Как сформировать доверие к лидеру в организации. Оценка имиджа ПАО "Сбербанк России"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Эссе на тему: «Как сформировать доверие к лидеру в организации»

2. Оценка имиджа ПАО «Сбербанк России»

3. Делегирование власти: сущность, виды (формы), проблемы, реализация

3.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

3.2 Основные принципы делегирования полномочий

3.3 Основные стадии и проблемы делегирования полномочий

Заключение

Список использованных источников

1. Эссе на тему: «Как сформировать доверие к лидеру в организации»

Проблемы лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов лидерства.

Что же такое лидер? Лидер - это авторитетная личность, вдохновитель и опора всего коллектива. Это уверенный в себе, с острым и гибким умом, компетентный, знающий своё дело, сильный волей, умеющий понять особенности психологии людей, обладающий организаторскими способностями человек.

Лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

Что же такое доверие к лидеру? Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Без доверия невозможны как дружеские контакты, так и профессиональное взаимодействие сотрудников. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности деятельности компаний. И, конечно же, доверие является одним из существенных факторов, влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

Доверие как составляющая корпоративной культуры - несомненная ценность.

Доверие - необходимое условие авторитета руководителя. Многие неудачи в управлении связаны с недоверием к руководству.

Выделяют следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: результативность деятельности, последовательность, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях, честность. Доверие включает в себя эти характеристики.

* Результативность рассматривает профессиональную компетентность

руководителя, его способность к лидерству и стратегическому мышлению, умение организовать свое рабочее время, гибкость в разрешении проблем и конфликтных ситуаций.

* Порядочность - это следование принятым этическим нормам.

Прежде всего, руководитель должен быть последовательным. Последовательность заключается в том, чтобы слова не расходились с делом, с его поступками.

Порядочность руководителя и связанная с ней последовательность предполагает определенную полноту информирования работников по значимым для них вопросам.

Последовательное поведение в любых ситуациях способствует формированию доверия работников к руководству.

* Честность состоит не только в предоставлении правдивой информации работникам, но и в объективной оценке деятельности компании и персонала. Обсуждения спорных вопросов, реагирования руководства на замечания сотрудников, а также обсуждения негативной информации, должно быть нормой. Люди должны иметь возможность говорить то, что думают, что соответствует действительности, не опасаясь, что это может им навредить.

Таким образом, Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей, а доверие персонала к руководителю, я считаю, представляет собой главный атрибут лидерства, который основывается, прежде всего, на его способности достигать конкретных результатов деятельности. Когда лидеры способны добиться обещанных результатов, доверие охватывает всю организацию. Такие лидеры нужны во всех сферах деятельности.

2. Оценка имиджа ПАО «Сбербанк России»

Характеристика компании.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 20 000 подразделений по всей стране.

Сбербанк - современный универсальный коммерческий банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк России обслуживает физических и юридических лиц, в том числе крупные корпорации, предприятия малого и среднего бизнеса, а также государственные предприятия, субъекты РФ и муниципалитеты. Услугами Сбербанка пользуются более 100 млн. физических лиц (более 70% населения России) и около 1 млн. предприятий (из 4,5 млн. зарегистрированных юридических лиц в России).

Сбербанк сегодня - единственный российский банк, входящий в топ-50 крупнейших банков мира. В рейтинге топ-1000 крупнейших банков мира по капиталу (Top 1000 World Banks), опубликованном журналом The Banker, Сбербанк занял 34 место, поднявшись на 15 позиций по сравнению с предыдущим годом. Немаловажно, что Сбербанку принадлежит в этом рейтинге 1 место в мире по рентабельности активов (ROA), 1 место по рентабельности собственного капитала (ROE) и 5 место в мире по соотношению «капитал к активам».

В 2013 году Сбербанк занял 63 место в рейтинге самых дорогих мировых брендов, опубликованном консалтинговой компанией Brand Finance. Стоимость бренда Сбербанка оценена в $14,16 млрд: за год она выросла почти на $3,4 млрд. Тем самым Сбербанк признан самым дорогим брендом России.

Основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций, и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

Банк обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения чистой прибыли.

Определение позиции оценки.

Оценка имиджа предприятия будет приведена мною изнутри, так как я являюсь работником данной организации, т.е. представителем внутренней контактной аудитории.

Общее впечатление об организации

ПАО «Сбербанк России» - это крупная, стабильная компания, предоставляющая своим сотрудникам возможности для карьерного роста, но из-за политики Г. Грефа «Обновление коллектива», это не всегда предоставляется возможным, заработная плата у специалистов, работающих на операциях с частными лицами, где очень большой объем работы, зарплата самая маленькая. Уровень заработной платы в целом, желает более высокого уровня. Это и тяжелый труд, как физический, так и умственный. За кратчайший срок нужно овладеть десятками банковских программ. Требуется повышенное внимание, т.к. ошибка в одной букве или купюре может обанкротить, обогатить кого-либо, что приведет к таким последствиям, что можно платить за ошибку всю жизнь. Кроме всего этого, это колоссальное перенапряжение в психологическом плане. Я описала ситуацию в малом городе, т.к. филиал, например, один и поток клиентов значительно выше, чем в огромном городе, где филиалы через каждый квартал. Это то, что касается работников организации.

Теперь, что касается клиентов. Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

* онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 13 млн активных пользователей);

* мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн активных пользователей);

* SMS-сервис «Мобильный банк» (более 17 млн активных пользователей).

* одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Очень удобные сервисы обслуживания дистанционно. Только не все клиенты хотят совершенствоваться-изучать тот же банкомат, а это был бы значительный плюс в борьбе с очередями.

Развита международная сеть. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие.

Очень жаль, что банк стал не государственным. Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы.

Таблица 1 - Характеристика факторов формирования имиджа ПАО «Сбербанк России»

Факторы имиджа, А	Характеристика влияния фактора на имидж фирмы	Идеальное (по Вашему мнению) состояние фактора
1. Карьерный рост персонала	Непрерывный карьерный рост работников, исходя из их образования и стажа работы, если не попадают под сокращение.	Данный фактор положительно сказывается на имидже фирмы.
2. Студенческие программы	Возможность трудоустройства с оконченным среднепроф. образованием. Программ обучения за счет организации нет. Отпуска на время сессии только за свой счет, либо очередной отпуск.	Наличие данного фактора оказывает положительное влияние на имидж фирмы.
3. Достойная оплата труда	Не каждый работник организации имеет прямую зависимость своего заработка от прибыли организации. Низкая заработная плата и невозможность иметь высокую премию в некоторых должностях.	Достойная оплата труда повышает имидж фирмы.
4. Безопасные условия труда	Полное исключение воздействия вредных производственных факторов на персонал.	Самым главным образом характеризует лицо организации. Невозможность обеспечения работников безопасными условиями труда не только негативным образом характеризуют организацию, но и ставят под вопрос этичность её существования.
5. Оперативность работы	Предельно быстрое и точное выполнение большого объема работы.	Своевременное и точное выполнение поставленных перед персоналом задач повышает имидж фирмы.
6. Квалификация сотрудников	Квалификация опытных сотрудников очень высока.	Высокая квалификация сотрудников повышает имидж фирмы.
7. Текучесть кадров	Частое сокращение опытных сотрудников.	Нездоровая текучесть кадров отрицательно сказывается на имидже компании.
8. Материальная помощь и благотворительность	Специальные благотворительные программы.	Участие в благотворительной деятельности также повышает имидж фирмы.
9. Жилищное содействие	Специальные программы кредитования для сотрудников.	Содействие персоналу в жилищном вопросе повышает имидж фирмы.
10. Износ оборудования	Оборудование обслуживается сотрудниками специального сектора.	Обслуживание оборудования положительно сказывается на имидже компании.

Таблица 2 - Оценка имиджа ПАО «Сбербанк России»

Факторы, А	Значимость фактора, W	Оценка фактора, балл	Взвешенный балл, WхХ	WхХ1- WхХ2
		X1	Х2	WхХ1	WхХ2
1. Карьерный рост персонала	5	5	3	25	15	10
2. Студенческие программы	1	5	1	5	1	4
3. Достойная оплата труда	9	5	1	45	9	27
4. Безопасные условия труда	10	5	5	50	50	0
5. Оперативность работы	6	5	5	30	30	0
6. Квалификация сотрудников	7	5	3	35	21	14
7. Текучесть кадров	8	5	1	40	8	32
8. Материальная помощь и благотворительность	3	5	4	15	12	3
9. Жилищное содействие	2	5	2	10	4	6
10. Износ оборудования	4	5	3	20	12	8

Выводы по таблице:

1. Наиболее весомыми факторами, формирующими имидж фирмы, являются:

* безопасные условия труда,

* достойная оплата труда,

* текучесть кадров

* квалификация сотрудников

2. Фактическое состояние всех факторов мною оценено в столбце Х2.

Плюсы в безопасности труда, в оперативности работы и в благотворительности.

3. Следовательно, факторами, которым руководство ПАО «Сбербанк России» должно постоянно уделять внимание, на мой взгляд, являются следующие:

* Студенческие программы

* Достойная оплата труда

* Текучесть кадров

* Жилищное содействие

* Карьерный рост.

4. Необходимо сформировать следующие нормы поведения:

Таблица 3

«Ты не должен!» (запрещающие нормы)	«Ты должен!» (обязывающие нормы)	«Тебе надо бы…» (рекомендующие нормы)
1. Обладать недостатком информации по кадровой текучке, сокращать квалифицированных сотрудников. Это негативно сказывается на оперативности, разрешении важных и проблемных ситуаций у клиентов.	Сократить текучесть кадров. Анализировать масштабы и причины текучести кадров	Изначально не увеличивать штатную единицу. После сокращения вновь не набирать работника на эту же ставку. Разработать систему, отслеживающую несоответствие лиц занимаемым должностям и делающую прозрачным карьерный рост персонала. Подумать о текучке квалифицированного персонала в конкурирующие организации.
2. Снижать размеры заработанной платы всех категорий работников	Повышать размеры заработанной платы и премировать персонал организации по результатам соревнований и аттестаций	Выстроить прямую зависимость заработка каждого работника от объёма выполняемых операций и размера прибыли организации
3. Уделять карьерному росту сотрудников меньше внимания	Мотивировать персонал в возможности карьерного роста.	Давать возможность карьерного роста квалифицированным специалистам.
4. Оказывать жилищное содействие только кредитованием.	Создать социальную программу жилищного содействия работникам, либо льготные беспроцентные условия.	Подумать о других программах содействия улучшения жилищных условий сотрудникам.
5. Создавать условия, противоречащие ТК РФ, об отпусках на время учебы.	Создавать условия, согласно ТК РФ, об отпусках на время учебы.	Соблюдать ТК РФ

доверие имидж банк делегирование

3. Делегирование власти: сущность, виды (формы), проблемы, реализация

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) - уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности, сосредоточится на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий (власти) подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

3.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

Виды полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

При этом каждый исполнитель:

- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы он отвечает;

- знает, какими ресурсами он может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается качеством выполняемого этим менеджером дела и не зависит от личных взаимоотношений с начальством.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность это:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают:

- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),

- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),

- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд. Цепь команд представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Цепь команд

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. На рисунке 2 представлена классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Рисунок 2 - Классификация штабных полномочий

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.)

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

3.2 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции.

Принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями -- тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию, и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как: «...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий -- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность.

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятой на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

3.3 Основные стадии и проблемы делегирования полномочий

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Для решения вопроса о делегировании рекомендуется использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

- требующие текущего контроля за их результатами;

- требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;

- требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

- требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

Рис. 3

В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

* решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

* осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;

* присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных:

- с выработкой общей политики организации или подразделения;

- особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

- общее руководство;

- рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с руководителя.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Элит-2010, 2010.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010

3. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Общ.ред. Л.И. Евенко. - 3-е изд. - М.: Дело, 2010

4. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2010

Размещено на Allbest.ru