Управление конфликтами на предприятии

2. Хота данная иерархии имеет вид модели процесса, в ней не описывается механизм перехода с одного уровня па другой.

4. Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности. прежде чем приступить к удовлетворению потребностей высшего порядка.

5 В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая дли него является более важной или сильной

ERG -теория

1. Индивидуальные потребности можно расположить в виде иерархии. (exiclense)- потребности, удовлетворяемые такими факторами как еда

2. Потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями; рост (growth) - потребности индивида

3. В дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и удалось удовлетворить потребности в росте, испытывают разочарование и вновь сосредоточиваются на потребностях низшего порядка.

Для оценки трех потребностей

Привлекает к последствиям рения потребностей: творит о том. что разочарование может быть основной причиной. в силу которой деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад.

Недостаточно исследований, проведенных в подтверждение теории, а имеющиеся примеры построены на данных анкетирования, что ставит под сомнение достоверность результатов. Другой спорный момент заключается в том, действительно ли люди имеют только три данных уровня потребностей.

Двух факторная модель Ф. Хернберга

Существует две системы факторов трудовой деятельности:

1) система внутренних условии-содержание работы (job content) --достижение, признание, ответственность, продвижение, собственно работа, возможность рост;

2) набор внешних условий работы (job conlent), т.е. зарплата, политика компании, гарантии рабочего места, межличностные отношения, статус, условия труда.

Отсутствие первых появляется показателем большой степени Неудовлетворенности. Однако если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы.

Эти факторы называются факторами удовлетворенности. или мотивации. Наличие вторых необязательно мотивирует индивида. Однако их отсутствие сказывается на удовлетворенности служащих, так как они нуждаются в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенное™.

Эти условия называются факторами неудовлетворенности, или гигиеническими факторами. Таким образом, удовлетворение от работы является результатом наличии внутренних стимулов, а состояние неудовлетворенности возникает при отсутствии внешних факторов.

Интервью с работниками для выявления их отношения к определенным моментам работы.

Изложена в доступных для понимания менеджера терминах. Выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут . развивать и использовать.

1. Теория с самого начала основывалась на исследованиях групп, состоящих из бухгалтеров и инженеров. Отсюда, сомнение в том, что результат. полученный на такой узкой исследовательской базе, может быть экстраполирован па другие профессиональные группы.

2. Некоторые исследователи считают, что эта теория

грубо упрощает природу удовлетворения, получаемого от работы, что ведет к распространению представлении о том, что менеджер может легко содействовать его возникновению.

3. Методология, требующая от людей ретроспективной самооценки.

4. Слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. С помощью этой концепции невозможно объяснить сравнительную важность различных факторов работы.

Приобретенные потребности Д. Макклелланда

Многие потребности человека приобретаются им благодаря соответствующей культуре общества. Людям присущи три приобретаемые потребности: потребность в достижении (nced for Achievement) - Ach: потребность к принадлежности (need аor Affiliation) - Ati; потребность во власти (ncec Гот Power) - Pow. Pow выражается как желание воздействовать на других людей. Исследования показали, что наиболее эффективные руководители организаций обладают, в том числе, и высокими показателями Pow. Ach удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Условия, при которых появляется мотив достижения:

1) готовность человека взять на себя ответственность за конечный исход дела;

2) наличие четких представлений о том, чем закончится дело, и каковы будут его результаты:

3) умеренный риск. Люди с развитой А1Т заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим

Тематический оценочный тест (ТОТ) - проективный тест, в котором для оценки таких индивидуальных различий, как потребность в достижении, потребность в принадлежности потребность во власти, . используется анали индивидами рисунков

Если потребности индивида поддаются развитию, то менеджеры могут влиять на них путем создания программы обучения и повышения квалификации и работников, развивающей их в направлении, совпадающем с целями организации.

1. Сомнительна целесообразность использования ТОТ для определения трех уровней потребностей. Интерпретация результатов теста является сложной процедурой и требует высокой степени квалификации исследователя.

2 Недостаточно подтвержден эффект, оказываемый программами обучения на изменение потребностей.

3. Идея Макклелланда спорна в той ее части, где утверждается постоянность приобретаемых потребностей. Необходимо исследовать возможность поддержания потребностей в течение определенного периода времени.



4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Предупреждения конфликтов

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью, ведь как выразился основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений». Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя -- Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» -- настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений.

Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

Разрешение конфликтов - сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. Большинство людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) - конфронтация/конкуренция, приспособление / уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

- для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;

- вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;

- решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

- вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;

- вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

Рекомендуется применять, когда:

- вы жертвуете малым ради большого;

- уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;

- вас не особенно волнует то, что происходит;

- вы хотите сохранить мир с оппонентом;

- вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

- вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

- у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления / уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться - не значит решить.

Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

- на самом деле нет проблемы;

- это не моя проблема;

- это дело не самой первой важности;

- у меня нет полномочий, это не в моей власти;

- конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

Рекомендуется применять, когда:

- необходимо ослабить напряженную обстановку;

- вы хотите выиграть время;

- вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;

- нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;

- вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;

- вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

Рекомендуется применять, когда:

- вы хотите прийти к соглашению быстро;

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

- вас может устроить временное решение;

- вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

- другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять

- вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Рекомендуется применять, когда:

- вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;

- решение проблемы важно для обеих сторон;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

- вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;

- вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;

- вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;

- решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной.

Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, - бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

4.2 Классификация конфликтов

Конфликты, представляющие собой сложное социально-психологическое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различным признакам. С практической точки зрения классификация конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить возможные пути их разрешения.

Приводимая в таблице 2 классификация является самой общей, и в ней мы выделяем виды конфликтов по различным признакам. В других темах практикума дается классификация конкретных видов конфликтов по типам.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику протекания.



Таблица 2 - Классификация конфликтов

№ п/п	Основание классификации	Виды конфликтов	Общая характеристика
1	Сферы проявления конфликта	Экономические Идеологические Социально-бытовые Семейно-бытовые	В основе лежат экономические противоречия В основе лежат противоречия во взглядах В основе лежат противоречия социальной сферы В основе лежат противоречия семейных отношений
2	Степень длительности и напряженности конфликта	Бурные быстротекущие конфликты Острые длительные конфликты Слабовыраженные и вялотекущие конфликты Слабовыраженные и быстротекущие	Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих Возникают при наличии глубоких противоречий Связаны с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон Связаны с поверхностными причинами, носят эпизодический характер
3	Субъекты конфликтного взаимодействия	Внутриличностные конфликты Межличностные конфликты Конфликты «личность - группа» Межгрупповые конфликты	Связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности Субъектами конфликта выступают две личности Субъекты конфликта с одной стороны личность, а с другой - группа (микрогруппа) Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микрогруппы
4	Социальные последствия	Конструктивные конфликты Деструктивные конфликты	В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия Способствуют развитию организации или другой социальной системы В основе таких конфликтов, как правило, лежат субъективные причины Они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы
5	Предмет конфликта	Реалистичные (предметные) конфликты Нереалистичные (беспредметные) конфликты	Имеют четкий предмет Не имеют предмета или имеют предмет, который является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта



5. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1 Понятие и сущность стратегии предприятия

Понятие «стратегия» как обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реакции организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ; менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде времени; она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизацию, сокращение или комбинацию вариантов; в какие конкретно товары и рынки направлять финансовые и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано; на какой тип конкурентного преимущества ориентироваться.

В общем случае стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации наиболее эффективно. Основная задача такого плана - обеспечить нововведения и изменения в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение знаний и информационных потоков являются настолько большими, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Обобщая вышерассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

- обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

- гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие воздействию со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

- возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

- создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.



5.2 Классификация стратегией предприятия

На любом предприятии стратегии осуществляются с определенными особенностями, что придает им специфические признаки. В процессе разработки перспективных направлений функционирования и совершенствования предприятия возникают типы стратегий, которые классифицируются по следующим признакам: срок реализации стратегий, направления деятельности, масштабы разработки, уровень принятия стратегических решений, темп развития, способ обеспечения развития, стадии жизненного цикла, позиция в отрасли, а также в рыночном сегменте, способы достижения конкурентных преимуществ и т.д.

По мнению многих ученых перспективу предприятия в рыночной экономике можно описать при помощи иерархии стратегий А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда. Данные стратегии подразделяются на три уровня: корпоративная (общая, портфельная) стратегия - определяет общий план управления диверсифицированным предприятием.

Она включает в себя все сферы деятельности предприятия, описывает общее направления развития; деловая (конкурентная, бизнес) стратегия - направлена на управление успешности деятельностью в одной из сфер бизнеса [9].

Ее целью является достижение долговременных деловых преимуществ; функциональная стратегия - уточняет детали в общем плане улучшения предприятия путем установления подходов, действий по управлению подразделами, функциями. Она рассчитана на эффективные применения ресурсов отделов (служб) в процессе реализации общей стратегии; операционная стратегия - уточняет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами, центрами), а также способы решения важных стратегических и оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Проанализировав корпоративную стратегию Т. А. Фролова уверяет, что это обобщение стратегий развития подразделения, на основе которого достигают нового уровня развития, а не сумма стратегий ее подразделений, как стараются разработать на практике [15].

Ученые В. А. Рульэв, С. А. Гуткевич, В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, подразделяют стратегии на две условные группы: функционирование (первенство в снижении издержек, дифференциации и фокусировки); развитие (рост, ограниченный рост, сокращение и комбинирование).

Упомянутые ученые стратегию роста связывают со стратегией прогресса, она зачастую применяется молодыми предприятиями, желающие за короткий срок завоевать лидирующие позиции. Среди стратегий роста выделяют три основных альтернативы: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный рост. Перечисленные стратегии в зарубежной и российской научной литературе определяются базисной (эталонной) стратегией прогресса предприятия.

Стратегия ограниченного роста - это стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции.

По мнению В. Л. Квинта, стратегии работают, с целью поиска новых перспективы и проектирования новых сценариев будущего. Тем не менее, отдельные ученые-экономисты связывают с стратегией прогресса стратегию сокращения, которая используется при экономическом спаде, а также угрозе банкротства. Данная стратегия включает в себя такие альтернативы как: стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов, стратегия «сбора урожая», ликвидация предприятия.

Такое мнение ученых не является корректным, потому как стратегия, используется с целью выживания или свертывания производства, а также ликвидации организации, что не относиться к стратегии развития организации. Труды некоторых ученых-экономистов по определению термина «развитие» позволяют, говорить о том, что относить стратегию сокращения к стратегиям развития не является верным.

В роли вспомогательной меры в рамках комплекса действий, которые направлены на улучшение предприятия и осуществляются на краткосрочной основе, используется стратегия развития организации, в основной состав которой может входить стратегия сокращения издержек и стратегия сокращения организации. Исходя из этого является не уместным выделение перечисленных стратегий в качестве полноценных стратегий развития. В отношении стратегии «сбора урожая» и стратегии ликвидации предприятия, можно сказать что, они не относятся к стратегиям развития, так как сокращение деятельности организации либо ее ликвидация не относиться к показателям прогресса, а является признаком регресса, а именно движение назад, деградация, изменения в худшую сторону и т. д.

В условиях высокой неопределенности среды обычно придерживаются следующих базовых стратегий: адаптация внутренней среды к изменениям во внешней среде, влияние организации на внешнюю среду для создания наиболее благоприятных условий развития.

Каждый ученый трактует по-разному свое мнение относительно видов стратегий развития. Например, А. Т. Зуб говорит о том, что в общем виде предприятие имеет пять вариантов стратегического развития. Так оно может оставить все без изменений либо обеспечить внутренний рост, а также выбрать стратегию внешнего роста, провести извлечение вложений или выйти на международный рынок. Отечественные ученые такие как В. И. Зайцев, С. А. Логвинов, Е. Г. Павлова выделяют три основных вида стратегий развития: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. На ряду с эти Н. Н. Тренев определяет основные (подвиды стратегии такие как: рост, поддержание, уход, комбинирование), конкурентные (подвиды стратегии такие как: снижение цен, дифференциацию, концентрацию) и функциональные стратегии предприятия.

Корпоративной стратегии подчиняется конкурентная (деловая) стратегия, которая определяет пути достижения, выбранного направления в организации. К конкурентным стратегиям ученый М. Портер относит стратегии у которых имеется универсальная возможность применения, выведенная из основных положений теорий конкурентных преимуществ: первенства по низким затратам, дифференциации и фокусированию. Ученые В. А. Рульева и С. А. Гуткевич называют эти стратегии как стратегии функционирования:

1. Стратегия лидерства за счет уменьшения издержек производства (или цен). Центром внимания данной стратегии является низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество перед отношением затрат создает относительно эффективный барьер от пяти конкурентных сил.

2. Стратегия дифференциации. Цель данной стратегии - придание продукту-товару отличительных свойств, которые являются важными для покупателя и выделяют данный товар от предложений конкурентов.

3. Стратегия фокусирования, т. е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель стратеги - это удовлетворение потребности выбранного сегмента лучше, чем конкуренты. К конкурентным стратегиям относят классификацию стратегий по Ф. Котлеру, она основывается на осознании роли и места определенного предприятия ее конкурентов.

На основании доли рынка, которую занимает предприятие, различают четыре типа конкурентной стратегии, а именно: лидера (предприятие занимающее доминирующую позицию на рынке, и признанное его конкурентами), атака лидера (целью является занятие места лидера), преследования (адаптация к основным конкурентам, внедрение передовых технологий с целью снижения издержек и т. д.) и специалиста (концентрация на определенном сегменте) [7].

На основании теории конкурентных стратегий, которая объясняет способ становления и развития предприятия, ученый А. Ю. Юданов разработал классификацию конкурентных стратегий. Она включает в себя четыре вида: эксплерентная (пионерская) - подразумевает выход на рынок с новыми (инновационными) продуктами и захват части рынка; виолентная (силовая) - используется большими компаниями, осуществляющими массовое производство, которое опережает конкурентов за счет серийности производства а также эффекта масштаба; патиентная (нишевая) - состоит в приспособлении к узким сегментам широкого рынка за счет специализированного производства продукции с уникальными характеристиками; коммутантная (стратегия приспособления) - состоит в том чтоб, приспособиться к условиям спроса местного рынка и заполнении ниш, по разным причинам не занятых виолентами и пациентами.

Функциональные стратегии детализируются в конкурентной стратегии, это позволяет предприятиям решить конкретные задачи для своего развития в конкретных условиях и достичь поставленных целей. В научной литературе их вполне большое количество, однако, можно выделить такие как: товарно-рыночная и ресурсно-рыночная стратегии, финансово-инвестиционная стратегия, технологическая стратегия, социальная стратегия, а также интеграционная стратегия.

К стратегиям, не имеющим свойств стратегий прогресса, относится: стратегия сокращения, комутантная стратегия и стратегия ограниченного роста (в случае не предположения качественных перемен). Немного выше было обозначено, что стратегия сокращения не включает формирование качественно современных видов, движение вперед, она используется в пределах выживания предприятия.

Комутантная стратегия предполагает не формирование качественно современного, а только подстраивание под условия рынка, наполнение ниш, не занятых патиентами и виолентами.

На базе полученных в процессе анализа итогов появляется возможность реализовать классификацию стратегий на группы на базе стадий принятия стратегических решений (корпоративная, конкурентная, функциональная), а также учитывая определенные в процессе анализа признаки, характерные для стратегии процессе.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Менеджером называется наемный управляющий, который следит за производством, оборотом товаров или предоставлением услуг. Он управляет организацией или отделом, работает удаленно или непосредственно в офисе.

Как и во многих других специальностях, в сфере менеджмента можно отлично зарабатывать. При этом перспективы карьерного роста практически безграничны. Даже управленцам высшего звена зачастую есть, куда расти, при условии наличия нужных навыков. Менеджеры постоянно общаются с людьми, что позволяет им быстро обзаводиться полезными связями и при желании менять сферу деятельности. Еще одно достоинство такого выбора - востребованность квалифицированных сотрудников. Опытный и амбициозный управленец всегда найдет себе хорошее место.

Обычно менеджер контролирует определенное подразделение, отдел в компании, на предприятии, и в его подчинении могут находиться несколько сотрудников. Профессия менеджера предполагает такие специализации как менеджер-руководитель, менеджер по работе с клиентами, менеджер по рекламе, менеджер по работе с персоналом и др. Ключевые компетенции: умение работать с людьми, грамотность, способность быстро принимать решения. Менеджер дословно обозначает «управленец», человек, осуществляющий управление людьми, ресурсами, информацией, финансами и т. д.

Многие учёные разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и другие.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.

2. Мотивирование через свою работу: дайте Человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми .



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Васецкий А.А., Козырев А.А., Тарасов Н.А., Яновский В.В. Основы менеджмента : учебное пособие по направлению «Менеджмент» / Северо-Западная академия государственной службы. - СПб, 2017. - 275 с.

2. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П.Стратегическое управление: учеб. [для вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций». М.: ОМЕГА-Л, 2016. - 464 с.

3. Гительман, Л. Д. Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект / Л.Д.Гительман, А.П.Исаев. - М.: Дело, 2016. - 360 с.

4. Даровских Ю.Е., Бузанова М.А. Модели зрелости управления бизнеспроектами: управление портфелем проектов // Вестник МГУП имени Ивана Федорова. -2016. - № 2. - С. 102-107.

5. Довгань Л. Е. Стратегическое управление: учеб. пособ. / Л. Е. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. - М.: Центр учебной литературы, 2019. - 440 с.

6. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. М. : ИНФРА-М, 2018. 440 с.

7. Едвардс. Р., Групповое проектное планирование: новое слово в управлении проектами. - М., 2018. - 356 с.

8. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В.Зигерт, Л.Ланг; сокр. пер. с нем; науч. ред. и авт. предисл. А.Л.Журавлев. - М.: Экономика, 2018. - 335 с.

9. Киндрацкая Г. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: Знание, 2018. - 406 с.

10. Козырев А.А. Стратегия на перспективу // Управленческое консультирование. - 2016. - № 1 (85). - С. 94- 95.

11. Либерзон В.И., Основы Управления Проектами (отдельные главы)

12. Ойхман Е.Г., Попов Э.В., Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организации и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 336 с.

13. Равен, Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие, реализация / Дж. Равен; пер. с англ. - М.: «Когито-Центр», 2016. - 396 с.

14. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 352 с.

15. Соловьева Л.В. Современный взгляд на управление изменениями проекта и потребность в управлении изменениями, инициируемыми проектом // Центральный научный вестник. - 2018. - № 7 (48). - С. 36.

16. Травин, В.В. Развитие управленческого потенциала: Модуль 1 / В.В.Травин, М.И.Магура, М.Б.Курбатова. - М.: Дело, 2016. - 128 с.

17. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учеб. пособие. - М.: Приор, 2016. - С. 288.

18. Управление ростом: сб. статей / сост. А.Дынин, С.Литовченко. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 280 с.

19. Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9 / С. Р. Филонович. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 643 с.

20. Филонович, С.Р. Профессиональные навыки менеджера: материалы к курсу / С. Р. Филонович. - М.: ГУ-ВШЭ, 2018. - 265 с.

21. Фролова Т. А. Корпоративные стратегии глобального инвестиционного бизнеса / Т. А. Фролова // Эффективная экономика. - 2018. - № 6. - С. 87-94.

22. Хамел, Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К. К.Прахалад; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2018. - 288 с.

23. Чуланова О.Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами AGILE // Вестник евразийской науки. - 2018. - № 1. - С. 37.

24. Шекшня, С. Как eto skazat' po-russki (современные методы управления персоналом в современной России) / С.Шекшня. - М.: ООО «Управление персоналом, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. - 232 с.

25. Юданов А. В. Типы конкурентной стратегии: «биологический» подход к классификации компаний // Мировая экономика и международные отношения. - 2016. - № 10. - С. 51-65.

Размещено на Allbest.ru