Особенности управления кадровым потенциалом в таможенных органах РФ

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Особенности управления кадровым потенциалом в таможенных органах РФ

Автор: Атрашкевич К.А.

Россия активно переходит на уровень цифровой экономики, поэтому требования к таможенному персоналу постоянно увеличиваются, требуют высокой квалификации работников, требующей соответствия современным условиям. Это ставит перед таможенными органами задачу по инвестированию дополнительных средств и усилий в развитие должностных лиц. Также необходимость эффективного управления кадровым потенциалом создаётся потребностью выполнения целевых установок в соответствии со «Стратегией развития таможенной службы до 2020 года» [1, ст. 3].

Прежде чем начать рассуждать об особенностях методов и технологий управления кадрами в таможенной сфере, следует ответить на вопрос, что представляет собой кадровый потенциал в таможенных органах, и под влиянием каких факторов он формируется.

В управленческой литературе В.Я. Афанасьев [2, с. 438] и И.К. Корнев [3, с. 235] определяют кадровый потенциал таможенных органов как «совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи». Данное определение можно назвать неточным, поскольку оно не конкретизирует данные о персонале, на которые следует обращать внимание при измерении кадрового потенциала. Кроме того, в нём отсутствует требование по способности к решению современных задач, связанных с актуальным состоянием экономики страны.

Е.П. Богданова и Н.И. Судоргин в своей работе «Мониторинг кадрового потенциала таможенной службы РФ» определяют кадровый потенциал таможенного органа как эффективность деятельности занятых, их численность, стаж работы и средний возраст, уровень образования и квалификации, а также степени интереса к результатам труда [4, с. 7]. Данное определение раскрывает сущность кадрового потенциала, но не содержит учёта индивидуально-типологических особенностей человека.

Тема управления кадровым потенциалом является малоизученной, недостаточно конкретизированной, поскольку большее количество исследователей не учитывают определенные факторы, влияющие на кадровый потенциал, либо недооценивают роль каких-либо из них. Более того, не обозначена область влияния функционирования категорий таможенного персонала на понятие кадрового потенциала и путей его измерения.

Следует уточнить определение кадрового потенциала следующим образом: кадровый потенциал - совокупность личностного потенциала, потенциала знаний и потенциала развития, применяемых в процессе трудовой деятельности персонала таможенных органов и используемых организацией для эффективного решения краткосрочных или долгосрочных задач.

Каждую из выбранных составляющих кадрового потенциала следует раскрыть аналитически. Прежде всего, кадровый потенциал состоит из личностного, представляющего собой индивидуально-типологические особенности человека, к которым можно отнести темперамент, характер, задатки, возможности и способности. Они оказывают прямое воздействие на деятельность кадров: люди имеют отличия в степени обучаемости, разнообразно реагируют на возникновение новых условий в процессе работы, имеют различные сильные и слабые стороны.

В качестве второй составляющей кадрового потенциала можно выделить потенциал знаний, куда входят компетентность, знания, умения, навыки. Все они являются приобретенными особенностями, которые необходимо развивать. Осуществить это возможно посредством обучения.

Как третью составляющую можно выделить потенциал развития (самоутверждение, самовыражение сотрудника). Степень выраженности этих качеств влияет на желание конкретного человека принести наилучшие результаты, а следовательно, привести организацию к наибольшей эффективности.

Говоря о развитии кадрового потенциала, следует учесть факторы, которые на него влияют. Во-первых, к ним можно отнести социальные: есть ли у работника возможность сделать карьеру, воплотив свои амбиции? Сможет ли он достичь на этой работе личных целей? Какова заработная плата за труд?

Во-вторых, это технические, например, наличие автоматизированных систем, характер и содержание труда.

В-третьих, это экономические факторы: какова ситуация на рынке труда, уровень инфляции, безработицы?

Все вышеперечисленные факторы являются внешними. Внутренними, связанными непосредственно с индивидуальными данными человека, являются мотивационный фактор, личностный и статусный (одобрение работы). кадровый таможенный правосознание профессионализм

Измерить потенциал кадров таможенных органов можно количественно и качественно. Качественный путь заключается в измерении количества кадров, принадлежащего к категориям таможенного персонала. Существует три категории, такие как:

- государственные гражданские служащие (правовые основы деятельности определяются Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации»)

- сотрудники (руководствуются Федеральным законом «О службе в таможенных органах Российской Федерации»)

- работники бюджетной сферы (осуществляющие деятельность в соответствии с Трудовым кодексом РФ).

Качественный показатель кадрового потенциала отражает способность таможенного персонала выполнять задачи, диктуемые требованиями современной экономики России, обладать достаточной гибкостью при их решении. Он включает в себя уровень образования, квалификацию работников, стаж работы, половозрастную структуру.

Особое внимание следует обратить на разграничение между измерением кадрового потенциала одного сотрудника и группы, поскольку это наводит на один из путей развития управления. На чём следует производить акцентирование: развитии индивидуального кадрового потенциала, чтобы получить в сумме высокие результаты, или всего персонала? Золотой серединой можно считать оптимальное распределение между ними: управление кадровым потенциалом должно быть системным. Целостная система управления кадровым потенциалом создаст эффект синергии, когда сотрудники определенного таможенного органа, действуя совместно, придут к большим результатам, чем если каждый человек будет работать отдельно со своей продуктивностью и результаты всех сотрудников будут суммированы. При этом сумма качеств всего персонала, работающего совместно, родит новое качество, которое позволит судить о силе организации, о том, какие качества сотрудников наиболее выражены,

Задача руководителя - найти такой набор качеств персонала, который приведет к эффекту синергии, т.е. развитие как таковых индивидуальных качеств персонала таможенных органов также является необходимым.

Измерение кадрового потенциала таможенных органов традиционно проводится с помощью оценочных мероприятий. Используется социально-психологическая диагностика, социометрия и групповые оценочные сессии. Данные способы оценки можно назвать действительно эффективными, поскольку они охватывают все составляющие кадрового потенциала, учитывают индивидуальные особенности каждого должностного лица, позволяют строить прогнозы, необходимые для дальнейшей деятельности организации (например, возможно ли назначение кандидата на более высокую должность). М.И. Агабалаев утверждает, что данные методики позволяют получить конкретную информацию, которую можно успешно использовать для оценки и проведения анализа кадрового ресурса [5, с. 45].

Выше было сказано о степени влияния социального фактора на кадровый потенциал таможенных органов. Использовать оценочные мероприятия эффективно для установления комфортного психологического климата среди персонала, что позволит избежать конфликтов в процессе работы, усилит их мотивацию, позволит определить соотношение сил и возможности сотрудников с возложенными на них обязанностями, проследить динамику развития персонала (например, успешность обучения), проводить сравнение по структурным подразделениям.

Также значительную роль играет формирование кадрового резерва - процесса, наращивающего опыт и профессионализм целенаправленно отобранных сотрудников, которые в перспективе могут занять вышестоящие должности в подразделениях таможенных органов.

Отметив особенности развития качественного показателя кадрового потенциала, необходимо указать проблемы, связанные с уже имеющимися путями по его улучшению.

Развитие кадрового потенциала таможенных органов по качественному показателю, как привило, осуществляется посредством повышения квалификации и направления на обучение. В условиях современности у таможенников есть возможность обучаться в режиме онлайн, что является преимуществом развития информационных технологий. Но возникает вопрос: действительно ли этот метод эффективен? Осуществляется ли качественное повышение знаний персонала, а не количественное? Обращаясь к исследованиям прошлых лет, можно заметить, что число прошедших обучение сотрудников таможенных органов увеличивается, но в ориентире на улучшение качества знаний можно усомниться. Чтобы определить, что этот метод недостаточно влияет на эффективность кадрового потенциала, необходимо обратиться к вышеуказанным составляющим этого понятия. Дистанционное образование персонала таможенных органов, пусть и соответствует требованиям информационного общества (внедрение технологий в управление эффективностью), является обезличенным. Оно не учитывает личностного потенциала и потенциала развития. Перед дистанционным образованием весь персонал абсолютно одинаков. С одной стороны, он универсален, с другой - не способен развивать профессиональную гибкость мышления, необходимую для работы в современных условиях хозяйственного механизма.

Минусы такого образования, однако, не отменяют и пользы: это практика работы с информационными системами, возможность обучаться в лучших таможенных ВУЗах (таких как, например, Российская Таможенная Академия), находясь в любой точке нашей страны. На практике было выявлено, что к наибольшей эффективности по перспективным информационным технологиям приводит обучение на базе Центра Электронного Декларирования и использование учебного программно-аппаратного комплекса «Электронное декларирование».

Таким образом, потенциал знаний действительно можно улучшить посредством дистанционного обучения. Но что допустимо сделать в отношении личностного персонала и потенциала развития?

Значимой практикой, пришедшей от Гарвардской школы бизнеса, можно считать внедрение кейсов, или метода ситуационного анализа. Моделирование разнообразных задач для построения собственной стратегии действия может оказаться действительно полезным методом для развития таможенного персонала. Кейсы позволяют глубоко подходить к осмыслению ситуаций. Их можно постоянно обновлять в соответствии с требованиями условий экономики. Кейсы способствуют развитию гибкости мышления, развивают способность к адаптации к различным ситуациям.

Возможность самореализации, карьерного роста, как было обозначено выше, является одним из факторов, особо влияющим на кадровый потенциал. Так, проблемой, связанной с данным фактором, является ослабление мотивации сотрудников за счёт несоблюдения норм трудового законодательства, например, руководителем по повышению в должности своего подчиненного. Социологами было проведено исследование этого вопроса, которое показало, что в государственной таможенной службе активно используются такие способы карьерного продвижения сотрудников, как рекомендация руководителя подразделения, назначение руководителем кандидата единолично без обсуждений и согласований. В данном случае проявляется субъективная оценка, заставляющая сотрудников отказаться от стремления к повышению показателей эффективности своей деятельности, повышению социального статуса, т.к. они не будут видеть в этом необходимости. Стаж работы, набор путем конкурса, являющиеся объективными в подобных ситуациях, не имеют первостепенного значения.

Проблема, касающаяся продвижения в должности, тесно связана с недостатками кадрового резерва таможенных органов, и это, прежде всего, формальный учет качеств сотрудника, который не обсуждается с его коллегами. Чаще всего случается, что сотрудники и вовсе не знают о критериях, по которым формируется кадровый резерв. Кроме того, при появлении необходимости в замещении вакантной должности поиск сотрудника начинается тогда, когда вакансия становится открытой, следовательно, выбирают его не из кадрового резерва. Это происходит по причине отсутствия фиксированного показателя по допустимой доле резервистов. Также некоторые кадры отказываются проходить обучение, а руководители могут неохотно подходить к организации и подготовке персонала.

Решений для этих проблем можно выделить несколько:

- четкая иерархия: сотруднику необходимо видеть преимущества занимаемой им должности, понимать, какими они будут в случае его повышения;

- требования к сотруднику должны быть четко определены;

- одна должность требует нескольких кандидатов, поскольку возможна такая ситуация, когда единственный сотрудник перестает испытывать мотивацию к достижению вакантной должности. Также он может в любой момент по тем или иным причинам отказаться от должности, из чего последует пустующее место и вновь отсутствие набора из кадрового резерва (40% вакантных должностей замещаются не резервистами)

Безусловно, проблема выбора при оценке персонала является достаточно острой. Очень сложно сказать, на чем именно основывать выбор, ведь нельзя проводить его только по одному подходящему качеству. Невозможно производить набор людей с идентичной профессиональной подготовкой, они не могут обладать только гуманитарным или только техническим образованием. По этой причине нужно находить идеальное соотношение качеств всех сотрудников, чтобы они взаимодополняли друг друга, закрывались пробелы одних и усилялись достоинства других. Разумеется, такие качества должны быть дополняющими к базису, неотъемлемым качествам, которые должны присутствовать у каждого сотрудника таможенного органа. К их набору можно причислить:

- высокий уровень правосознания, в т.ч. устраняющий вышеописанную проблему ослабления мотивации;

- профессиональную компетентность, позволяющую качественно выполнять трудовые функции;

- высокий уровень ответственности, позволяющий отвечать за свои действия;

- гражданственность как осознание своих обязанностей по отношению к стране;

- высокий уровень нравственности

- дисциплинированность, как подчинение правилам и долгу.

Актуальной проблемой остается и взаимодействие таможенных органов РФ и Российской Таможенной Академии (РТА) как ведомственного университета: оно неэффективно и нуждается в улучшении выпуска по-настоящему квалифицированных кадров. Это можно решить методом участия РТА в формировании кадрового резерва таможенных органов; сокращения выпускников РТА, поскольку вакантных должностей на всех недостаточно; создание ориентира РТА не только на выпускников для таможенных органов, но и на подготовку и переподготовку кадров, которые уже в них работают.

В управлении кадровым потенциалом таможенных органов РФ необходимо уделять особое внимание именно качественному совершенствованию персонала: их квалификации, повышению социального статуса, социальной защищенности. Следует делать акцент на обучении кадров, выстраивая его таким образом, чтобы оно способствовало развитию гибкости мышления и действительно увеличивало объём знаний. Это способно привести к стабильности кадровой системы таможенной службы и позволит сотрудникам развивать их качества.

Литература

1. О стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года: распоряжение Правительства РФ от 28 декабря 2012 г. №2575-р [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс

2. Афанасьева В.Я. Теория менеджмента. М.: Юрайт, 2014.

3. Годин В.В., Корнев И.К. Информационное обеспечение управленческой деятельности. М.: Мастерство: Высшая школа, 2010.

4. Богданова Е.П., Судоргин Н.И. Мониторинг кадрового потенциала таможенной службы РФ. М., 2004.

5. Агабалаев М.И. Организационно-правовые основы деятельности и основные функции таможенных органов Российской Федерации. М.: Юрайт, 2006. С.45-55.

Размещено на allbest.ru