Соревновательная модель как эффективный способ мотивации труда персонала

Размещено на http: //www. allbest. ru/

БелГУ, г. Белгород, Россия

Соревновательная модель как эффективный способ мотивации труда персонала

Э.С. Гражданкина, Т.П. Путятина

Персонал компании, её человеческий капитал - важнейший фактор эффективного развития и функционирования организации. В производственной сфере, где от эффективности каждого конкретного работника зависит общий показатель производительности, а, следовательно, прибыль, вопросы качественного управления и мотивации стоят наиболее остро. При правильном подходе к мотивации сотрудников при минимальных затратах можно добиться хороших результатов в повышении эффективности работы и производительности труда, поиске нестандартных или менее затратных решений проблем, росте квалификации, увеличении прибыли компании. соревновательный управление персонал труд

Главный вопрос управления персоналом - как превратить потенциал сотрудника в прибыль для компании. Случаи самомотивации на практике наблюдаются чрезвычайно редко. Примером может послужить лишь немногочисленная категория работников-патриотов, которые ставят успешное функционирование и развитие организации выше личных интересов и потребностей[1]. Для абсолютного большинства же необходим стимул, который будет способствовать развитию их трудовой деятельности. Внутренняя мотивация более надежна и стабильна, но воздействовать на персонал нужно извне. Выявление потребностей персонала помогает разработать максимально эффективную систему мотивации, но на этапе внедрения этой системы возникает главная проблема - управлять мотивацией можно лишь косвенно, полагаясь на знания о предпочтениях работника, прямо повлиять на эти предпочтения невозможно. Кроме того, такие методы как повышение заработной платы, выплата бонусов, улучшение условий труда действую до тех пор, пока не станут в понимании работников естественными и обязательными. Материальная мотивация, которая должна положительно сказываться на производительности труда, не гарантирует повышение эффективности работы. Хотя, с другой стороны, работнику требуются комфортные условия для выполнения своей работы, но при этом без конструктивного дискомфорта нет поводов для дальнейшего развития. Мотивационный процесс должен быть непрерывным: поиск новых способов повышения эффективности труда, анализ процесса и результатов их внедрения, управление и корректировка. Важно, воздействуя на сотрудников извне, создавать полное ощущение, что они сами следуют своей цели, а не слепо подчиняются чьей-то воле.

Таким образом, мотивация персонала - это задача, сопряженная с решением ряда противоречий. Рассмотрим мотивационную модель, при умелом использовании которой возможно сглаживание трудностей, возникающих при управлении персоналом.

Человеку присуще желание состязаться, соревноваться. Наличие конкурентов становится стимулом для самосовершенствования, достижения более высоких результатов. Итогом поиска модели, использующей эти человеческие качества, стало социалистическое соревнование[2]. Оно призывало не к конкуренции, связанной с развитием индивидуализма, а к отношениям, основанным на сотрудничестве и взаимопомощи, выражающем всеобщее стремление добиться высоких результатов и показателей. Главная ставка была на сознательность работников, которые должны были повышать производительность труда за идею и общественное признание. Мир и сознание людей изменились за последние двадцать лет. Сегодня мало сотрудников, готовых раскрывать свои способности за идею, поэтому, вполне можно использовать соревнование как эффективный способ мотивации.

Соревнование можно использовать не как самостоятельную модель, а в рамках различных мотивационных теорий. Задевая тщеславие и амбиции людей, поощряя их в рамках сопоставления, а не индивидуально, компания может извлечь больше пользы. Применяя соревнования и сравнение в своих мотивационных моделях, руководство может достичь следующих целей:

- увеличить эффективность работы персонала;

- повысить квалификацию сотрудников;

- сформировать положительную состязательную атмосферу в коллективе;

- стимулировать сотрудников к поиску нестандартных решений проблем;

- выявить и поощрить наиболее эффективных сотрудников;

- подтолкнуть материальным поощрением к оптимизации трудовой деятельности[3].

К преимуществам использования элементов соревнований в мотивационных моделях можно отнести следующее: повышение производительности труда, регулярную подготовку сотрудников к трудовой деятельности с целью её упрощения, подмена насыщения от материальных стимулов на азарт и желанием победить. В том случае, когда в соревнованиях задействованы различные группы работников, то внутри групп возникает необходимость обучать и поддерживать друг друга, что способствует всеобщему развитию. Однотипные, регулярно совершаемые рабочие операции приобретают, отчасти, черты игры, выигрыш в которой может быть весьма выгоден. Поддерживая персонал в таком состоянии, через некоторое время можно прийти к ситуации, когда мотивация работника становится внутренней, автоматически решая конфликт влияния извне и личных мотивов. Еще одно преимущество данного метода - это возможность в любой момент приостановить или прекратить соревнование, причем абсолютно безболезненно, в отличие от отмены материальных стимулов.

С другой стороны, у соревнования есть ряд недостатков, которые необходимо знать, учитывать и контролировать, чтобы избежать нанесения урона работе с персоналом и самой атмосфере в компании в целом. Естественно, что соревнование привнесет в коллектив компании атмосферу конкуренции. Гипертрофированная, вовремя не отрегулированная конкуренция вполне может стать причиной появления дополнительных противоречий в команде. При такой ситуации результатом будет не положительная производственная динамика, а личная борьба людей между собой. Это обострит отношения между членами коллектива, группами внутри коллектива, да и в целом в организации, если направить соревнование на выявление индивидуальных достижений[4]. Хотя, имея желание больше зарабатывать и меньше работать, сотрудники могут совместно искать различные пути к получению вознаграждения. Например, договариваться, в какой период времени и кто из сотрудников будет «лучшим», кому из сотрудников коллектив поможет победить, а он, в дальнейшем, поделится вознаграждением с другими. С последним вариантом можно бороться, используя альтернативные варианты вознаграждений, например, именные сертификаты. Основной задачей проведения таких соревнований является использование только тех результатов, которые напрямую связаны с профессиональной деятельностью работника. Несмотря на очевидность этого, руководители часто забывают про такой важный нюанс.

Таким образом, главный недостаток этого метода в том, что он сводится, во многом, к проблеме сложных и многогранных межличностных взаимоотношений. В целях избегания этого, необходима глубокая и всесторонняя проработка данной методики и осуществление непрерывного контроля её реализации.

Существует ряд принципов, которые нужно соблюсти при проведении такого рода соревнований, дабы избежать возможных отрицательных последствий и получить максимальную эффективность[5]. Основная их суть - разработка точных, понятных и адекватных правил проведений конкурсов. В первую очередь, важно четко понимать возможность достижения поставленной перед сотрудниками цели. Это предполагает высокую степень вовлеченности топ-менеджмента в рабочий процесс, так как провести оценку необходимых улучшений фактически невозможно. После того, как основная цель конкурса определена, обоснована её необходимость и достижимость, нужно разработать четкий регламент проведения соревнований. Критерии оценки лучших работников должны быть конкретными и ясными. Условия для всех работников должны быть, по возможности, равнозначными. Иначе надо заранее оценить неиспользованные возможности и степень доступности ресурсов, в целях корректировки критериев оценки итогов. Правила соревнования должны оставаться неизменными в течение всего времени его проведения, чтобы не было причин заподозрить в субъективности оценки результатов. Процедура выбора победителя должна быть абсолютно прозрачной, не допускающей возникновения кривотолков и конфликтов. Награда не должна быть слишком велика, иначе это обострит негативную конкуренцию, но достаточно весома, чтобы был стимулом в борьбе за неё[6].

Возвращаясь к возможным проблемам в мотивационных процессах, стоит отметить, что соревнование, как дополнительный метод стимулирования, способно сгладить острые проблемы, которые могут возникнуть при построении общей для всей компании мотивационной модели. Желание быть лучшим, появление азарта в выполнении рутинных производственных процессов помогает формированию личной мотивации сотрудников. Проведение профессиональных конкурсов вполне может стать привычным делом в компании, но, в таком случае, условия соревнований должны быть разнообразны, даже неожиданны, давая возможность каждому стать победителем, найти свой способ реализовать индивидуальные способности и возможности. Добиваясь целей организации, сотрудники будут делать это с энтузиазмом и личной выгодой, как материальной, так и нематериальной.

Руководителям, осуществляющим контроль данных процессов, нужно понимать, что соперничество не всегда конструктивно, иногда оно может ставить под угрозу корпоративное сотрудничество. Несмотря на это, способность к риску - черта, необходимая для амбициозных достижений, стимул для топ-менеджмента любой компании, фирмы, организации использовать различного рода конкурсы и соревнования в мотивационных процессах.

Использованные источники

1. Котляров И.Д. Применение количественных методов для анализа мотивации к труду/ И.Д. Котляров// Вестник Воронежского государственного университета. Серия «Экономика и управление». - 2006. - № 2. - С. 278-286.

2. Котляров И.Д. Виртуальная реальность как пространство удовлетворения потребностей/ И.Д. Котляров // Прикладная информатика. - 2006. - № 6. - С. 101-111.

3. Котляров И.Д. Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга /И.Д. Котляров //Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. - 2008. - № 2. - С. 36-42.

4. Котляров И.Д. Работа реальная - оплата виртуальная/ И.Д.Котляров// Управление персоналом. - 2010. - № 19. - С. 52-58.

5. Котляров И.Д. Комплекс маркетинга: попытка критического анализа/ И.Д. Котляров

6. Макарченко М.А. Принципы формирования методики оценки инновационного кадрового потенциала организации/ М.А. Макарченко, Д.А. Лопатин

Размещено на Allbest.ru