Оценивание поставщиков, их отбор и управление ими как ключевой вид деятельности при осуществлении закупок на примере ООО "КМК-Строй"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Калининградский государственный технический университет

Институт отраслевой экономики и управления

Кафедра отраслевой логистики, маркетинга и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Управление цепями поставок

Оценивание поставщиков, их отбор и управление ими как ключевой вид деятельности при осуществлении закупок на примере ООО "КМК-Строй"

Работу проверил к.т.н.

доцент Нордин В.В.

Работу выполнила

студентка группы 15-ЗТД

Бирюкова Е.А.

Калининград 2019



Введение

поставщик посредник управление

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что снабжение является ключевым источником затрат для многих предприятий, в том числе для предприятий в сфере строительства. Эффективное управление работой с поставщиками позволяет оптимизировать затраты предприятия уже на стадии закупки материальных ресурсов, что положительно сказывается на финансовых результатах предприятия. Вместе с тем, для многих предприятий качество и стабильность снабжения материальными ресурсами является ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе, так как от них зависят стабильность производственной деятельности, качество производимой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, как следствие - в степень удовлетворённости клиентов.

Обеспечить высокое качество закупаемых материальных ресурсов по оптимальным ценам, стабильность и выгодные условия поставок можно лишь в рамках эффективных процедур управления поставщиками, их объективной оценки и выбора на основании этой оценки.

Цель курсовой работы - разработать рекомендации по оценке и выбору поставщиков в ООО «КМК-Строй».

Исходя из цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

- проанализировать механизм управления поставщиками ООО «КМК-Строй»;

- обобщить теоретические аспекты управления поставщиками, их оценки и выбора;

- разработать рекомендации по оценке и выбору поставщиков ООО «КМК-Строй».

Информационной базой исследования являются внутренние бухгалтерские документы ООО «КМК-Строй», плановые и аналитические документы отдела закупки и хранения материалов.

Объектом исследования в курсовой работе является строительное предприятие ООО «КМК-Строй».

Предметом исследования является управление поставщиками в ООО «КМК-Строй» и направления его совершенствования.

Для исследования темы курсовой работы используются такие методы, как анализ динамики, АВС-анализ, экспертный метод, метод рейтинговой оценки, метод парного сравнения.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трёх разделов, заключения и списка использованных источников.

В первом разделе даётся характеристика деятельности ООО «КМК-Строй», а также изучается механизм управления поставщиками на предприятии, выявляются основные проблемы такого управления.

Во втором разделе обобщаются теоретические аспекты управления поставщиками и изучаются основные методы их оценки при отборе.

В третьем разделе разрабатываются рекомендации для оценки и отбора новых поставщиков для ООО «КМК-Строй».



1. Анализ управления поставщиками в ООО «КМК-Строй»

1.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «КМК-Строй» (ООО «КМК-Строй»), располагается по адресу: Калининградская область, Гурьевский район, посёлок Васильково, ул. Шатурская, 4А. ООО «КМК-Строй» учреждено для осуществления предпринимательской и коммерческой деятельности, не противоречащей действующему российскому законодательству, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Основными видами деятельности предприятия являются:

- строительство зданий и сооружений;

- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

- производство отделочных работ.

Компания ООО «КМК-Строй» имеет в своем распоряжении базу, в которой находится склад для хранения строительных материалов, а также транспортный отдел с гаражами; паркинг; административное двухэтажное здание.

Компания работает с 2004 года. Компания начала деятельность в составе шести человек, на конец 2018 года в компании работало 75 сотрудников.

Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Организацию возглавляет генеральный директор. Назначение на должность и освобождение от должности генерального директора производится общим собранием участников. Генеральный директор осуществляет контроль за исполнением приказов, распоряжений, устанавливает правила работы предприятия, подписывает хозяйственные договоры. Он представляет организацию в отношениях с контрагентами и контролирующими органами, осуществляет сделки от имени организации без доверенности. Также он выполняет функции работодателя.

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «КМК-Строй»

Основные текущие вопросы управления текущей финансово-хозяйственной деятельностью решает заместитель директора, которому подчиняют учётные, производственные и кадровые сотрудники.

Управлением работой с поставщиками в ООО «КМК-Строй» занимается отдел закупки и хранения материалов. В рамках этого направления деятельности отдел:

- осуществляет поиск информации о деятельности поставщиков;

- формирует критерии оценки поставщиков;

- проводит оценку поставщиков, в том числе с привлечением начальников строительных бригад;

- организует договорную работу с поставщиками, а при необходимости - претензионную и исковую работу.

В своей хозяйственной деятельности ООО «КМК-Строй» сотрудничает почти с двумя десятками поставщиков, среди которых можно выделить:

- ООО «Деловая Русь», ООО «ЭБИС» (металлопрокат);

- ГК «Томас Бетон», ООО «Завод ЖБИ-1» (цемент, кирпич);

- ОАО «Калининградский карьер» (известняк, песок) и другие.

1.2 Анализ управления поставщиками на предприятии

Хозяйственная деятельность ООО «КМК-Строй» непосредственно зависит от поставщиков, так как материальные ресурсы формируют основу стоимости выполняемых предприятием строительных работ. Поставки материальных ресурсов в ООО «КМК-Строй» осуществляются по цепям поставок, пример которой (для полимерных труб) представлен на рисунке 2.

- материальные потоки

- информационные потоки

Рисунок 2. Цепь поставок полимерных труб в ООО «КМК-Строй»

Привлечение посредников обусловлено потребностью в поставках определённых размеров, а также особенностями импорта труб в Калининградскую область. Так, турецкой компании NOVAPLAST выгодно поставлять всю партию товара в г. Москву, где осуществляется их приёмка, а также формируются партии крупных и средних размеров для доставки в различные регионы России. Этими вопросами занимается посредник ООО «Стройгеоресурс». В Калининграде покупателем этих труб является ООО «Вестпласт», способное приобрести партии значительных размеров. Данный посредник осуществляет формирование более мелких партий, покупателем которых является ООО «КМК-Строй». Таким образом, осуществляя закупки полимерных труб компании NOVAPLAST менеджеры ООО «КМК-Строй» сотрудничают с ООО «Вестпласт».

Формирование отношений с поставщиками материальных ресурсов зависит от характера и значимости этих ресурсов для предприятия. Анализ материальных ресурсов предприятия можно провести с помощью метода АВС-анализа (рисунок 3).

Рисунок 3. АВС-анализ материальных ресурсов ООО «КМК-Строй»

Категорию А ресурсов предприятия составляют цемент, известняк, кирпичи глиняные, силикатные блоки, полимерные трубы (совокупный годовой расход ресурсов составляет до 80% всего расхода материальных ресурсов), в категорию В ресурсов предприятия входят лестничные пролёты, гипсоволокнистые листы, краска, металлопрокат (совокупный годовой расход ресурсов составляет около 15% всего расхода материальных ресурсов). Остальные материальные ресурсы входят в категорию С и являются для предприятия малозначительными.

Исходя из АВС-анализа можно классифицировать материальные ре-сурсы предприятия на основные и некритические (таблица 1).

Таблица 1. Классификация материальных ресурсов ООО «КМК-Строй» на основные и некритические

Группа материальных ресурсов	Категория материальных ресурсов по АВС-анализу	Наименование материальных ресурсов
Основные	А	Цемент, известняк, кирпичи глиняные, силикатные блоки, полимерные трубы
Некритические	В	Лестничные пролёты, гипсоволокнистые листы, краска, металлопрокат
	С	Битум, арболит, ГСМ и прочие запасы

ООО «КМК-Строй» не осуществляет эксклюзивные строительные ра-боты, а также работы с рентабельностью, которая значительно превышает среднюю рентабельность по предприятию. В этой связи ни один из видов материальных ресурсов, используемых предприятием, нельзя отнести к стратегическим.

Среди ресурсов группы «Основные» в ООО «КМК-Строй» выделяется материальный ресурс, относящийся группе «Проблемные» - силикатные блоки. К этому ресурсу относятся силикатные плиты, которые требуют специальных условий перевозки (перевозка с привлечением длинномеров). Кроме того, данный вид материальных ресурсов не подлежит хранению на складе ООО «КМК-Строй», поэтому приобретается исключительно под конкретный заказ, в силу чего важна точность поставки по времени, качеству и виду силикатных плит. Также к группе «Проблемные» из состава некритических ресурсов можно отнести лестничные пролёты (по тем же причинам).

Итоговая классификация материальных ресурсов ООО «КМК-Строй» по степени важности представлена в таблице 2.

Таблица 2. Классификация материальных ресурсов ООО «КМК-Строй» по степени важности

Группа материальных ресурсов	Наименование материальных ресурсов
Некритические	Гипсоволокнистые листы, краска, металлопрокат, битум, арболит, ГСМ и прочие
Основные	Цемент, известняк, кирпичи глиняные, полимерные трубы
Проблемные	Лестничные пролёты, силикатные блоки,

В соответствии с классификацией материальных ресурсов осуществляется классификация поставщиков ООО «КМК-Строй» на основе матрицы, которая будет описана во втором разделе. Результаты классификации поставщиков ООО «КМК-Строй» представлены в таблице 3.

Таблица 3. Классификация поставщиков ООО «КМК-Строй»

Группа поставщиков	Группа материальных ресурсов	Перечень поставщиков
Обычные	Некритические	ООО «Бауцентр», ООО «Деловая Русь», ООО «ЭБИС», ООО «Диамант», ООО «Гарантстрой»
Квалифицированные	Основные	ГК «Томас Бетон», ООО «Завод ЖБИ-1», ОАО «Калининградский карьер», ООО «Вестпласт», ООО «Полимер-Урал»
Надёжные	Проблемные	ООО «ДСК XXI век»

В соответствии с выше представленной классификацией ООО «КМК-Строй» разрабатывает подходы к работе с поставщиками (таблица 4).

Таблица 4. Подходы к работе с поставщиками в ООО «КМК-Строй»

Группа поставщиков	Подходы и особенности работы с поставщиками
Обычные	- все поставщики расположены рядом с ООО «КМК-Строй» (расстояние доставки не более 25 км); - доставка ресурсов осуществляется силами поставщики; - скидки с цены не предусмотрены, но поставки изначально осуществляются по минимальным ценам; - график поставок утверждается на неделю в соответствии с заявками ООО «КМК-Строй», высылаемыми каждый четверг; - договоры поставок ежегодно заключаются на год
Квалифицированные	- требуется строгое соблюдение графика поставок и предусмотрены значительные штрафные санкции за срыв поставок; - поставщики предоставляют отсрочку платежа до 15 рабочих дней; - ряд поставщиков предоставляет скидки за досрочную оплату; - ООО «КМК-Строй» формируется страховые запасы по данным материальным ресурсам; - договоры поставки ежегодно заключаются на год
Надёжные	- ООО «КМК-Строй» принимает участие в формировании производственной программы поставщика ООО «ДСК XXIвек», подавая заявку на поставки за 10 календарных дней до начала каждого квартала; - ООО «ДСК XXI век» полностью готовит материальные ресурсы к применению, у ООО «КМК-Строй» нет необходимости доводить их до эксплуатационного состояния; - ООО «ДСК XXI век» использует собственный специализированный транспорт (длинномеры) для доставки ресурсов до ООО «КМК-Строй»; - материальные ресурсы сразу везутся на строительные площадки для установки, минуя склад; - договор с ООО «ДСК XXI век» заключается на три года

Приведённые в таблице 4 подходы к работе с поставщиками в ООО «КМК-Строй» описаны качественно, без использования строго утверждённых критериев оценки поставщиков, что снижает эффективность управления ими. Кроме того, отсутствие критериев оценки поставщиков в ООО «КМК-Строй» снижает качество поиска новых поставщиков и принятия решений о выборе кандидата на заключение договора поставки. В ООО «КМК-Строй» выбор нового поставщика осуществляется на основании поиска информации о нём в интернете, получения от него требуемой информации и изучения данной информации. Решение по итогам изучения информации принимает директор предприятия, руководствуясь рекомендациями директора по производству и начальника отдела закупки и хранения материалов. Такие рекомендации носят качественный характер и не основываются на оценке критериев, отражающих интересы для ООО «КМК-Строй».

В таблице 5 представлены основные показатели, характеризующие работу ООО «КМК-Строй» с поставщиками материальных ресурсов.

Таблица 5. Анализ показателей, характеризующих работу ООО «КМК-Строй» с поставщиками

Показатель	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
1 Количество поставок, ед.	175	182	7	4,0
2 Среднее время одной поставки (от момента заказа до момента получения ресурсов), дни	5	4	1	-20,0
3 Средний срок оплаты поставок, дни	5	7	2	40,0
4 Стоимость дополнительных услуг поставщиков (в первую очередь, услуги доставки ресурсов), тыс. руб.	925	1250	325	35,1
5 Количество поставщиков, ед.	10	11	1	10,0
6 Доля некачественных поставок, %	5,6	4,1	-1,5	-
7 Сумма штрафных санкций, выплаченных поставщиками за нарушение условий поставки, тыс. руб.	62	55	-7	-11,3

Таблица 5 показывает, что организация увеличила количество поставок материальных ресурсов со175 до 182 единиц в год (в отношении всех видов ресурсов). В относительном выражении такое увеличение является несущественным и составляет всего 4,0%. Оно не связано ни с ростом объёмов выполняемых строительных работ, ни с изменением схем работы с поставщиками.

Среднее время одной поставки сократилось с пяти до четырёх дней, что может быть обусловлено автоматизацией процессов подачи заявок со стороны ООО «КМК-Строй», с одной стороны, и автоматизацией их обработки со стороны поставщиков, с другой стороны. Ускорение поставок ресурсов ведёт к снижению потребности в страховых запасах и высвобождает оборотные средства предприятия.

Средний срок оплаты поставок увеличился с пяти до семи дней за счёт увеличения доли материалов группы «Основные» в приобретаемых ресурсах. По данной группе материалов ООО «КМК-Строй» получает отсрочку платежа на 10-15 рабочих дней. С другой стороны, по материалам группы «Некритические» предприятие получает отсрочку по оплате не более трёх рабочих дней. Увеличение длительности отсрочки платежа положительно характеризует эффективность работы ООО «КМК-Строй» с поставщиками, так как позволяет дольше использовать бесплатные средства поставщиков (кредиторскую задолженность) в хозяйственном обороте.

Поставщики оказывают ООО «КМК-Строй» дополнительные услуги, среди которых можно выделить:

- доставку грузов собственным транспортом;

- техническое консультирование;

- сверхнормативное хранение ресурсов на складе поставщика и другие.

В 2018 году затраты предприятия на оплату этих услуг составили 1250 тыс. руб., что больше уровня 2017 года на треть. Увеличение затрат ООО «КМК-Строй» на приобретение дополнительных услуг поставщиков связано, в первую очередь, с увеличением количества поставок в 2018 году на семь единиц, что привело к росту количества доставок. С другой стороны, прирост затрат можно объяснить инфляцией и ростом цен на данные услуги.

ООО «КМК-Строй» в 2017 году сотрудничало с 10 поставщиками, а в 2018 году их количество выросло на одну единицу, что связано с заключением договора с ещё одним поставщиком полимерных труб - ООО «Полимер-Урал». В целом портфель поставщиков предприятия по их количеству можно считать стабильным.

Доля некачественных поставок, в том числе с ресурсами надлежащего качества, но отличающимися по характеристикам от заказанных ООО «КМК-Строй», в стоимостном выражении в 2017 году составила 5,6% от всех поставок. В 2018 году повышение договорной дисциплины поставщиков, автоматизация процесса заказа ресурсов позволили снизить этот показатель до 4,1%. Как следствие, снизилась сумма штрафных санкций, которые поставщики выплатили ООО «КМК-Строй» за нарушение договорных обязательств (55 тыс. руб. в 2018 году против 62 тыс. руб. в 2017 году). Снижение составило 11,3%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «КМК-Строй» применяется механизм управления поставщиками, предусматривающий их классификацию в зависимости от значимости поставляемых материалов на обычных, квалифицированных и надёжных. Для каждой группы применяются свои подходы с работы с поставщиками. Недостатком в механизме управления работой с поставщиками в ООО «КМК-Строй» является то, что на предприятии не используются строгие критерии, характеризующие поставщиков с точки зрения интересов предприятия. Это осложняет управление поставщиками, в первую очередь, при осуществлении их поиска для заключения хозяйственных договоров.



2. Теоретические аспекты управления поставщиками как ключевого вида деятельности в закупочной логистике

2.1 Общие вопросы управления поставщиками в закупочной логистике

Управление поставщиками является одной из наиболее важных задач закупочной деятельности предприятия. Эффективное управление закупками на предприятии может стать важным источником обеспечения конкурентного преимущества. Условия жёсткой конкуренции, сложившиеся на современном глобальном рынке, заставляют организации активно искать новые способы создания и доставки ценности покупателям. Именно на этом фоне закупочная логистика, как один из подходов к стратегическому управлению закупками, приобрела в последние два десятилетия исключительно большое значение [9, c. 115].

В рамках управления поставщиками наибольшее внимание уделяется надёжности поставщика, так как она является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Для грамотного управления закупка необходимо иметь ответы на четыре основных вопроса [11]:

- что мы покупаем?

- где мы покупаем?

- у кого и на каких условиях?

- как мы будем покупать в будущем?

Ответ на первый вопрос позволяет уточнить состав закупаемых материальных ресурсов, их свойства и особенности, которые диктуют особенности работы с поставщиками (скоропортящиеся товары, бьющаяся продукция, эксклюзивная продукция и так далее). Ответ на второй вопрос позволяет получить представление об особенностях рынка приобретаемых товаров, его структуре, уровне конкуренции среди поставщиков. Ответы на третий и четвёртые вопросы непосредственно формируют представление о механизме закупочной деятельности в отношении конкретного поставщика в настоящий момент или в будущем. При этом планирование будущих закупок является инструментом обеспечения разработки стратегии и (или) бизнес-плана развития предприятия.

На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно - обеспечение постоянного наличия необходимого товара. Позднее важным требованием стало обеспечение минимальной цены поставки. Усиление конкуренции на рынках, появление сбытовых концепций маркетинга, пришедших на смену производственной концепции при работе с поставщиками, стали обращать внимание на качество поставляемых ресурсов и дополнительный сервис. В последние годы в целом ряде видов деятельности работа с поставщиками стала строиться в направлении совместного создания конкурентных преимуществ (совместная работа поставщика и покупателя).

Управление поставщиками в закупочной логистике обычно осуществляется в соответствии со следующими этапами (рисунок 4).

Рисунок 4. Обобщённые этапы управления поставщиками

На первом этапе проводится анализ номенклатуры закупаемых материалов с выделением следующих групп:

- некритические для производства (продаж): материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведёт к остановке производства или потере клиентов;

- основные материалы для производства (продаж);

- проблемные материалы - материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и так далее);

- стратегические материалы - наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые или уже являются основными или могут ими стать, или из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

Для проведения такой классификации могут использоваться различные методы, в том числе АВС-анализ, маржинальный анализ, функционально-стоимостной анализ, методы экспертных оценок и другие.

На втором этапе формируется матрица «роль материалов / роль поставщиков», в которой каждой из вышеперечисленных групп материалов сопоставляется соответствующая группа поставщиков (рисунок 5).

Рисунок 5. Зависимость роли поставщика от роли материалов [8, c. 76]



На третьем этапе менеджмент организации осуществляет формирование целевых характеристик для поставщиков в зависимости от групп, выделенных на рисунке 5.

К обычным поставщикам чаще всего предъявляются следующие требования:

- удобство работы (минимальное плечо поставки, доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление документов единым счетом и пакетом документов и так далее);

- стандартное качество и низкие цены.

Оптимальное количество поставщиков в отношении одного наименование ресурсов составляет два поставщика, однако в зависимости от количества потребляемых некритических ресурсов может быть больше или меньше этого количества.

Квалифицированный поставщик поставляет основные материалы, являющиеся наиболее затратными с точки зрения формирования себестоимости. Частота поставок таких материалов в большинстве случаев регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация могут обернуться остановкой производства и потерей клиентов. Для избегания такой ситуации компания вынуждена формировать страховые запасы основных материалов. К квалифицированным поставщикам обычно предъявляются следующие требования:

- надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика;

- стабильное качество;

- отсрочка платежа (основные материалы, формируя существенную часть оборотных средств предприятия, должны полностью или частично оплачиваться после того, как из них произведена и реализована продукция, чтобы не приводить к серьёзному изъятию средств из оборота предприятия).

Количество квалифицированных поставщиков одного наименования ресурсов определяется в соответствии с уровнем их надёжности и объёмов потребления ресурсов. Менеджерам по закупкам целесообразно иметь запасные варианты поставщиков для осуществления заказа ресурсов, если один или несколько главных поставщиков нарушат договорные обязательства.

В отношениях с квалифицированными поставщиками предприятие должно настраиваться на формирование долгосрочных партнёрских отношений, так как в случае разрыва договорных отношений оперативно сформировать новые договорные отношения очень сложно. Кроме того, сама замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

Надёжные поставщики осуществляют поставки проблемных материалов. При этом в организации таких материалов может и не быть, следовательно, надёжные поставщики будут отсутствовать. В случае наличия надёжных поставщиков к ним обычно предъявляются следующие требования:

- готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки;

- готовность к совместному фокусированию на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять на себя часть процесса, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьём, оказывать технологическое консультирование и поддержку;

- близость поставщика; в случае если поставщик удалён от покупателя, то желательным является наличие каналов распределения или региональных складов, близких к покупателю;

- долгосрочный характер деятельности (вытекает из первых двух требований).

Обычно по каждому проблемному ресурсу компания выбирает одного надёжного поставщика, что связано с необходимостью формирования тесных взаимоотношений с ним. В рамках таких отношений формируются механизмы страхования покупателя от случайных сбоев в поставках без переключения (даже разовых) на запасных поставщиков.

Стратегические материалы, поставляемые соответствующими постав-щиками,- это те материалы, доля участия которых в создании стоимости ключевых или высокорентабельных продуктах достаточно высока. Такие материалы генерируют значительный объём прибыли. Соответственно к стратегическим поставщикам предъявляются следующие ключевые требования:

- готовность к интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии;

- оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками;

- проведение научно-исследовательских и конструкторских работ, а также нацеленность на инновации.

Если стратегический поставщик поставляет инновативные товары, то он в обязательном порядке должен обеспечить оперативность доставки, а также гибкость условий доставок [6, c.11].

Как и в случае с надёжными поставщиками при работе со стратегическими поставщиками покупатель должен предпринимать усилия с формированием долгосрочных партнёрских отношений, что предопределяет возможность привлечения одного поставщика для поставок одного наименования стратегических ресурсов.

На четвёртом шаге управления на основе составленных портретов поставщиков разного вида проводится анализ имеющихся и потенциальных поставщиков для выбора претендентов на заключение договоров. Кроме того, на этом шаге менеджеры по закупкам регулярно оценивают отношения с действующими поставщиками на предмет их соответствия установленным критериям для поставщиков разных групп.

2.2 Методики оценки и выбора поставщиков

В рамках управления поставщиками ключевым управленческим действием является их выбор. Обычно такое решение основывается на оценке способности поставщика удовлетворять установленным в организации критериям. Возможны два направления выбора поставщика (рисунок 6).

Рисунок 6. Направления выбора поставщика [2, c. 154]

Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками предприятия (или являются ими), облегчает такой выбор, так как подразделение закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний. Выбор нового поставщика является более сложным управленческим решением, так как предполагает изучение рынка, поиск и отбор претендентов без наличия достоверной информации о качестве работы потенциального поставщика.

Для оценки и выбора поставщиков используется широкий спектр ин-формации об их деятельности, к которым можно отнести:

- каталоги и прайс-листы;

- торговые журналы;

- интернет - сайты;

- рекламные материалы;

- конкурсы, торги, аукционы;

- информационные базы данных государственных и муниципальных органов власти (например, реестр квалифицированных подрядных организаций, реестр недобросовестных поставщиков и другие);

- выставки и ярмарки;

- внутренняя управленческая информация (в отношении поставщиков, с которым предприятие работает сейчас или работало в прошлом);

- переписки и личные контакты с возможными поставщиками;

- конкуренты потенциального поставщика;

- специализированные информационные агентства и исследовательские организации и другие.

Отбор поставщиков сопровождается их оценкой с точки зрения интересов предприятия-покупателя (критерии оценки формируются исходя из значимости поставляемых материальных ресурсов, например, с помощью матрицы, приведённой в подразделе 2.1). Такими критериями могут быть, в частности [1, c. 172]:

- цена поставляемых ресурсов;

- качество поставляемых ресурсов;

- опыт работы поставщика на рынке;

- качество обслуживания покупателей;

- надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок;

- географическое расположение поставщика;

- финансовая стабильность и финансовые условия;

- конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретного вида ресурсов;

- соответствие поставок логистической стратегии компании;

- уровень затрат на доставку и хранение товара;

- возможность длительного партнерства в бизнесе;

- готовность к поставке;

- гибкость поставки;

- информационная готовность;

- имидж поставщика;

- упаковка продукции;

- дополнительные услуги и другие.

Можно выделить несколько основных методик оценки поставщиков (рисунок 7).

Рисунок 7. Методы оценки поставщиков при их отборе

Метод рейтинговых оценок можно считать наиболее распространенным методом отбора поставщика в силу относительной простоты использования и наличия большого количества модификаций, позволяющих использовать его в различных ситуациях. Этот метод, как и все последующие, предусматривает оценку нескольких поставщиков и выбор одного или нескольких для заключения договора или дальнейшей проверки. Для использования метода выбираются критерии отбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость. После этого в соответствии с заранее разработанной шкалой осуществляется оценка поставщиков специалистами предприятия или привлечёнными экспертами. Итоговый рейтинг поставщиков определяется по формуле [5, c. 49]:



, (2.1)

где R - рейтинговое число;

ci - балльная оценка i-го критерия отбора поставщика;

ki - значимость критерия отбора поставщика.

Чем выше рейтинговое число поставщика, тем в большей степени он соответствует интересами покупателя. Если рейтинговая оценка даёт одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев.

Рейтинговая оценка поставщиков имеет множество модификаций. Например, может использоваться модификация, в рамках которой проводится оценка отдельных образцов продукции. Она предполагает обоюдное стремление поставщиков и потребителя к сотрудничеству. Организации-претенденты на заключение договора поставки поставляю образцы своей продукции, которая подвергается контролю и анализу. На их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции. В ходе контрольно-аналитических процедур при выявлении дефектов начисляются штрафные баллы, величина которых зависит от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учёт, регистрирующий номера материалов, полученное и проверенное количество материалов, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

- определяется общее число фактически поставленных материалов;

- суммируются штрафные баллы по всей партии;

- число штрафных баллов делится на число фактически проверенных материалов и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий (таблица 6).



Таблица 6. Шкала оценки поставщика методом регистрации дефектов [10]

Количество штрафных баллов	Оценка поставщика
100 баллов и менее	Отлично
101 - 300 баллов	Хорошо
301 - 600 баллов	Удовлетворительно
более 600 баллов	Неудовлетворительно

Ещё одной модификацией метода является методика регистрации негативных изменений в работе поставщика. Эта методика применима только к оценке поставщиков, с которым предприятие уже имело или имеет опыт работы. В ею основу положен расчёт рейтингового числа, величина которого зависит от изменения ключевых характеристик поставщика: цены ресурсов, качества ресурсов, своевременности поставок [4, c. 122]:

R = 0,5ЧТц + 0,3ЧТк + 0,2ЧТн, (2.2)

где R - рейтинговое число;

Тц - средневзвешенный темп роста цен на ресурсы, поставляемые поставщиком, %;

Тк - темп роста доли поставок ненадлежащего качества, %;

Тн - темп роста среднего опоздания, %.

Коэффициенты значимости, приведённые в формуле (2.2), могут быть изменены специалистами предприятия. Так как данное рейтинговое число фиксирует негативные изменения в работе поставщика, то выбор среди поставщиков делается на основе минимального значения R.

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном критерии, который для предприятия является ключевым. Обычно такими критериями являются:

- наиболее низкая цена;

- наилучшее качество;

- максимально соответствующий потребностям покупателя график поставок;

- наличие эксклюзивного ресурсам в ассортименте поставщика и некоторые другие.

Метод категорий предпочтения предполагает проведение оценки поставщика на основании информации, стекающихся из различных подразделений фирмы. Например, инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о её качестве; диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов и их соответствии условиям поставщика; производственные подразделения сообщают о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет детально изучить каждый фактор и провести объективную оценку поставщика.

В таблице 7 представлены преимущества и недостатки вышеперечисленных методов оценки поставщиков.

Таблица 7. Преимущества и недостатки рассмотренных методов оценки поставщиков

Метод оценки	Преимущества	Недостатки
Рейтинговые оценки	- метод прост в применении; - наличие различных модификаций метода позволяет адаптировать его применение под специфику конкретного предприятия; - выбор поставщика осуществляется с учётом большого количества факторов и их значимости для предприятия; - использование числовых данных (доля брака, темпы роста цен на поставки, количество некачественных партий, количество и продолжительность опозданий) позволяет значительно повысить объективность применения метода	- при использовании экспертных оценок выбор поставщика будет субъективным; - высокая стоимость привлечения внешних экспертов
Метод доминирующих характеристик	- при наличии ярко выраженной доминирующей характеристики предприятие правильно выбирает поставщика	- не всегда возможно выделить доминирующую характеристику при выборе поставщика
Метод категорий предпочтения	- формирование полной и объективной характеристики поставщиков; - низкие затраты на использование, так как оценка проводится силами специалистов предприятия	- возможны конфликты между подразделениями при проведении оценки поставщика

По итогам второго раздела курсовой работы можно сделать вывод о том, что управление работой с поставщиками строится на основе оценки значимости поставляемых ими ресурсов для предприятия-покупателя: чем выше значимость ресурса, тем более тесные хозяйственные отношения должны быть установлены между поставщиком и покупателем. В рамках управления поставщиками ключевым управленческим процессом является их оценка и выбор. Для этого могут применяться такие методы, как рейтинговые оценки, метод доминирующих характеристик, метод категорий предпочтений.



3. Разработка рекомендаций по оценке и отбору новых поставщиков ООО «КМК-Строй»

3.1 Обоснование критериев оценки поставщиков при их отборе

В первом разделе курсовой работы отмечено, что в ООО «КМК-Строй» разработаны подходы к работе с поставщиками в зависимости от значимости ресурсов, которые они поставляют в организацию. При этом для оценки этих поставщиков не применяются рейтинговые методы в силу отсутствия разработанной системы критериев оценки поставщиков. Это усложняет не только текущую работу с поставщиками, но и снижает эффективность и надёжность отбора новых поставщиков.

В курсовой работе предложим рейтинговый метод оценки новых поставщиков. ООО «КМК-Строй» планирует включить в ассортимент оказываемых услуг услуги по монтажу натяжных потолков. Для этих целей ООО «КМК-Строй» необходимо найти поставщиков натяжных потолков. Компания будет осуществлять монтаж натяжных потолков собственными силами, поэтому требуется найти поставщиков потолков без услуг их монтажа.

Планируется, что в 2020 году объём выручки от услуг по монтажу натяжных потолков составит 43 млн. руб., а расходы на приобретение натяжных потолков - 31 млн. руб. Это позволит натяжным потолкам занять место в категории А в соответствии с АВС-анализом и в группе ресурсов «Основные». Соответственно поставщики натяжных потолков для ООО «КМК-Строй» будут квалифицированными поставщиками.

В связи с этим такие поставщики должны обладать следующими характеристиками:

- минимальные сроки доставки;

- доставка силами поставщика;

- удобная комплектация (потолок для каждого объекта, на котором он будет монтироваться, должен быть упакован отдельно);

- обязательное постоянное наличие потолков на складе поставщика;

- рассрочка оплаты не менее трёх рабочих дней (среднее время проведения монтажных работ и расчёта с заказчиками).

Кроме того, для отбора поставщиков потолков необходимо применять характеристики, диктуемые непосредственно спецификой деятельности по монтажу потолков:

- высокое качество потолков;

- гарантия на потолки - не менее трёх лет;

- широкий выбор ассортимента отечественного и иностранного производства;

- предоставление скидок за крупный размер заказываемых партий.

Для того, чтобы применить вышеперечисленные характеристики для оценки и отбора поставщиков потолков, необходимо сформировать систему критериев оценки поставщиков, соответствующую данным характеристикам. Для оценки поставщиков натяжных потолков в ООО «КМК-Строй» рекомендуется использовать следующую систему критериев:

- срок доставки (К1);

- способ доставки (К2);

- комплектация (К3);

- постоянное наличие потолков на складе поставщика (К4);

- условия оплаты (К5);

- гарантия (К6);

- широта ассортимента (К7);

- качество (К8);

- представление скидок (К9).

Приведённые выше критерии оценки и отбора поставщиков имеют разную значимость для ООО «КМК-Строй». Для расчёта коэффициентов значимости этих критериев проведём их оценку методом парного сравнения [5, c. 25]. В таблице 8 представлена матрица попарного сравнения.

Таблица 8. Матрица парного сравнения

l s	К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8	К9	?bsl	Vs
К1	1	1,5	1,5	0,5	1,5	0,5	0,5	0,5	1,5	9,0	0,11
К2	0,5	1	1,5	0,5	1,5	0,5	0,5	0,5	1,5	8,0	0,10
К3	0,5	0,5	1	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	1,5	6,0	0,07
К4	1,5	1,5	1,5	1	1,5	0,5	0,5	0,5	1,5	10,0	0,12
К5	0,5	0,5	1,5	0,5	1	0,5	0,5	0,5	1,5	7,0	0,09
К6	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1	1,5	0,5	1,5	12,0	0,15
К7	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	0,5	1	0,5	1,5	11,0	0,14
К8	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1	1,5	13,0	0,16
К9	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	1	5,0	0,06
?	81,0	1,00

При проведении парного сравнения более важный критерий получает 1,5 балла, менее важный - 0,5 балла. Сумма баллов по каждому критерию отражена в столбце ?bsl. В столбце Vs представлен удельный вес суммы баллов ?bslпо каждому критерию в общей сумме по всем критериям. Этот показатель по каждому критерию и есть коэффициент значимости каждого критерия.

3.2 Оценка и отбор поставщиков рейтинговым методом

Разработанная в подразделе 3.1 система критериев оценки поставщиков натяжных потолков будет использована для их отбора. Для оценки взяты ключевые поставщики натяжных потолков в г. Калининграде:

- ООО «Элит»;

- ООО «Ажур»;

- ООО «Империя потолков».

Для отбора поставщиков потолков и заключения с ними договоров поставки будет применена рейтинговая модель (2.1). Оценка критериев отбора осуществляется следующими экспертами:

- бригадир участка монтажа потолков (эксперт 1);

- старший монтажник потолков (эксперт 2);

- начальник отдела закупки и хранения материалов (эксперт 3);

- старший менеджер по закупкам (эксперт 4).

Оценку предложено проводить по 10-балльной шкале, в которой 0 баллам соответствует наихудшая оценка критерия, 10 баллам - наилучшая оценка критерия.

В таблице 9 представлены результаты оценки и расчёт рейтингового числа по первому претенденту - ООО «Элит».

Таблица 9. Экспертная оценка ООО «Элит»

Критерий	Значимость критерия	Балл	Средний балл	Взвешенная оценка
		Э1	Э2	Э3	Э4
1	2	3	4	5	6	7 = (ст.3 + ст.4 + ст.5 + ст.6)/4	8 = ст.2 Ч ст.7
Срок доставки	0,11	9	9	8	9	8,75	0,96
Способ доставки	0,10	10	10	10	10	10,00	1,00
Комплектация	0,07	9	7	8	8	8,00	0,56
Постоянное наличие потолков на складе поставщика	0,12	9	10	8	8	8,75	1,05
Условия оплаты	0,09	7	7	8	7	7,25	0,65
Гарантия	0,15	10	10	10	10	10,00	1,50
Широта ассортимента	0,14	10	9	10	10	9,75	1,37
Качество	0,16	9	10	10	9	9,50	1,52
Представление скидок	0,06	8	8	8	8	8,00	0,48
Итого	1,00		9,09



В таблице 10 представлены результаты оценки и расчёт рейтингового числа по второму претенденту - ООО «Ажур».

Таблица 10. Экспертная оценка ООО «Ажур»

Критерий	Значимость критерия	Балл	Средний балл	Взвешенная оценка
		Э1	Э2	Э3	Э4
1	2	3	4	5	6	7 = (ст.3 + ст.4 + ст.5 + ст.6)/4	8 = ст.2 Ч ст.7
Срок доставки	0,11	7	7	8	7	7,25	0,80
Способ доставки	0,10	8	8	9	9	8,50	0,85
Комплектация	0,07	7	6	6	8	6,75	0,47
Постоянное наличие потолков на складе поставщика	0,12	8	7	7	6	7,00	0,84
Условия оплаты	0,09	8	9	9	9	8,75	0,79
Гарантия	0,15	10	10	10	10	10,00	1,50
Широта ассортимента	0,14	8	8	9	10	8,75	1,23
Качество	0,16	9	10	10	10	9,75	1,56
Представление скидок	0,06	10	10	9	10	9,75	0,59
Итого	1,00		8,62

В таблице 11 представлены результаты оценки и расчёт рейтингового числа по третьему претенденту - ООО «Империя потолков».

Таблица 11. Экспертная оценка ООО «Империя потолков»

Критерий	Значимость критерия	Балл	Средний балл	Взвешенная оценка
		Э1	Э2	Э3	Э4
1	2	3	4	5	6	7 = (ст.3 + ст.4 + ст.5 + ст.6)/4	8 = ст.2 Ч ст.7
Срок доставки	0,11	6	5	4	5	5,00	0,55
Способ доставки	0,10	0	0	0	0	0,00	0,00
Комплектация	0,07	7	8	7	7	7,25	0,51
Постоянное наличие потолков на складе поставщика	0,12	6	6	5	5	5,50	0,66
Условия оплаты	0,09	7	8	8	8	7,75	0,70
Гарантия	0,15	10	10	10	10	10,00	1,50
Широта ассортимента	0,14	8	8	7	7	7,50	1,05
Качество	0,16	8	8	8	8	8,00	1,28
Представление скидок	0,06	9	9	9	10	9,25	0,56
Итого	1,00		6,80

На рисунке 8 представлено сравнение поставщиков по рейтинговому числу.

Рисунок 8. Сравнение поставщиков натяжных потолков по рейтинговому числу

Из рисунка 8 видно, что наивысшую оценку получил поставщик ООО «Элит», рейтинговое число которого составило 9,09. ООО «Ажур» получило 8,62 балла (94,8% от результата лидера), ООО «Империя потолков» получило 6,80 баллов, что составило 74,8% показателя лидера. Таким образом, согласно рейтинговой методике ООО «КМК-Строй» целесообразно заключить договор с ООО «Элит». Эта компания является крупным поставщиком, способным обеспечить годовые потребности ООО «КМК-Строй», поэтому договор может быть заключён только с этой одной компанией.

Менеджменту ООО «КМК-Строй» необходимо держать занявшего в ходе оценки второе место поставщика ООО «Ажур» в резерве, чтобы иметь возможность приобретать у него разовые партии натяжных потолков при возникновении проблем у ООО «Элит».

На рисунке 9 отображена цепь поставок, участником которой станет ООО «КМК-Строй» в случае заключения договора с ООО «Элит».

- материальные потоки

- информационные потоки

Рисунок 9. Цепь поставок натяжных потолков при участии ООО «Элит»



Рисунок 9 показывает, что ООО «Элит» является представителем европейских компаний на калининградском рынке, что позволит ООО «КМК-Строй» получать качественные потолки немецкого и французского производства (верхняя ценовая категория). Кроме того, ассортимент потолков ООО «Элит» включает потолки отечественного производства (производитель ООО «Фран Студион, поставки потолков данного производителя в Калининградскую область осуществляются посредником ООО «Элитторг»). Эти потолки относятся к средней ценовой категории.

Таким образом, для выбора поставщиков натяжных потолков в ООО «КМК-Строй» была разработана характеристика поставщика, отвечающая интересам предприятия. В соответствии с данной характеристикой сформирована система критериев оценки поставщиков. Выбор поставщика натяжных потолков проводился между ООО «Элит», ООО «Ажур» и ООО «Империя потолков». Методом рейтинговой оценки для заключения договора был отобран поставщик ООО «Элит», рейтинговое число которого оказалось самым высоким - 9,09 баллов из 10 возможных.



Заключение

В курсовой работе рассмотрены теоретические и практические проблемы, связанные с управлением поставщиками, их оценкой и выбором. Перед написанием курсовой работы были поставлены три задачи:

- проанализировать механизм управления поставщиками ООО «КМК-Строй»;

- обобщить теоретические аспекты управления поставщиками, их оценки и выбора;

- разработать рекомендации по оценке и выбору поставщиков ООО «КМК-Строй».

В ходе решения первой задачи в первом разделе проанализирован механизм управления поставщиками в ООО «КМК-Строй». Были сделаны выводы о том, что такой механизм предусматривает их классификацию в зависимости от значимости поставляемых материалов на обычных, квалифицированных и надёжных. Для каждой группы применяются свои подходы с работы с поставщиками. В ходе анализа выявлен существенный недостаток, связанный с тем, что на предприятии не используются строгие критерии, характеризующие поставщиков с точки зрения интересов предприятия. Управление поставщиками, их первичная и текущая оценка осуществляются на основании мнений руководителей строительных бригад и отдела закупки и хранения материалов. Эти мнения не основаны на чётко сформулированных критериях, что усложняет сравнительную оценку поставщиков, особенно при поиске новых контрагентов.

В ходе решения второй задачи во втором разделе обобщены теоретические аспекты управления поставщиками, их оценки и выбора. Были сделаны выводы, что управление работой с поставщиками строится на основе оценки значимости поставляемых ими ресурсов для предприятия-покупателя: чем выше значимость ресурса, тем более тесные хозяйственные отношения между поставщиком и покупателем. В рамках управления поставщиками ключевым управленческим процессом является их оценка и отбор. В современной логистике для оценки поставщиков используются различные методы и их разновидности, в том числе методы рейтинговые оценки, доминирующих характеристик, категорий предпочтений.

В ходе решения третьей задачи в третьем разделе разработаны рекомендации по оценке новых поставщиков ООО «КМК-Строй» (на пример поставщиков натяжных потолков для нового вида деятельности предприятия - монтажа натяжных потолков). Для выбора поставщиков натяжных потолков в ООО «КМК-Строй» разработана характеристика поставщика, отвечающая интересам предприятия. В соответствии с данной характеристикой сформирована система критериев оценки поставщиков. Выбор поставщика натяжных потолков проводился между ООО «Элит», ООО «Ажур» и ООО «Империя потолков». Методом рейтинговой оценки для заключения договора был отобран поставщик ООО «Элит», рейтинговое число которого оказалось самым высоким - 9,09 баллов из 10 возможных.



Список использованных источников

1. Гаджинский, А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинский. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - 484 с. С. 172.

2. Логистика и управление цепями поставок: учебник для академического бакалавриата / В.В. Щербаков. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 582 с.

3. Мнацаканян, А.Г. Методические указания по оформлению учебных текстовых работ (рефератов, контрольных, курсовых, выпускных квалификационных работ) для всех специальностей и направлений ИНОТЭКУ / А.Г. Мнацаканян, Ю.Я. Настин, Э.С, Круглов - Калининград: Издательство Калининградского государственного технического университета (КГТУ), 2018. - 29 с.

4. Мочалин, С.М. Логистика: учебное пособие / С.М. Мочалин, Г.Г. Левкин. - М.: М-Берлин: Директ-Медиа, 2016. - 168 с.

5. Муров, В.М. Логистика / В.М. Муров, В.В. Нордин: учебное по-собие - Калининград, 2015. - 200 c.

6. Нордин, В.В. Управление цепями поставок: учебное пособие / В.В Нордин. - Калининград: Издательство ФГБОУ ВПО «КГТУ», 2016. - 125 с.

7. Нордин, В.В. Управление цепями поставок: учебно-методические пособие по курсовой работе / В.В. Нордин. - Калининград: Изд-во ФГБОУ ВО «КГТУ», 2018. - 42 с.

8. Сергеев, В.И. Логистика снабжения: учебник для бакалавриата и магистратуры / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 384 с.

9. Сергеев, В.И. Управление цепями поставок: учебник для бака-лавров и магистров / В.И. Сергеев. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 479 с.

10. Панченко, Е.С. Работа с поставщиками: стратегия, контроль, требования [Электронный ресурс] / Е.С. Панченко // Работа с поставщиками: стратегия, контроль, требования. - Режим доступа: https://www.profiz.ru/peo/2_2018/rabota_s_postavshhikami/.

11. Уразова, Н. Выбор и оценка поставщика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/manufact/ supplier_choice_ and_evaluation.shtml.

Размещено на Allbest.ru