо на качестве самой системы взаимодействия, усовершенствовав ее, сделав гибкой и управляемой, способной быстро получать и перерабатывать информацию. Этот факт помогает еще раз доказать, что эффективное функционирование территориально разделенных команд во многом зависит от руководителя, от его понимания своего места и роли в построенной системе и способности правильно организовать взаимодействие с учетом всех особенностей команды.

Кроме того, при работе с удаленными командами в первую очередь стоит продумать систему отчетности и контроля. На первых порах, когда команда только выстраивается, руководителю следует установить четкий и подробный план и следить за его соблюдением - прописать форму отчетности и ее регулярность. Так, постоянные встречи или созвоны позволят своевременно делать выводы и вносить корректировки в работу, если потребуется. Помимо прочего это хорошо дисциплинирует сотрудников и помогает избегать неприятных моментов и срывов работы. Также не менее важно установить надежный способ связи с удаленными сотрудниками, чтобы быть уверенным, что важная информация от заказчиков или об изменениях дойдет до каждого сотрудника и не исказится в процессе ее передачи.

Для того чтобы занятость команды была «как на ладони», рекомендуется ввести списание затраченного времени на каждую задачу так, чтобы в конце дня сумма трудозатрат сложилась в рабочий день. Отчет по времени должен стать обязательным для каждого в команде, вне зависимости от местоположения. Помимо достижения прозрачности ежедневной загрузки сотрудников будет возможность проанализировать реальные трудозатраты по видам и периодам работ, что в итоге упростит планирование, а также позволит оптимизировать процессы.

Литература

1. Агеев B. C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. M.: Изд-во МГУ, 1990.

2. Гулевич О. А. Психология межгрупповых отношений: учебник для бакалавриата и специалитета. М.: Юрайт, 2018.

3. Карпов А. В. Психология рефлексивных механизмов деятельности. М., 2004.

4. Макерова В. В. Социальная психология: современная теория и практика: учеб. пособие для академического бакалавриата. М.: Юрайт, 2019.

5. Жулитов Ф. А. Особенности форм управленческого взаимодействия при командной организации совместной деятельности с помощью информационных технологий // Телекоммуникации и информатизация образования. 2007. №2.

6. Чернова Г. Р. Социальная психология: учебник для бакалавриата и специалитета. 2-е изд., испр. и доп. М.: Юрайт, 2019.

7. Аналитика ИКТ и Digital Media [электронный ресурс]. URL: http://json.tv/ (дата обращения: 29.12.2018)

Размещено на Allbest.ru