Внедрение стратегии быстрореагирующего производства как организационной инновации в рамках процессно-ориентированного подхода к управлению

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ БЫСТРОРЕАГИРУЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА КАК ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИННОВАЦИИ В РАМКАХ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

организация управление подход процессный

Т.А. Катаева, магистрант

Пермский национальный исследовательский

политехнический университет (Россия, г. Пермь)

Аннотация. В статье рассмотрена необходимость инновационных преобразований в организации. Изучен процессно-ориентированный подход к управлению организацией и представлены данные об эффекте от внедрения процессного подхода. Предполагается, что внедрение процессного подхода должно проходить наряду с внедрением быстрореагирующего производства, что вместе даст синергетический эффект. Результаты частичного внедрения представлены на примере АО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания».

Ключевые слова: инновации, процессно-ориентированное управление, процесс, быстрореагирующее производство, критический путь производства, ячейка, сфокусированный целевой рыночный сегмент.

В настоящее время компаниям приходится работать в условиях динамичного изменения бизнес-среды. Чтобы развиваться или удерживать свои позиции на рынке, необходимо внедрять инновации. Реализация инновационных проектов позволяет получать сверхприбыль, превосходить конкурентов. В этой связи вопросы стратегического внедрения инноваций особенно актуальны. При этом особое внимание стоит уделить организационным инновациям, так как они полностью трансформируют организацию в соответствии с духом времени.

Однако, руководство компаний часто недооценивает необходимость реализации организационных изменений и делает упор на производственные инновации, слепо следуя традиционному подходу к управлению (иерархичность, управление «сверху-вниз», узкая специализация, ориентация на эффективность), который имеет серьезные недостатки, не позволяющие оперативно реагировать на запросы потребителей. Традиционные иерархичные структуры менее восприимчивы к научно-техническому прогрессу, они эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. В условиях постоянно меняющейся среды, компании необходимо перейти на гибкую структуру. Добиться этого можно путем перехода к процессно-ориентированному подходу к управлению (BPM).

Что немаловажно, процессный подход может быть применен на любом предприятии, так как бизнес-процессы есть в каждой организации, но не все могут выделить их и определить границы. Майкл Хаммер, гуру процессного менеджмента, писал: «Вся работа - это работа через бизнес-процессы» [1, c. 9]. Объектом управления в данном подходе является процесс, то есть деятельность, которая использует ресурсы, и которой управляют, чтобы преобразовать входы в выходы [2, c. 2]. Управляя бизнес-процессами, можно достичь высокой эффективности бизнеса. По данным компании Логика BPM, в 2014 году 71% опрошенных руководителей компаний, внедряющих процессное управление, отметили, что более чем на 15% выросла удовлетворенность клиентов, 58% ? увеличился доход более чем на 15%, 73% ? улучшилось качество взаимодействия между отделами [1, с. 9]. Таким образом, процессный подход позволяет компании организовать бизнес более эффективно.

Для того, чтобы перейти на новый уровень и занять лидирующие позиции на рынке, внедрение традиционного процессного подхода необходимо сочетать с внедрением стратегии быстрореагирующего производства (QRM). Данная стратегия нацелена на сокращение временных потерь при выполнении заказа, что является весомым конкурентным преимуществом, так как предприятия все больше переходят на выполнение единичных заказов, начинают выпускать изделия малыми партиями, проектируют их под конкретные заказы, здесь фактор скорости становится приоритетным. Кроме того, профессор Р. Сури, разработчик концепции, утверждает, что, сократив время выполнения заказа (КПП), компания сможет обеспечить рост удовлетворенности клиента не только быстрым исполнением, но и снижением денежных затрат и ростом качества [3].

Итак, и процессно-ориентированное управление, и QRM направлено на совершенствование бизнес-процессов. Однако, стратегия QRM концентрирует внимание на другой стороне процесса, помогает взглянуть на него с акцентом на «вектор времени», тогда как процессный подход предполагает оптимизацию всех ресурсов в комплексе. Руководствуясь этой стратегией, можно построить гибкую организацию, с четко выстроенными бизнес-процессами, которые будут минимизировать КПП и обеспечат координацию усилий всех служб и производственных подразделений на достижении основной цели [4, c. 48].

Основа QRM ? четыре принципа: сила времени, организационная структура, системная динамика и применение в масштабах всего предприятия [3, с. 5].

Основная идея первого принципа состоит в необходимости смены мышления от стоимостного к временному, постоянном размышлении о сокращении КПП, где данный показатель рассчитывается как календарное время в днях от момента, когда заказчик делает заказ до поставки ему первого готового продукта [3, с. 15]. КПП состоит из «серого» времени - время, затрачиваемое на реальную работу по заказу (наладка, транспортировка и т.д.), и «белого» времени, в которое работа над конкретным заказом не ведется. В теории QRM заказ получил название Focused Target Market Segment (FTMS) - сфокусированный целевой рыночный сегмент, продукт или их группа со схожими процессами изготовления [3, c. 43].

Второй принцип гласит, что необходимо по-новому структурировать компанию, создавая ячейки QRM. Под ячейкой понимается набор ресурсов, обладающих определенными характеристиками, способных выполнить все работы по изготовлению FTMS. Организация ячеек - основной способ снижения КПП, так как они обладают особыми характеристиками [3, с. 44]:

- независимость ресурсов (ресурсы полностью находятся в распоряжении ячейки);

- сочетаемость ресурсов (ресурсы находятся рядом друг с другом);

- многофункциональность ресурсов (смежные профессии);

- законченная последовательность операций по изготовлению заказа.

Основная идея системной динамики ? по-новому оценить свой подход к планированию загрузки, размеров партии [3, с. 58]. Сократить изменчивость времени поступления заказа, увеличить резервные мощности. Планируемая загрузка должна быть 75-85%, 15% ? время, когда ресурс готов к работе. Загрузка на 100% не дает возможности оперативно реагировать на изменения. Большие партии сокращают время настроек и переналадок, но увеличивают время ожидания других партий. Также следует сократить общее время на выполнение заказа и применять стратегию в масштабе всего предприятия. Стратегия не внедряется на уровне цеха, а реализуется по всему предприятию, в том числе и в офисе, а также включает взаимодействие с поставщиками и потребителями.

Компании, которые внедрят QRM и сократят КПП, увидят, что они могут доставить именно те продукты, которые хотят клиенты быстрее конкурентов. Причем они будут стоить даже меньше, что даст возможность предложить заказчику короткое время выполнения заказа за меньшую цену [5]. В теории QRM сказано, что вероятность успешной реализации данной стратегии больше всего на предприятиях мелкосерийного и единичного производства [6, c. 184]. Однако, стратегия частично внедряется на крупных производственных предприятиях с широкой номенклатурой продукции и большими партиями заказа. Отсюда следует, что стратегию можно применить практически в любой компании, но требуется ее адаптация. Также важно, чтобы реорганизация была экономически обоснованным мероприятием.

Сегодня в России нет Компаний, которые полностью внедрили концепцию QRM. Однако есть те, кто делает первые шаги. Например, АО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания». Компания использует системный подход к инновационной деятельности, активно внедряя инновации и в производстве, и в системе управления. С 2006 года предприятие перешло на процессное управление. Это одна из немногих компаний в России, где в настоящее время внедрено процессное управление и одна из первых, кто начал следовать стратегии QRM. Эта новая стратегия управления позволила обеспечить концентрацию внимания и координацию усилий всех служб и производственных подразделений на достижении единой цели - ускорении новых разработок и сокращения времени выполнения заказов.

На сегодняшний день компания уже далеко продвинулась в данном вопросе. Многие процессы выстроены с ориентацией на ключевой продукт (рис. 1). Частично определены FTMS и сформированы ячейки, выстроены и оптимизированы некоторые процессы с фокусом на время. На определенных этапах процессов произведен расчет КПП, идентифицированы белые зоны и разработаны планы мероприятий по их сокращению. Тем не менее, в ходе внедрения стратегии QRM, возникают традиционные психологические барьеры сопротивления, присущие любому проекту изменений, требующие больших финансовых вложений в обучение, коучинг, тренинги и работу с персоналом. К тому же, например, на этапе производства очень сложно изменить традиционную организацию работы, люди привязаны к оборудованию, есть требования по безопасности и т.д., что ограничивает возможности перемещения и создания ячеек QRM.

Эффект от внедрения стратегии быстрореагирующего производства в АО «ПНППК» представлен на примере пилотного проекта офисных ячеек QRM в службе главного энергетика (СГЭ). Были выделены два FTMS. Вокруг данных FTMS было организовано две ячейки, первая ячейка - комплектование производства СГЭ, ТМЦ Компании, обеспечение оборудованием номенклатуры СГЭ; вторая ячейка - процесс проектирования инженерных сетей. Были запланированы следующие мероприятия по внедрению QRM: изменение структуры СГЭ; создание пилотных ячеек; обучение персонала; реализация пилотных проектов; внедрение новых проектов QRM с учетом опыта полученного при внедрении пилотных проектов; сохранение достигнутых результатов и дальнейшее развитие системы QRM.

Эффект определялся путем расчета КПП. В компании был разработан проект инструкции по его расчету. Процедура выполнялась в данном порядке:

1. Определение продукта и границ анализа КПП.

2. Построение цепочки процесса, определение его длительности.

3. Построение карты КПП и определение планового КПП.

4. Оценка динамики улучшения по процессу QRM.

Результаты создания ячеек представлены на рисунках 2 и 3. До реализации проекта КПП первой ячейки составляло 35 суток, белое время ? 25 суток. Планируемое сокращение времени ? 70%. КПП после внедрения - 10 суток. КПП второй ячейки составляло 82 суток, белое время 67 суток. Планируемое сокращение времени на 71%. КПП после внедрения - 15 суток.

Таким образом, внедрение быстрореагирующего производства позволяет компаниям повысить конкурентоспособность за счет быстрой реакции на изменения рыночной конъюнктуры. Цель применения QRM - полнее удовлетворить заказчика путем более быстрого выполнения заказа (быстрее реагировать на заказ), а не сокращая затраты времени при выполнении заказа. За счет синергетического эффекта при внедрении BPM и концепции QRM в совокупности, предприятие быстрее реагирует на изменения в рыночной среде, обладая способностью гибко и быстро перестраивать свою производственную систему под интересы заказчика.

Библиографический список

1. Каменова М. Трансформация управления корпорацией. Специальный выпуск // Логика BPM, 2016. - 67 с.

2. ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования» (введен в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. N 1575-ст). - 33 с.

3. Сури Р. Время - деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства / пер. с англ. В.В. Делюхина. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 326 с.

4. Андреев А.Г. Перевод QRM на язык традиционного Российского предприятия // Business Excellence. - 2016. - №5. - С. 48-52.

5. Магия QRM или «время - не деньги, а очень большие деньги»// Портал «Управление производством», 2013. [Электронный ресурс]

6. Марков Д.А., Маркова Н.А. Быстрореагирующее производство как концепция повышения конкурентоспособности предприятия // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. - 2016. - №2. ? С. 181-192.

Размещено на Allbest.ru