Основные требования к организации процесса бюджетирования. Организационная структура, субъекты и объекты бюджетного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

по бюджетированию

Основные требования к организации процесса бюджетирования. Организационная структура, субъекты и объекты бюджетного управления



Введение

В современном мире в условиях мирового системного кризиса компании используют любые способы для того, чтобы оставаться конкурентоспособными. Одним из таких способов является планирование деятельности на определенный период времени, что позволяет им принимать управленческие решения для повышения эффективности деятельности компании. Процесс годового планирования в финансовой сфере в настоящее время на практике и в теории получил название «бюджетирование».

Особое место в повышении эффективности деятельности предприятия занимает бюджетирование. В условиях рыночной экономики неэффективные предприятия вынуждены либо прекращать существование, либо трансформироваться. Постоянные изменения во внешних и внутренних условиях функционирования обусловливают необходимость своевременного приспособления механизмов управления. Лисьман В.С. Направления совершенствования бюджетирования на предприятии // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 19(30), 2017 г.

Понятие «бюджетирование» относительно недавно применяется в России, оно заменило классический для плановой экономики, господствующей в СССР в течение 70-ти лет, термин «годовое планирование». В свою очередь, западные компании в течение нескольких десятилетий широко используют указанный термин, который подразумевает прогнозную информационную систему внутрифирменного и корпоративного управления деятельностью компанией посредством инструментов финансов, называемых бюджетами. Агеева О.А., Потапова Е.М. Требования к системе бюджетирования и выполняемые ее функции // Вестник университета № 6, 2016 г, С. 110-115.

Бюджетирование является по своей сути процессом планирования доходов и расходов предприятия или организации. Он является своеобразным ориентиром для компании в процессе ее финансовой деятельности, а также позволяет оценить результат своей деятельности. Жукова Е.А., Рожкова М.Г. Составление бюджета предприятия // Молодой ученый. -- 2017. -- № 38. -- С. 61-64.

Временные тенденции в области управления определяют, что построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью работы является исследование системы бюджетирования как элемент системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

- раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;

- рассмотреть субъекты, объекты и предмет бюджетного управления на предприятии;

- определить основные требования к системе бюджетирования на предприятия, раскрыть сущность основных этапов бюджетирования;

- рассмотреть процесс проектирования системы бюджетирования на предприятии.

Объектом исследования работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Предметом исследования выступает системы бюджетирования предприятия.



1. Бюджетирование как элемент финансового управления. Основные цели и задачи бюджетирования

Система бюджетного управления предприятием является важной частью в процессе планирования. В зависимости от специфики предприятия система бюджетного управления выражена в разнообразных формах и применяется частично (опосредованно). Корректный бюджет предприятия обеспечивает грамотную и слаженную работу подразделений, способен выявить проблемы и найти выход из ситуаций, путем обеспечения системного подхода к управлению. Уровень информационного обеспечения подразделений предприятия влияет на эффективное управление деятельностью компаний, чем больше предприятие, тем сильнее оно нуждается в экономической и финансовой информации, существующей на рынке. Опираясь на актуальную информацию, можно принять обоснованные управленческие решения, оптимизировать финансовые результаты, затраты предприятия. Сегодня немногие организации ведут управленческий учет надлежащим образом, которой бы содержал информацию пригодную для проведения финансового анализа предприятия и оперативного управления. Наличие бюджета дает возможность руководителю четко представлять свои цели на будущий год, иметь возможность корректировать бюджеты для их дальнейшего исполнения. Тимошкина Ю.В., Лясковская Е.А. Бюджетирование в управлении предприятиями // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 2.

Понятие «бюджетирование» расшифровывается как непосредственное составление бюджета, его разработка, а также планирование в разрезе бюджетных процессов.

Под бюджетом понимается финансовый документ, план, отражающий в цифровом выражении запланированную деятельность предприятия.

Разработка бюджетов и работа с ними является неотъемлемой частью планово-экономических структурных подразделений коммерческих организаций, эффективность работы которых в данной области напрямую зависит от уровня квалификации специалистов, а также механизма работы и согласованности действий работников предприятия.

Важной особенностью в коммерческих структурах выступает такой факт, что процесс организации бюджетирования сильно зависит от размера предприятий.

Так для крупных предприятий, промышленных производств, комплексов с развитой сетью представительств особенно необходимо четкое, высококвалифицированное, согласованное бюджетирование. Тогда как на небольших предприятиях к такой системе применяется меньше требований, так как контроль за бюджетированием осуществляется легче.

Еще одной особенностью является высокие управленческие навыки разработчиков бюджета, а также знания в области экономики, опыт и понимание специфики отрасли, в которой действует фирма.

Бюджетирование является одним из элементов системы управления предприятием в сфере финансов. Оно предназначено для прогнозирования и максимально рационального распределения финансовых ресурсов компании во временных границах. В основе этого инструмента заложено распределение финансовых задач среди ЦФО - центров финансовой ответственности.

Суть процесса бюджетирования заключается в том, чтобы разработать взаимосвязанные производственно-финансовые планы для предприятия в разрезе подразделений, основываясь на утвержденных текущих и стратегических целях деятельности компании.

Кроме того, необходимо на постоянной основе контролировать выполнение поставленных плановых показателей, своевременно корректировать происходящие отклонения от обозначенных параметров. С точки зрения информатизации бюджетирование - целая система, в которой интегрируются результаты и планирования, и у чета, а также контроля и анализа целевых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Применение бюджетирования дает возможность руководству компании адекватно оценивать эффективность принимаемых экономических решений, максимально точно следить за распределением средств и ресурсов на предприятии, а также предвидеть и по возможности избегать кризисных проявлений.

Для каждой организации существует своя специфика бюджетирования, которая зависит от различных факторов, например, от системы финансовых и нефинансовых целей, от объекта финансового планирования. Поэтому бюджетирование, преследуя различные цели в каждой организации может иметь и различное назначение, используя при этом собственные средства и инструментарий для их достижения. Воронова М.А. Этапы постановки системы бюджетирования для кооперативной организации // Молодой ученый. -- 2015. -- № 7.3. -- С. 6-10.

Охарактеризуем более подробно функционал бюджетирования как элемента финансового управления.

1. Бюджетирование как инструмент планирования. Составление бюджета направлено на будущую деятельность. Это дает возможность спрогнозировать и избежать негативных ситуаций и избежать значительных убытков. Наличие бюджета, конечно, не избавляет от возможных проблем полностью, но позволяет предпринять меры и создать условия для принятия рационального решения. Этому способствует конкретизация плана, например, годового через принятие планов на квартал, месяц. Таким образом, шанс принять неверное решение, ведущее к негативным последствиям, минимизируется.

2. Бюджетирование как способ контроля с применением прямой и обратной связи. Контроль заключается в том, что руководство разных уровней имеет возможность соотносить сферу финансовой ответственности с ключевыми показателями бюджетов и сметных документов. При этом используется как прямой, так и обратный способ связи. При сравнении показателей, запланированных в бюджете, с фактически достигнутыми подразумевает обратную связь, а при сопоставлении плана и стратегических целей деятельности предприятия осуществляется контроль посредством прямой связи. Через такого рода систему прямой и обратной связи на предприятиях строится система премирования и вознаграждения.

3. Бюджетирование как способ мотивации персонала. Через систему ключевых показателей, спланированных в разрезе структурных подразделений, происходит рост ответственности сотрудников за результат работы. Также собственное участие персонала в разработке финансовых бюджетов позволяет повышать эффект мотивации. Но важно помнить, что стиль ориентации на бюджет в работе руководства приемлем только в условиях строгой определенности.

4. Бюджетирование как способ формирования коммуникационной среды. Через систему бюджетирования сотрудники организации всегда осведомлены финансово. Они четко понимают последствия своих действий, находятся в поиске альтернативных решений, которые могли бы быть выгоднее и эффективнее. Бюджетирование наиболее полно проявляет функцию коммуникации в том случае, когда сам процесс бюджетирования происходит через комбинации потоков информации, исходящих во встречных направлениях. Однако нужно понимать, что функция коммуникации в бюджетировании трудоемка и дорога, поэтому в случае превышения затрат над полученным эффектом она превратится б тормоз бюрократического характера.

5. Бюджетирование как способ координирования деятельности предприятия. Эта функция бюджетирования чрезвычайно важна. Составление бюджетов и смет - особого рода механизм, через который действия всех подразделений и сотрудников сводятся в единый целенаправленный процесс. Цели и задачи бюджетирования / Электронный ресурс / https://spravochnick.ru/finansy/pravitelstvo_i_hozyaystvo/celi_i_zadachi_byudzhetirovaniya/.

2. Объекты и субъекты бюджетного управления. Предмет бюджетного менеджмента

Для эффективного управления фирмой, холдингом, отдельным подразделением компании или любым другим объектом, всегда нужно четко разделять границы данного объекта менеджмента. Другими словами, управление бюджетами хозяйственных единиц всегда должно сопровождаться классификацией объектов бюджетного управления.

Объект бюджетирования - конкретный бизнес или отдельно взятая, выделенная сфера экономической деятельности компании.

Для целей бюджетирования, в рамках фирмы, чаще всего выделяют следующие объекты бюджетирования: отдельная фирма или же холдинг отдельные бизнес-единицы фирмы группа потребителей сегмент рынка центры финансовой ответственности (ЦФО) группы товаров (продуктов) отдельные бизнес-процессы отдельные проекты (например, инвестиционные) и т. д.

Причины целесообразности классификации объектов бюджетирования

Компания -- главный и основополагающий объект бюджетирования. Деятельность компании всегда необходимо планировать и контролировать. Также для стабильной работы компании необходима непрерывная оценка ее потребности в ресурсах. Стратегические и тактические цели компании всегда тесно взаимосвязаны с ее бюджетными показателями.

Что касается отдельно взятого бизнес-направления, то оно также всегда должно выступать в качестве объекта бюджетирования. Это связано с тем, что постоянно необходимо контролировать финансово-экономические показатели деятельности компании (такие как, например, рентабельность, финансовая устойчивость, наличие оборотных средств, потребность в долгосрочном финансировании и т. д.). Бюджетирование того или иного бизнеса (или бизнес-направления) тесно зависит от структуры этого направления, а также структуры самой компании. Например, если фирма специализируется на различных бизнес-направлениях, то эти направления должны управляться автономно, независимо от других.

Если бизнес-структура включает несколько отдельных компаний и каждая из них отвечает за свой, конкретный бизнес-процесс, то бюджетирование также должно осуществляться по отдельным компаниям, каждая из который будет представлять отдельно взятый центр финансовой ответственности (ЦФО).

Бизнес-процессы - основные потребители ресурсов фирмы. От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит эффективность деятельности всей фирмы в целом. Следовательно, бизнес-процесс является важнейшим объектом бюджетирования.

Планирование и мониторинг результатов деятельности фирмы производится в соответствии с финансовыми целями, как для ее бизнес-единиц, так и для других объектов бюджетирования. Контроль над достижением поставленных целей компании, а также отдельно взятых показателей должен основываться на анализе результатов деятельности подразделений. Для целей бюджетирования, последние должны быть классифицированы в финансовую структуру фирмы как отдельные центры финансовой ответственности.

Таким образом, для каждого объекта бюджетирования (будь то бизнес-подразделение, отдельно взятая компания холдинга, отдельная группа товаров и т. д.) должна составляться отдельная система бюджетов.

Отдельно взятые объекты бюджетного управления должны отвечать за конкретные показатели эффективности, объемы потребляемых ресурсов и, в том числе, за формирование таких форматов бюджетов, которые дадут возможность эффективно отслеживать соответствующие показатели объекта бюджетирования (например, рентабельность, фондоотдача, финансовая устойчивость и т.д.).

Для оперативного контроля и эффективного управления бюджетированием нужна рациональная организация учета фактических результатов деятельности, которая даст возможность при совершении хозяйственных операций выявлять отклонения от бюджета.

Субъектом управления бюджетом являются органы управления.

На результаты управления одинаково влияет понимание объекта и субъекта. Однако, между ними есть определенная подчиненность, которая обусловлена определяющим значением объекта управления. Это означает, что органы управления смогут эффективно управлять бюджетом только при одном условии - совершенным знанием особенностей объектом управления.

Предметом бюджетного менеджмента с теоретико-методологические и практические основы управления бюджетом. Эти принципы, в первую очередь, обусловлены наличием бюджетных отношений, связанных с распределением и перераспределением ВВП. Такие отношения характеризуют сущность бюджета как объективной экономической категории. При разработке управленческих решений понимание особенностей функционирования этих отношений дает возможность субъекту управления обеспечить оптимальные пропорции распределения ВВП, сформировать эффективную систему формирования доходов бюджета, рационально распределить расходную часть бюджета, осуществлять надлежащий контроль за использованием бюджетных ресурсов.



3. Этапы процесса бюджетирования. Основные требования к организации процесса бюджетирования

Процесс бюджетирования включает в себя ряд последовательных этапов, планомерное выполнение которых позволяет достигать максимального управленческого эффекта.

Рисунок 1. Процесс бюджетирования

Изначально на предприятии должна быть сформирована четкая финансовая структура. Это важно, поскольку только при таком условии есть возможность корректно делегировать полномочия по составлению отдельно взятых (частных) бюджетов и назначать ответственных за их исполнение.

На этапе планирования разрабатываются и утверждаются уже конкретные целевые ориентиры как в количественном, так и в качественном выражении, и пути их достижения при минимизации издержек и максимально возможном финансовом результате.

В процессе исполнения принятого бюджета происходит реальная деятельность предприятия с постоянным учетом всех операций и результатами от их ведения. Исполнение происходит в разрезе конкретных (частных) бюджетов отдельных производственных и административных подразделений.

Этап контроля исполнения бюджетов по сути происходит параллельно с осуществлением всех предыдущих и последующих этапов. В ходе контроля идет анализ итогов деятельности предприятия и учет причин возникающих отклонений от плана. По итогам этапа контроля возможны изменения непосредственно в ходе исполнения бюджетов, но и бизнес-идеи развития в целом.

На заключительном этапе бюджетирования происходит комплексный анализ эффективности и результативности деятельности предприятия. Происходит выявление отклонений и их значимости для дальнейшего развития компании. На основе сделанных выводов вносятся изменения в стратегические планы предприятия, а также проводится комплекс управленческих мероприятий по дальнейшему повышению эффективности деятельности.

Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:

1) формирование Положения о финансовой структуре;

2) разработка регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;

3) организация бюджетного комитета;

4) разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

5) выстраивание приоритетов в финансах;

6) установление жесткой финансовой дисциплины.

Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных пунктов.

1. Система бюджетирования создается как неотъемлемый элемент общей системы управления организацией. Поэтому обязательным условием для постановки бюджетирования является четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации.

Положение об организационной структуре определяет:

- состав основных направлений деятельности;

- состав основных функций управления;

- тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная, комбинированная);

- состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности;

- порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными положениями организационной структуры должны быть четко определены объекты бюджетирования, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами бюджетирования могут быть бизнес-направления, структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты.

В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.

При этом центром финансовой ответственности является структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

Помимо состава и структуры центров финансовой ответственности неотъемлемым элементом финансовой структуры являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, налогообложение, внутреннее кредитование, общие инвестиции, разрешение конфликтов (арбитраж).

Выбор механизмов взаимодействия центров финансовой ответственности определяется стратегией развития организации и зависит от следующих факторов: характера взаимоотношений между отдельными центрами финансовой ответственности, уровня вертикальной интегрированности отдельных центров, степени централизации финансовых потоков.

Таким образом, если организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то финансовая структура - распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.

2. Методическим обеспечением бюджетных программ организации является регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и сроки предоставленной информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Усилия и время, затраченные на создание методического обеспечения, безусловно, окупаются в дальнейшем. Если регламент отсутствует, то весь процесс может держаться на одном человеке (руководителе организации), который определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого в ситуации, когда четко не прописано, что нужно делать, когда и в какой форме - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию. Регламент составления сводного бюджета определяется отдельным внутренним нормативным актом организации - Положением о системе финансового планирования и бюджетирования, а также положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

3. Для того, чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимым является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Данный орган имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц и прочее. При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители (директоры) по всем направлениям деятельности организации. Ведь один человек, занимающий должность руководителя организации (генеральный директор), может что-то упустить из поля зрения, поскольку не может и не должен знать все.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектным форм, сбор и координацию данных, проверку информации. Комитет по бюджету формируется из руководителей верхнего звена управления. Членами его, как правило, являются: директор бюджета, руководитель организации, главный бухгалтер, начальник финансового отдела и др. В некоторых организациях дополнительно включаются высшие линейные руководители. При бюджетом комитете могут создаваться комиссии по бюджету продаж или производственному бюджету.

4. Важным моментом процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных структурных подразделений. Ситуация, когда интересы подразделений пересекаются, а полномочия дублируются, зачастую приводит к негативным последствиям. Например, нередко можно встретить ситуацию, когда реализацией продукции в организации одновременно занимаются отдел сбыта (служба маркетинга), торговый дои, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту) и т.д. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры и, соответственно, торговать по своим ценам. В этой ситуации происходит снижение эффективности работы как всей организации по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования, поскольку отсутствует единая база по договорам и возникают проблемы со сбором исходной информации.

5. Важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. В одной организации сложилась такая ситуация: доходная часть плана была выполнена на 90%, расходная часть - на 95%. Однако в непроплаченных 5% оказались услуги по предоставлению мобильной связи всем директорам, половина которых находилась в это время в зарубежных командировках. В этой связи необходимо присвоение каждому платежу, включенному в бюджет, идентификатора его приоритета.

6. Все без исключения решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины. Финансовая служба осуществляет только включенные в плановый бюджет платежи. Исключение может быть предусмотрено только для генерального директора и финансового директора. К примеру, первый может внести коррективы для сумм свыше 5% от недельного оборота, второй - для меньших сумм.

P.S. Для малого и среднего бизнеса многие пункты в списке можно опустить, однако бюджетирование тоже играет важное значение. Организация бюджетирования на предприятии / Электронный ресурс / https://crm74.ru/page/organizacija-bjudzhetirovanija-na-predprijatii.



4. Проектирование системы бюджетирования. Создание структуры бюджета. Виды бюджетов

Проектирование системы бюджетирования, то есть финансовой структуры, зависит от специфики организации и ее масштаба.

Финансовая структура является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании, представляющая собой иерархическое дерево, которое состоит из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО составляется бюджет, и определяются финансово-экономические показатели его деятельности. Для создания проекта финансовой структуры необходимо изучить финансово-экономическую документацию, проанализировать взаимодействие отделов, подготовить сотрудников к внедрению на предприятии системы бюджетирования. Затем создается модель бюджетирования. В зависимости от видов операций и сферы деятельности создаются ЦФО, которые координируются ответственными лицами, задача которых, в свою очередь, контролировать статьи расходов и доходов, распределять финансовые потоки.

В бюджете учитываются не только финансовые показатели, но и натуральные, поэтому, помимо понятия финансовой структуры - ЦФО, можно выделить понятие Центр ответственности (ЦО), отражающий структуру управления в целом и представляющий собой центр принятия решения, который может и не контролировать финансовые показатели или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Рассмотрим пример структуры центров ответственности в организации.



Рисунок 2. Структура центров ответственности

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения: учет, контроль, анализ и логистику. Это, например, управляющая компания всего предприятия, система управления подразделением, отделом, проектом.

Центр учета отвечает за показатели учета - примером может служить бухгалтерия, отвечающая за достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных адресатам. В то же время бухгалтерия может быть не только Центром учета, но и Центром затрат.

Центр контроля отвечает за периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы, следит изменением показателей. Например, Отдел технического контроля (ОТК) - это Центр контроля и одновременно Центр затрат.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей деятельности предприятия, определяет отклонения показателей от плана, определяет зависимости между этими отклонениями и рассматривает тенденции в изменении показателей. Центр анализа должен своевременно передавать данные в соответствующий Центр логистики. Например, это может быть функцией отдела качества на предприятии. Аналитический, экономический, плановый отдел выступает как Центр анализа, при этом они также являются Центром затрат.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках деятельности предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт), перераспределение ресурсов, в т.ч. людские ресурсы. Например, диспетчерские функции - создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов.

Так, вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.

ЦФО можно охарактеризовать также по характеру расходования или, наоборот, принесения денсредств:

Центр затрат - подразделения, отделы компании, отвечающие за затраты предприятия. К ним можно отнести и охранное предприятие, обслуживающее объекты предприятия, и административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.

Центр прибыли - филиалы, подразделения, отделы компании, отвечающие за формирование прибыли.

Примером Центра Доходов может служить торговый отдел компании, отвечающий за продажу товаров, продукции, услуг и, соответственно, формирующий доходы предприятия.

Создание структуры бюджета. Виды бюджетов

Бюджет - это таблица, отражающая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития процессов предприятия по определенному направлению. В широком смысле - это доходы и расходы предприятия. Его разделы зависят от размера предприятия, вида деятельности, поэтому имеют свою структуру для каждой организации.

Построение бюджетирования предполагает создание различных видов бюджетов. Рассмотрим их виды:

Операционный бюджет;

Финансовый бюджет.

Операционный бюджет - текущий, оперативный - это части бюджета, детализирующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Он предназначен для управления текущей деятельностью предприятия, для контроля своевременности выполнения текущих операций. Структура бюджетов формируется в соответствии с ЦФО.

Наиболее часто на предприятиях разрабатываются следующие операционные бюджеты:

Бюджет продаж - строится на основе прогноза объемов реализации. Он формируется на основании данных о подписанных договорах поставки товаров (продукции, выполнения работ, предоставления услуг). ЦФО - служба сбыта.

Бюджет производства - составляется на основе бюджета продаж, спросом, с учетом производственных мощностей и количеством готовой продукции на складах прогнозируется объем производства продукции (выполнения работ, предоставления услуг).

Бюджет прямых материальных затрат - определяет потребности предприятия в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах, на основании данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, данных о запасах сырья, в натуральном и денежном выражении по каждой единице материала отдельно. ЦФО - производственные подразделения, отделы снабжения.

Бюджет прямых затрат труда - расчет трат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве, в натуральных (человеко-часах) и стоимостных показателях, на основании результатов расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. ЦФО - экономический отдел.

Бюджет производственных затрат - расчет ведется на основании данных других бюджетов в соответствии с калькуляцией себестоимости.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов - отражает расходы и затраты, связанные с обслуживанием основного производства, в разрезе статей расходов: амортизация, электроэнергия, оплата труда и прочие общепроизводственные расходы, непосредственно относящиеся к производству продукции (выполнению работ, предоставлению услуг).

Бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов - включает планируемые показатели административных общехозяйственных накладных расходов в разрезе статей. Чаще всего это постоянные затраты организации.

Бюджет коммерческих расходов - расчет накладных расходов на реализацию продукции, планируется в зависимости от объема продаж, большинство статей задаются в процентах к объему продаж, за исключением таких, как аренда складских помещений, реклама, транспортные услуги, оплата труда сотрудников коммерческой службы и других определяющихся спецификой деятельности предприятия.

При разработке форм бюджета для ЦФО необходимо учитывать специфику деятельности ЦФО. Формы должны обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм, так как одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем объединяются и образуют бюджеты предприятия в целом, другие составляются на уровне предприятия, и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО.

Для финансового бюджета исходной информацией служат операционные бюджеты. Выделяют следующие виды финансовых бюджетов:

Общий бюджет по балансу - прогноз баланса активов и пассивов, является завершающим этапом бюджетирования. Он представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) - предназначен для планирования финансового результата за бюджетный период. Составляется на основании из данных операционных бюджетов - это данные об объеме реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческие, управленческие и другие расходы.

Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) - отражает прогнозную величину расходов. Его цель - обеспечение денежными ресурсами на любой момент совершения операций по деятельности предприятия. При его составлении проверяется реальность источников поступления средств, обоснованность расходов, определяется потребность в заемных средствах, а также определяется платежеспособность предприятия, возможность предприятия погасить текущие и иные обязательства, закупить новое оборудование для расширения деятельности и т.п.

Инвестиционный бюджет (бюджет капитальных затрат) - бюджет планирования и управления долгосрочными инвестициями предприятия. Он определяет объекты инвестирования, объемы и сроков реальных инвестиций. При составлении бюджета инвестиций особое внимание уделяется расчету влияния новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину его прибыли.

Итогом работы является составление общего бюджета - это обобщенный по всем подразделениям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и отражающий информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Как правило, общий бюджет составляется и утверждается на весь бюджетный период, обычно это один календарный год. При этом каждый из видов бюджетов внутри периода имеет разбивку на подпериоды.

Бюджетный процесс должен быть непрерывным. Завершающий этап бюджетного процесса - анализ и корректировка. Завершение анализа исполнения бюджета текущего года совпадает по времени с разработкой бюджета следующего года, поэтому анализ исполнения бюджета одновременно и начальная, и завершающая стадия бюджетного процесса. Построение бюджетирования на предприятии / Электронный ресурс / https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/postroenie-budzhetirovaniya-na-predpriyatii/



Заключение

Бюджетирование - совокупность мероприятий, направленных на согласованную деятельность по управлению предприятием и планирование его развития через бюджет и соответствующую систему ключевых показателей, позволяющих оценивать эффективность и результативность деятельности отдельных подразделений и служб.

В свою очередь, бюджет представляет собой конкретизированный план деятельности компании, целью которого является достижение определенного финансового положения и роста результативности деятельности. Бюджетирование на предприятии имеет огромное значение. Рассмотрим функции бюджетирования несколько подробнее.

Функции бюджетирования:

- в процессе бюджетирования происходит планирование текущей деятельности предприятия в первую очередь. Как инструмент планирования бюджет позволяет определять возможные направления использования ресурсов, имеющихся на данный момент у предприятия;

- бюджет также выступает и в роли инструмента оценки результативности компании. Контроль происходит путем сравнения фактически полученных результатов с теми, что были запланированы в бюджете изначально. Своевременный мониторинг и контроль исполнения бюджетов дает возможность вовремя принимать меры при значительных изменениях экономической ситуации;

- важную роль бюджетирование выполняет и при формировании коммуникационной среды предприятия. Каждый сотрудник при этом знает и понимает, что от него требуется, и что от него ожидает руководство. Коммуникационное значение бюджетирования особенно значимо в условиях системы, работающей на основе взаимодействия совокупности восходящих и нисходящих информационных потоков;

- процесс бюджетирования позволяет укрепить координационные связи внутри компании между ее структурными подразделениями, что особенно важно для предприятий, где все решения принимаются руководством самостоятельно.

Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:

1) формирование Положения о финансовой структуре;

2) разработка регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;

3) организация бюджетного комитета;

4) разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

5) выстраивание приоритетов в финансах;

6) установление жесткой финансовой дисциплины.

Построение бюджетирования предполагает создание различных видов бюджетов. Рассмотрим их виды: операционный бюджет; финансовый бюджет.



Список использованных источников

планирование бюджетирование информационный управление

1. Лисьман В.С. Направления совершенствования бюджетирования на предприятии // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 19(30), 2017 г.

2. Агеева О.А., Потапова Е.М. Требования к системе бюджетирования и выполняемые ее функции // Вестник университета №6, 2016 г, С. 110-115.

3. Жукова Е.А., Рожкова М.Г. Составление бюджета предприятия // Молодой ученый. -- 2017. -- № 38. -- С. 61-64.

4. Тимошкина Ю.В., Лясковская Е.А. Бюджетирование в управлении предприятиями // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 2.

5. Воронова М.А. Этапы постановки системы бюджетирования для кооперативной организации // Молодой ученый. -- 2015. -- № 7.3. -- С. 6-10.

6. Цели и задачи бюджетирования / Электронный ресурс / https://spravochnick.ru/finansy/pravitelstvo_i_hozyaystvo/celi_i_zadachi_byudzhetirovaniya/.

7. Организация бюджетирования на предприятии / Электронный ресурс / https://crm74.ru/page/organizacija-bjudzhetirovanija-na-predprijatii.

8. Построение бюджетирования на предприятии / Электронный ресурс / https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/postroenie-budzhetirovaniya-na-predpriyatii/.

Размещено на Allbest.ru