Повышение качества логистического сервиса компании ООО "Ревинио РУС"

Решить возникшие проблемы можно следующим образом:

необходимо закупить гофрированные картонные листы и располагать их между коробами при перевозке, что поможет избежать возникновения брака во время транспортировки. Также для сохранения устойчивости груза и избежание смешивания при перевозке следует располагать коробы на паллеты и тщательно фиксировать полиэтиленом. Для фиксации паллет внутри ТС следует закупить воздушно - крепежные мешки (пневмооболочки), которые помогут добиться максимальной сохранности груза при перевозке. На данный момент компания не несёт никаких финансовых расходов, связанных с этой проблемой. Но всё же необходимо закупить гофрированные листы картона в количестве 50 шт. по цене 42 руб. 27 коп., итого затраты на листы картона составят 2 114рублей, а затраты на воздушно-крепежные мешки составят 446 руб./шт. * 150 шт. = 66 900 руб.

Следуя вышеприведённым рекомендациям компании, удастся минимизировать количество возникновения брака продукции во время перевозки, а самое главное, что это поможет сократить затраты на возмещение ущерба за испорченную продукцию.

Так как единственный партнёр компании -- это ООО «Совтрансавто-Москва», то у компании возникает необходимость начать сотрудничать с другими логистическими операторами, у которых она может взять ТС в пользование.

Основными причинами расширения партнёрских отношений является то, что у «Совтрансавто»:

· достаточно устаревшие и изношенные ТС;

· высокие штрафы за простои и износ ТС;

· длительное ожидание страхового запаса ТС в период увеличенного спроса.

Главным критерием выбора партнёра является цена-качество, а также наличие необходимого количества ТС с возможностью осуществлять перевозки, требующие температурного режима. новые партнёры предоставят возможность повысить доступность ТС, что особенно актуально в сезонные повышения продаж, когда спрос достаточно нестабилен и может резко увеличиваться. Анализируя прежние данные, удалось выяснить, что примерно на 15-25% компания не выполняет план продаж, так как не обладает необходимым количеством транспортных средств, отсюда возникает необходимость формирования страхового запаса автотранспорта.

Среди недостатков работы с выбранным партнёром можно выделить:

· штрафы за простои ТС = 10 000 руб. день / 1 автомобиль и увеличиваются на 50% после 3-х суток простоя;

· аренда одного автомобиля - 35 000 руб./ сутки;

· нарушение плана продаж на 15-25%;

· устаревший автотранспорт и, следовательно, сокращение возможностей маневренности на дорогах.

Главными критериями поиска нового арендодателя являются:

· высокий уровень технической оснащённости ТС;

· стоимость аренды ТС не более 34 000 руб./ сутки;

· величина штрафов за простои не более 9000 руб. / сутки.

На рисунке 3.10 продемонстрирована оценка критериев выбора логистического оператора для аренды транспортных средств.



Рис. 3.9 Оценка критериев выбора логистических операторов: - удовлетворяет критериям выбора; - не удовлетворяет критериям выбора.

Осуществив необходимые меры по улучшению и поиску нового логистического оператора компании «Ревинио» удастся увеличить скорость реакции на изменение спроса и запросов клиента, а также максимизировать доступность транспортных средств и их технологические возможности, а также сократить расходы на уплату штрафов за простои.

Также необходимо увеличить частоту технических осмотров транспортных средств, используя внутренние силы компании, повысить контроль над аккуратностью работы водителей и погрузо-разгрузочных работ, ввести ежедневную проверку ТС на наличие необходимых материалов для ремонта при возникновении внеплановых ситуаций во время транспортировки. Тем самым можно будет минимизировать износ и поломку арендуемого автотранспорта, что также приведёт к сокращению расходов компании.

Особое внимание следует уделить персоналу, который отвечает за погрузо-разгрузочные работы в пункте отправления. Нововведения касаются изменения структуры данного подразделения, а именно найм высококвалифицированных сотрудников, проведение регулярного инструктажа по технике безопасности во время осуществления деятельности, работа согласно должностной инструкции и регламенту. Как показывает практика, зачастую брак при перевозке возникает из-за некачественной подготовки транспорта к процессу погрузки и перевозке. Ниже предложена разработанная инструкция, для персонала:

1. До того, как осуществить погрузку необходимо проверить транспортное средство на чистоту, наличие посторонних элементов, острых и торчащих предметов.

2. Если сотрудником были обнаружены острые или выступающие элементы, то необходимо их изолировать и сообщить о найденной проблеме. По возможности удалить лишний объект, если это не грозит поломке ТС.

3. Расположить перевозимую продукцию на паллеты и зафиксировать их стрейч-пленкой.

4. Чтобы избежать смешивания продукции необходимо проложить гофрированные листы картона между паллетами со всех сторон и установить пневмооболочки.

5. Установка прокладки в каждом ряду.

6. Чтобы слои были связаны между собой необходимо осуществить прокладку с нахлёстом друг на друга не менее 25 см.

7. Проверка на наличие особо видимых нарушений.

8. Установка оставшихся паллет и листов картона между продукцией и дверьми ТС.

9. Фиксирование проделанной работы на каждом этапе, используя фото/видео инструменты.

10. Оповещение о завершении процесса погрузки.

Оценить, на сколько эффективны предложенные решения возможно по таким показателям, как:

1. Количество полученных отчетов от сотрудников и выполнение обязательств на уровне 95%.

2. Процент транспортных средств, при проверке в которых были обнаружены посторонние предметы, а затем их не удалось устранить или были выявлены ошибки в устранении. Расчёт производится по отношению от общего количества прибывших ТС. Показатель должен находиться на уровне не более 5%.

3. Аналогично расчёту п.2. будет выявлен процент транспортных средств, в которых удалось обнаружить, но не удалось устранить несоответствия требований по комплектации груза внутри транспортного средства и сопутствующего прокладочного оборудования. Превышение более чем на 5% недопустимо.

Ответственность за контроль показателей и проведение отчётности лежит на, нововведенном в компании, отделе качества.

Отдельным пунктом хотелось бы рассмотреть предложение по предоставлению временных ячеек хранения для ключевого клиента в период пика сезонных продаж на собственном складе компании «Ревинио», где, в свою очередь, осуществляется комплектация грузов под ответственное хранение с предполагаемой доставкой этих грузов, но избегая РЦ заказчика, т.е. поставка прямо до фактического получателя.

Ниже приведена структуры действующей цепи предоставляемых услуг компании (ASIS) (рис. 3.10) и предложенная структура (ASTOBE) (рис. 3.11), относительно ситуации с сезонными пиками продаж.

Рис. 3.10 Структура действующей цепи предоставляемых услуг (АSIS)

Рис. 3.11 Структура действующей цепи предоставляемых услуг (АSTOBE)

Как уже говорилось ранее, у ключевого клиента компании происходит перегрузка распределительного центра в связи с увеличением продаж, а для компании «Ревинио» это означает, что образуются очереди на отгрузку товара на РЦ клиента и, следовательно, простои ТС, несоблюдение сроков доставки и последующие штрафы. Иногда ситуация доходит то того момента, когда клиент разворачивает машины с продукцией на усмотрение перевозчика из-за отсутствия возможности справиться с нагрузкой, что негативно сказывается на эффективности работы логистического оператора.

У компании ООО «Ревинио РУС» в собственном пользовании находится склад вместимостью хранения до 500 мест для паллет, а примерная необходимая вместимость для ключевого клиента составляет 8 машин = 32паллета 32* 8 =256.

Целесообразно учитывать такие преимущества предложенных решений, как:

1. Сокращение цикла выполнения заказа, благодаря удалению потребности поставки после комплектации на РЦ клиента.

2. Увеличение доступности товара на полках, следовательно, увеличение продаж клиента и в свою очередь увеличение продаж услуг компании перевозчика.

3. Расширение охвата рынка.

Ключевой клиент компании всё-таки принял решение о введение предложенных идей. Исходя из вышеперечисленного, следует отразить некоторые условия договорённости:

1. Со стороны транспортной компании предоставление рабочего места для сотрудника (-ов) компании клиента, если это потребуется.

2. Увеличение работы складских площадей.

3. Увеличение погрузки автотранспорта (20т) до 1,5-2 часа.

4. Инвентаризация склада (по требованию клиента) по субботам в 8:00.

5. Предоставление запрашиваемых данных клиенту периодичностью не более 5 раз в сутки.

Для того, чтобы обеспечить вышеперечисленные процессы, необходимо увеличить численность штата сотрудников и нанять минимум 2х специалистов со сменным графиком работы для отслеживания и контроля процессов погрузки и разгрузки, а также для ведения документооборота, водителей для вилочного погрузчика не более 3-4 человек, а также менеджера для контроля и мониторинга услуг по ответственному хранению. Необходимо закупить технику в составе: 2 компьютера, 1 принтер и сопутствующие товары, такие как бумага, канцелярия, картриджи.

Сумма закупки составляет: 70 000 рублей.

Все предложенные решения в пункте 3.2. главы 3 помогут компании добиться необходимого уровня логистического сервиса по отношению к ключевому клиенту, в результате работы увеличится доступность ТС, информация о местонахождении заказов и транспорта, а также повысится гибкость, надёжность и качество услуг.

Экономическая эффективность разработанных предложений будет подробно рассчитана в пункте 3.3 третьей главы.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных решений

В ходе работы были предложены следующие меры по улучшению уровня качества логистического сервиса, а именно:

1. Создание отдела качества в компании.

2. Оптимизация и улучшение сайта компании.

3. Внедрение системы «1С: TMS Логистика. Управление перевозками».

4. Внедрение системы «1С: Управление по целям и KPI и системы мотивации персонала».

5. Оптимизация маршрутов, используя «1С: TMS Логистика. Управление перевозками».

6. Использование прокладочного материала для сокращения возникновения барка при перевозке.

7. Расширение партнёрской базы, сотрудничество с другими компаниями, предоставляющими ТС.

8. Повышение контроля над технической составляющей транспортных средств, тщательная проверка водителей на наличие необходимых инструментов для ремонта неполадок в пути.

9. Разработка должностной инструкции для работников во время процесса погрузки товара в ТС.

10. Предоставление клиенту возможности ответственного хранения на складе компании.

Перечислив все предложенные меры, необходимо произвести вычисление в затратах компании, учитывая реализацию данных мер. Необходимо дать экономическую оценку эффективности предложений.

Таблица 3.3 Анализ существующих и перспективных текущих затрат по статьям калькуляции компании ООО «Ревинио РУС», тыс. руб.

№ п/п	Статьи затрат	Существующее положение	По проекту
			Величина	уменьшение (-) увеличение (+)
1.	Прямые (материальные) затраты, в т.ч.	193 215	199 266	6 051
1.1.	Оплата автомобильных тарифов, рублей:	193 215	186 015	- 7 200
1.1.1.	Аренда ТС	191 625	185 055	- 6 570
1.1.2.	Штрафы за простои и сверхнормативное пользование ТС	1 590	960	- 630
1.2.	Расходы на прокладочный материал	0	13 251	13 251
2.	Косвенные затраты	20 380	24 766	4 387
2.1.	Аренда складов в регионах, руб.	10 100	10 100	0
2.2.	Расходы на коммунальные платежи склада, руб.	1 680	1 985	305
2.3.	Расходы на топливо для вилочных погрузчиков, руб.	1 100	1 300	200
2.4.	Фонд оплаты труда новых сотрудников склада, учитывая налог, руб.		1 209	1 209
2.4.	Фонд оплаты труда новых сотрудников, учитывая налог, руб.		2 400	2 400
2.5.	Затраты на аренду офиса, руб.	6 000	4 000	-2 000
2.6.	Затраты на IT - сервис, руб.	1 500	1 703	203
2.7.	Затраты на закупку нового оборудования, руб.		2 070	2 070
	Итого	213 595	224 032	10 437

Благодаря тому, что уровень обслуживания клиентов улучшился, предполагается, что продажи компании для новых клиентов увеличатся на 20-25%, а перевозки для ключевого клиента не сократятся. Также компании удалось предоставить ячейки под ответственное хранение товаров на своих складских площадях, что также привлекло клиентов.

Из-за увеличения объёмов продаж также увеличились статьи прямых и косвенных затрат.

Первое увеличение произошло из-за перехода компании к использованию новых прокладочных материалов при погрузке товара в транспортное средство. Ранее компания никак не защищала товар во время перевозки, из-за чего и происходил большой объём порчи товара при транспортировке и следовательно претензии от клиента. Было принято решение закупить гофрированные листы картона в количестве 50 шт. по цене 42 руб. 27 коп. Итого затраты на листы картона составят 2 114 рублей, а затраты на воздушно-крепежные мешки составят 446 руб./шт. * 150 шт. = 66 900 руб. Рекомендуется закупать прокладочных материал не чаще чем 4 раза в неделю, тогда расходы на его приобретение составят (69014/15)*(16*12*15) = 13 250 688 рублей / год.

Итогом поиска новых партнеров является привлечение компании «Техномакс» к партнёрским отношениям. Ранее «Ревинио» тратила на аренду автомобилей 35 000 руб./шт., а штрафы за простои ТС составляли 15 000 руб./день, а после 3-х дней простоя увеличивались на 50%. Исходя из этого, компания «Ревинио» ограничивала себя в приобретении большого количества автотранспорта и потребность ТС по факту не соответствовала желаемой. Благодаря тому, что тарифы у нового партнера ниже, компании удалось снизить затраты. Также из-за более нового и технически оснащённого транспорта компании «Техномакс» сократился объём ТС, которые подлежат ремонту, за счёт чего «Ревинио» удастся покрыть потребность клиента в автотранспорте.

Таблица 3.4 Расходы на тарифы, (тыс.руб.)

Год	2018	2019
Штраф за простои ТС	1 590	960
Аренда ТС	191 625	185 055

Также из-за принятия решения о переходе склада на режим круглосуточной работы, расходы на коммунальные услуги склада увеличились, как показано на рисунке 3.12.

Рис. 3.12 Коммунальные расходы склада, (руб.)

Так как компания решила оказывать услугу по ответственному хранению, то расходы на вилочных погрузчиков также увеличились за счёт увеличения объём и увеличения нагрузки на один погрузчик.

Также для осуществления возможности предоставления ответственного хранения компанией было принято решение о найме дополнительных сотрудников на склад. Предполагается найм 2 - х специалистов со сменным графиком работы, для отслеживания и контроля процессов погрузки и разгрузки, а также для ведения документооборота, водителей для вилочного погрузчика не более 3-х человек, а также менеджера для контроля и мониторинга услуг по ответственному хранению. Необходимо закупить технику в составе: 2 компьютера, 1 принтер и 2 вилочных погрузчика.

Заработная плата менеджера составит 50 000 рублей, специалистов по контролю - 27 000 рублей (2 сотрудника), водители погрузчиков - 32 500 рублей (3 человека). Общий фонд заработной платы новых сотрудников компании составил 201 500 рублей в месяц, а так как склад по услугам ответственного хранения работает 6 месяцев/год, то суммарный объём фонда оплаты труда новых сотрудников составляет 1 209 000 рублей, цена вилочных погрузчиков (652 900*2) = 1 305 800.

Осуществление проекта по внедрению новых информационных систем позволит компании более подробно отслеживать информацию о заказе, структурировать эту информацию и предоставлять клиенту, тем самым повысит надёжность [13]. Сайт компании является её «лицом», поэтому решение нанять специалиста по развитию и оптимизации сайта является обоснованным. Заработная плата специалиста составляет 20 000 рублей. Внедрение системы «1С: TMS Логистика. Управление перевозками» обойдётся компании в 62 000 рублей.

Для отслеживания целей и KPI сотрудников компании было принято решение внедрить «1С: Управление по целям и KPI», внедрение данной системы составит 141 000 рублей.

Для формирования нового отдела качества необходимо пригласить новых сотрудников в составе 2 - х человек: руководителя отдела качества и специалиста по работе с ключевыми клиентами. Также изменения в организационной структуре предполагают переместить из отдела логистики менеджера по закупкам в отдел закупок, а также нанять нового специалиста в этот отдел. Итого численность новых сотрудников составляет 3 человека, а годовые затраты на оплату труда сотрудников составят: руководитель отдела качества = 1 200 000 рублей / год, специалисты (2 человека) = 1 200 000, итого = 2 400 000 рублей/ год.

Также следует обозначить причины, по которым расходы на претензии от ключевого клиента снизятся:

1. Применяя новый прокладочный материал, брак продукции при транспортировке снизится, что поможет сократить претензии клиентов и повысить показатель надёжности и гибкости;

2. Повысится доступность автотранспорта за счёт возможности быстрого реагирования со стороны партнёра и технически - улучшенного парка транспортных средств;

3. Предоставление услуги ответственного хранения поможет компании повысить репутацию в глазах клиента, а также это поможет сократить затраты на простои автотранспорта в период пиковых продаж, так как довольно часто распределительный центр клиента перегружен.

Для того чтобы объективно оценить экономическую выгоду предложенных решений, следует воспользоваться моделью DuPond.

Таблица 3.5 Сравнение исходных и полученных после реализации решений по модели стратегической прибыли

№	Показатель	Значение, тыс.руб (до)	Значение, тыс. руб. (после)	Расчет	Изменение тыс.руб.	Изменение %
1	Валовые поступления от продаж	222 400	266 881	Форма №2	44 481	20
2	Себестоимость оказанных услуг	193 215	198 783	Форма №2	5 568	3
3	Валовая прибыль	29 186	68 098	[1]-[2]	38 913	133
4	Переменные затраты	-	-	Форма №2	-	0
5	Постоянные затраты	20 380	24 767	Форма №2	4 387	122
6	Общие затраты	20 381	24 767	[5]	4 387	22
7	Запасы	919	919	Форма №1	0	0
8	Дебиторская задолженность	26 132	26 132	Форма №1	0	0
9	Прочие текущие активы	1 126	1 126	Форма №1	0	0
10	Текущие активы	28 177	28 177	[7]+[8]+[9]	0	0
11	Основные фонды	199	2 300	Форма №1	2 102	1058
12	Общая стоимость активов	28 375	30 476	[10]+[11]	2 102	7
13	Подоходный налог	1 761	8 666	([3]-[6])*0,2	6 905	392
8	Дебиторская задолженность	26 132	26 132	Форма №1	0	0
9	Прочие текущие активы	1 126	1 126	Форма №1	0	0

На рисунке 3.14 представлен расчёт стратегической прибыли по модели Дюпона. С левой стороны обозначены показатели «до», а с правой «после» (учитывая предложенные решения).

Рис. 3.13 - Модель стратегической прибыли

В результате произведённых расчётов и мероприятий по повышению качества логистического сервиса можно отметить, что наблюдается увеличение маржи чистой прибыли на 0,1 %, доходности активов на 0,9%, а также увеличивается чистая прибыль, что является показателем положительных изменений на экономическую деятельность компании ООО «Ревинио РУС»

Заключение

В рамках данной выпускной квалификационной работы был произведён анализ рынка логистических услуг России, его структуры и его главные игроки, также была рассмотрена статистика по услугам аутсорсинга и его востребованности. Были обозначены основные проблемы исследуемого рынка, которые, в основном, связаны с достаточно нестабильной экономической ситуацией, снижением уровня доверия между участниками цепей поставок, а также возрастающий уровень конкуренции, который является важным фактором. Была описана логистическая и финансово - экономическая деятельность компании ООО «Ревинио РУС», проанализированы её взаимоотношения с партнёром и ключевым клиентом, что, в свою очередь, помогло в выявлении главных проблем в качестве оказываемого логистического сервиса. Компания предоставляет ключевому клиенту услуги по перевозке грузов, используя температурный режим, консолидацию грузов, экспедирование, маркировку, а также постоянную коммуникацию со специалистами.

Ключевой клиент компании произвёл оценку показателей и, исходя из этого, были выявлены основные причины неудовлетворения, а затем предложен комплекс мер по повышению качества сервиса компании «Ревинио», такие как:

· внедрение новых систем для повышения доступности и качества, предоставляемой клиенту информации;

· оптимизация маршрутов перевозки, используя информационные системы;

· возможность предоставления необходимого количества транспортных средств;

· повышение контроля и качества погрузо-разгрузочных работ;

· сокращение претензий со стороны партнёра и ключевого клиента за счёт минимизации брака и простоев транспортных средств;

· внедрение системы отслеживания и улучшения ключевых показателей эффективности работы сотрудников;

· предоставление ключевому клиенту услуги по ответственному хранению в сезоны пиковых продаж, что позволило сократить срок выполнения заказа, повысить конкурентоспособность компании «Ревинио».

Проведя экономический анализ предложенных решений, было зафиксировано положительное изменение показателей, исходя из чего, можно сделать вывод о том, что предложенные решения являются эффективными, помогут компании повысить уровень конкурентоспособности, сохранить сотрудничество с ключевым клиентом, а также привлечь новых клиентов.

Список литературы

1. Герами В. Д., Колик А.В. Управление транспортными системами. - М.: Юрайт, 2015. - 512 с.

2. Дыбская В.В, Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения // Логистика и управление цепями поставок. - 2012. -№4. -С. 23 - 31.

3. Дыбская В.В. Логистика. Полный курс MBA.-М.:Эксмо, 2013.- 944с.

4. Дыбская В.В. Провайдеры логистических услуг - кто они?// Логистика и управление цепями поставок.-2006.-№ 1.-С. 45- 80.

5. Иванова А.В. Способы оценки логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок.-2014. -№ 3- С. 69-80.

6. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов // Под общ. Редакцией проф. Сергеева В.И. - М.: ИНФРА. -2006.- 976 с.

7. Левина Т.В. Системы управления транспортировкой // Логистика и управление цепями поставок.-2012.-№1.- С. 82-85.

8. Сверчков П., Гаспарян В. Аутсорсинг логистических услуг. 5 шагов на пути к выстраиванию успешного сотрудничества с 3PL. //Deloite. - 2013. - 100с.

9. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - 2008.-№ 5- С. 270-280.

10. Сергеев В.И. Управление цепями поставок.--М.: Юрайт.-2015.- 479с.

11. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок.-М.: Инфра.-2008.-557 с.

12. Byrne Patrick M., Markham William J. Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management. - 1991.- pp.435

13. Ciesla M. Outsourcing strategy selection for transportation services based on the make-or-buy decision. JournalofTransportProblems. - 2015.- № 23.- pp.12.

14. Elmuti D., Kathawala Y. The effects of global outsourcing strategies on participants' attitudes and organizational effectiveness. International Journal of Manpower.- 2015.-№21.-pp.112-129

15. Harrison A., Remko van Hoek. Logistics Management and Strategy. Financial Times -2007.- №4.- pp.48.

16. International Journal of Manpower. - 2018.- №39.- pp.112-128

17. Lambert D., Stock J. Strategic Logistics Management. New York. McGraw-Hill.-2001.-pp. 872.

18. McCauley A. Know the benefits and costs of outsourcing services. Canadian HR Reporter.- 2000.- pp.18-19.

19. Mevlja Bojan, Suklan Jana, Milost Franko. Outsourcing Logistics Activities. PROMET - Traffic&Transportation.-2016.- № 6.- pp.575 - 581.

20. Oshima M., Kao T., Tower J. Achieving post-outsourcing success. Human Resources Planning.- 2005.- pp.7-12.

21. Outsourcing of transport service - perspective of manufactures/M. Szuster. - Total Logistics Management.-2010.- № 3.- pp.87- 96.

22. Peng J. Selection of Logistics Outsourcing Service Suppliers Based on AHP, Energy Procedia. International Conference on Future Electrical Power and Energy Systems.- 2012. -№17.-pp.595- 596.

23. Pіaczek E. Wyzwaniadlaoperatorуwlogistycznych w obszarzelogistykispoіecznej. MagazynLogistyka. - 2014.- №4.-pp. 20.

24. Sasikumar P., NoorulHaq A. A multi-criteria decision-making methodology for the selection of reverse logistics operating modes. InternationalJournalofEnterpriseNetworkManagement.-2010 .- №4. -pp.68-79.

25. Waters D. Logistics: an introduction to Supply Chain Management. Palgravemacmillan. -2003.- pp.1170.

26. Watson R., Pitt L. Remarrying marketing and logistics with information systems technology. IndustrialManagement&DataSystems. -1989. -№1.- pp.4-12.

Приложение 1

Таблица 1.3 Выручка компаний - логистических операторов (тыс. руб.)

Название компании	2014	2015	2016	2017	2018
ООО "ЮсенЛоджистикс Рус"	1 805 291	2 004 868	2 031 104	2 492 816	3 200 470
ООО "СТА Логистик Центр"	-	-	142 219	796 732	1 560 627
ООО "Дв-Лоджистик"	89 097	82 323	90 452	108 455	121 698
ООО "Итэ Экспресс"	-	1 768	8 115	16 204	7 304
ООО «РевиниоРус»	274 390	289 465	190 665	144 366	222 400
ООО "Асстра Рус"	822 478	891 255	1 508 031	2 028 043	2 729 953
ООО "Эйртрансс"	1 829 348	1 663 591	1 876 915	2 173 933	2 485 719
ООО "Траско"	3 902 148	4 646 418	5 282 184	6 456 738	-
ООО "Автосиб"	79 584	154 371	252 254	278 768	387 306
ООО "Авиалайн"	113 240	135 447	190 942	241 468	305 515
ООО "ФИТ"	12 843 570	12 678 061	13 890 240	18 215 461	24 073 645

Приложение 2

Таблица 1.6 Показатели надёжности компании «FESCO» [29]

Критерий	Описание/значение	Комментарий
Судебные дела	Компания на данный момент является участников судебного процесса в качестве ответчика. Сумма исковых требований = 81760624 руб.	Перед тем как начать сотрудничать с организацией клиенты зачатую смотрят и анализируют судебные дела с участием организации.
Проверки	Нарушения выявлены	Является важным фактором, формирует репутацию организации.
Коэффициент финансовой устойчивости	0,36	Коэффициент снизился и стал меньше, чем 0,75. Это может свидетельствовать о хроническом риске неплатёжеспособности организации и возможности попадания в зависимость от кредиторов.
Дата основания организации	1880 г.	Компания много лет на рынке, что говорит о стабильной деятельности организации и поднадзорности государственным органам.
Уставной капитал	100 000 руб. и более	Является одним из показателей масштаба деятельности организации.
Рентабельность основного капитала (ROE)	40,87%	Значение, которое превышает 10%,считается хорошим. Если показатель менее 10% - это стимул для наращивания собственного капитала.

Приложение 3

Таблица 1.8 Показатели надёжности компании «Trasco» [33]

Критерий	Описание/значение	Комментарий
Судебные дела	Компания ранее участвовала в судебных делах, сумма исковых требований составила 1000 руб.	Перед тем как начать сотрудничать с организацией клиенты зачатую смотрят и анализируют судебные дела с участием организации.
Коэффициент финансовой устойчивости	0,27	Коэффициент снизился и стал меньше, чем 0,75. Это может свидетельствовать о хроническом риске неплатёжеспособности организации и возможности попадания в зависимость от кредиторов.
Дата основания организации	1995 г.	Компания много лет на рынке, что говорит о стабильной деятельности организации и поднадзорности государственным органам.
Рентабельность основного капитала (ROE)	70, 09 %	Значение, которое превышает 10% считается хорошим значением, если показатель менее 10%, то это стимул для того, чтобы нарастить собственный капитал.

Приложение 4

Таблица 1.11 Показатели надёжности компании «Эйртранс» [27]

Критерий	Описание/значение	Комментарий
Судебные дела	Компания на данный момент является участников судебного процесса в качестве ответчика. Сумма исковых требований = 95 231 559 руб.	Перед тем как начать сотрудничать с организацией клиенты зачатую смотрят и анализируют судебные дела с участием организации.
Проверки	Нарушения выявлены	Является важным фактором, так как формирует репутацию организации.
Коэффициент финансовой устойчивости	0,16	Коэффициент снизился и стал меньше, чем 0,75. Это может свидетельствовать о хроническом риске неплатёжеспособности организации и возможности попадания в зависимость от кредиторов.
Дата основания организации	2007 г.	Компания много лет на рынке, что говорит о стабильной деятельности организации и поднадзорности государственными органам.
Уставной капитал	Менее 100 000 руб.	Является одним из показателей масштаба деятельности организации, в данном случае капитал не является особо показательным, но такой капитал является типичным для большей части средних организаций.
Фондовооруженность	Положительная	Положительная остаточная стоимость собственных основных средств снижает риски в работе с организацией.
Рентабелность основного капитала (ROE)	30, 28 %	Значение, которое превышает 10%, считается хорошим значением, если показатель менее 10%, то это стимул для того, чтобы нарастить собственный капитал.

Приложение 5

Таблица 1.13 Показатели надёжности компании «AsstraRUS» [28]

Критерий	Описание/значение	Комментарий
Судебные дела	Компания на данный момент является участников судебного процесса в качестве ответчика. Сумма исковых требований = 13 023 089 руб.	Перед тем как начать сотрудничать с организацией клиенты зачатую смотрят и анализируют судебные дела с участием организации.
Проверки	Нарушения не выявлены	Является важным фактором, так как формирует репутацию организации.
Коэффициент финансовой устойчивости	0,07	Коэффициент снизился и стал меньше, чем 0,75. Это может свидетельствовать о хроническом риске неплатёжеспособности организации и возможности попадания в зависимость от кредиторов.
Коэффициент соотношения заёмного капитала и собственного	1, 99	Если значение коэффициента более 0,7, то это свидетельствует о том, что заёмные средства преобладают над собственными и у компании существует риск банкротства.
Дата основания организации	2008 г.	Компания много лет на рынке, что говорит о стабильной деятельности организации и поднадзорности государственным органам.
Уставной капитал	Более 100 000 руб.	Является одним из показателей масштаба деятельности организации.
Фондовооруженность	Положительная	Положительная остаточная стоимость собственных основных средств снижает риски в работе с организацией.
Рентабельность основного капитала (ROE)	114, 51 %	Значение, которое превышает 10% считается хорошим значением, если показатель менее 10%, то это стимул для того, чтобы нарастить собственный капитал.

Приложение 6

Таблица 1.15 Показатели надёжности компании «StalogisticRUS» [32]

Критерий	Описание/значение	Комментарий
Судебные дела	Компания участвует в качестве третьего/иного лица.	Перед тем как начать сотрудничать с организацией, клиенты зачатую смотрят и анализируют судебные дела с участием организации.
Проверки	Нарушения не выявлены	Является важным фактором, так как формирует репутацию организации.
Коэффициент финансовой устойчивости	0,27	Коэффициент снизился и стал меньше, чем 0,75. Это может свидетельствовать о хроническом риске неплатёжеспособности организации и возможности попадания в зависимость от кредиторов.
Коэффициент соотношения заёмного капитала и собственного	0,00	Коэффициент менее 0,5 является хорошим показателем устойчивого финансового положения, но может указывать на неэффективность работы компании.
Дата основания организации	2015 г.	Компания уже более 3х лет на рынке, что доказывает стабильность деятельности организации и поднадзорности государственным органам.
Уставной капитал	100 000 руб. и более	Является одним из показателей масштаба деятельности организации.
Фондовооруженность	Положительная	Положительная остаточная стоимость собственных основных средств снижает риски в работе с организацией.
Рентабельность основного капитала (ROE)	63, 37 %	Значение, которое превышает 10% считается хорошим значением, если показатель менее 10%, то это стимул для того, чтобы нарастить собственный капитал.

Приложение 7

Таблица 1.16 SWOT - анализ Revinio

Strength	Weakness
1. Большой опыт компании на рынке. 2. Широкий спектр услуг. 3. Высокая надёжность в оказании услуг. 4. Оказание комплексных услуг. 5. Наличие высококвалифицированных специалистов. 6. Продолжительное работа с постоянными/ключевыми клиентами и железнодорожными операторами. 7. Широкая география перевозок.	1. Наличие проблем, связанных с качеством предоставляемого логистического сервиса. 2. Невысокая рентабельность услуг, которые оказывает компания. 3. Наличие жалоб и претензий работников к администрации компании. 4. Отсутствие как таковых мероприятий по продвижению услуг. 5. Медленное продвижение прогрессивных разновидностей сервиса в компании. 6. Значительное снижение чистой прибыли компании.
Opportunities	Threats
1. Распространение аутсорсинга у компаний, которые занимаются торговлей/производством. 2. Увеличение штата за счёт найма на работу высококвалифицированных сотрудников. 3. Нестабильное положение компаний конкурентов.	1. Высокий уровень конкуренции. 2. Сокращение спроса потребителей. 3. Увеличение воздействия конкурентов. 4. Увеличение количества компаний конкурентов.

Размещено на Allbest.ru