Теперь проведем оценку существенности каждого риска экспертным методом.

После оценки существенности риска проведем оценку его значимости.

Таблица 3.6 Оценка существенности рисков

Значимость рисков определяется величиной возможного максимального уровня потерь при наступлении рискового события. Величина потерь в каждом конкретном случае определяется как произведение удельного веса баллов каждого риска по отношению к максимально возможному баллу риска на величину максимального уровня потерь.

Для проведения количественной оценки по критерию значимости используем следующую структуру оценки ущерба при наступлении рискового события.

Таблица 3.7 Оценка значимости рисков

Теперь на основе полученных данных построим карту рисков предприятия до принятия каких-либо решений. На оси абсцисс расположим максимально возможный уровень потерь в денежном эквиваленте. По оси ординат -десятибалльная шкала. Карта рисков будет выглядеть следующим образом (рис.3.2):

Рис. 3.2 Карта рисков при отказе от проекта

Теперь картина рисков и возможный уровень их потерь при их реализации представлена более наглядно. Карта рисков поделена на три зоны: зеленая, желтая, красная.

Красная область карты рисков- наиболее опасные риски, при их наступлении будет наибольший ущерб.

Желтые- риски средней значимости. Они не настолько критичны в отличие от рисков красной зоны.

Риски зеленой зоны- риски, не представляющие реальную угрозу для предприятия. Но это не значит, что можно оставить без внимания: если их не учитывать в дальнейшем, то они могут переместиться в желтую зону.

В нашем проекте в красной зоне оказались 2 риска:

- риск выхода из строя оборудования;

- нехватка финансовых ресурсов на покрытие текущих затрат.

В зеленую зону попали следующие риски:

- риск нехватки мощностей;

- рост затрат на оплату труда персонала;

Это наиболее безопасные риски, которые не будут представлять особой угрозы для предприятия.

А остальные риски остались в желтой зоне.

Главная цель при оценке рисков состоит в разработке мероприятий, которые ведут к их снижению и нейтрализации, т. е. перемещения их из красной и желтой зон, в зеленую.

Итак, для предотвращения физического износа оборудования и его выхода из строя, самым эффективным методом устранения рисков поломки технологического оборудования является установка на узлы машин специальных защитных элементов, оберегающих конструкцию от негативных факторов.

Для того чтобы снизить риски остановки производственного процесса из-за поломки оборудования, необходимо своевременно производить технические осмотры машин и агрегатов, а также ремонтировать их, когда неисправность находится в начальной стадии.

Для предотвращения риска роста цен на сырье и материалы необходимо более тщательное прогнозирование, хеджирование и другие способы смягчения последствий риска.

Что касается риска нехватки финансовых ресурсов на покрытие текущих затрат, то для его устранения нужно четкое и правильное определение приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия. Правильные и четкие маркетинговые исследования для определения точного количества производимых продуктов. Также необходимо правильное управление финансами, своевременное размещение пассивных средств в приносящие прибыли проекты или предоставление выгодных кредитов.

Оценка рисков нашего предприятия позволяет нам разработать оптимальную систему управления риском, которая направлена на минимизацию возможных будущих потерь.

4. ВНЕДРЕНИЕ ERP- СИСТЕМЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Выбор класса информационной системы

С некоторым опозданием, по сравнению с Западом, в России начинают понимать всю важность комплексного подхода в автоматизации бизнес-процессов предприятий и организаций. В последнее время увеличивается интерес к информационным технологиям, которые неразрывно связаны с понятием информационной системы корпоративного уровня, и способным обеспечить эффективное управление предприятиями, объединениями, корпорациями, холдингами и т.д. На собственном опыте и благодаря множеству публикаций в прессе многие менеджеры осознали, что эффективность автоматизации в первую очередь зависит от того, насколько широко она охватывает все сферы деятельности предприятия.

В России отмечается устойчивый интерес к компьютерным интегрированным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Все чаще обсуждаются ERP, MRP, MRPII и др.

Эволюция стандартов планирования производства:

1) Первым стандартом управления бизнесом был MPS (Master Planning Scheduling), или объемно-календарное планирование. Идея была проста - формируется план продаж (“объем”, с разбивкой по календарным периодам), по нему формируется план пополнения запасов (за счет производства или закупки) и оцениваются финансовые результаты,

2) Следующим стандартом был MRP (Маterial Requirements Planning) - методология автоматизированного планирования потребности в материалах (под материалами здесь понимаются как непосредственно материалы, так и сырье, комплектующие изделия, детали, узлы и все остальное, что необходимо для производства продукции) на производственных предприятиях, имеющих дискретный тип производства - серийное, сборка и изготовление на заказ или склад, то есть когда имеется ведомость необходимых материалов и комплектующих изделий для изготовления конечного продукта. Это комплекс интегрированных технологий, использующих данные о составе изделий и складских запасов, а также объемно-календарный план для вычисления потребности в материальных ресурсах. MRP-системы - это системы планирования ресурсов производства, решающие задачи организации производства на отдельном участке (цехе, установке). Применение данной технологии позволяет оптимально регулировать поставки комплектующих изделий в производственный процесс, контролировать запасы на складе и саму технологию производства. Основные допущения MRP: первое - операции осуществляются в границах одной производственной площадки, т. е. не поддерживается территориально распределенная структура предприятий; и второе - производственные ресурсы неограниченны, поэтому MRP не заботится об их достаточности для выполнения сформированного плана.

3) По мере совершенствования средств обработки данных присущие MRP ограничения перестали удовлетворять менеджеров и плановиков. Поэтому следующим шагом стала реализация возможности анализировать загрузку производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология известна как CRP (Capacity Requirements Planning).Правда уровень сложности данной задачи существенно выше чем MRP , так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций, кроме того, на различных станках может выполнять операции один рабочий, соответственно, кроме “машинного времени” существенно значение имеет и “рабочее время”, опять же существуют графики сменности, перерывы и т.д.. В массе простых систем CRP, однако эти тонкости не учитываются, так как обычно производство имеет некоторый “задел” по мощности, что “сглаживает” проблемы. Для более критичных процессов были разработаны специализированные системы планирования, учитывающие особенности загрузки рабочих центров и ограниченную их мощность, об этом ниже.

4) MRP II (Manufacturing Resource Planning), Стандарт MRP II позволил развить технологию планирования, ориентированную на применение информационных систем предприятия, очертив полный контур задач управления промышленным предприятием на оперативном уровне. Принципы MRP в замкнутом цикле были распространены за пределы управления материалами. Планирование производственных ресурсов предполагает планирование всех ресурсов, включая оборудование, людские ресурсы, материальные запасы и денежные средства. Данный метод позволяет воспользоваться преимуществами одной системы всем службам предприятия от отдела сбыта до службы маркетинга, отдела снабжения, финансового отдела, конструкторского отдела, а также на производстве.

Индекс II подчеркивает более высокий уровень данной методологии, по сравнению с MRP - совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что невозможно при “частичном” планировании (то есть становится возможно сравнить плановые поступления от продаж с необходимыми для организации производства прямыми затратами, необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными). Следует отметить, что при финансовом анализе, проводимом в рамках MRP II, не учитывается косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты, например, инвестиционные платежи, и такой важный планово-финансовый параметр как конкретный график (диаграмма) финансовых потоков (cash - flow diagram), единственное, что подлежит анализу - общий “прямой” финансовый результат производственной программы за планировочный период.

Принципы MRPII подходят для любого производственного предприятия, машиностроение или химия, пищевая или легкая промышленность, деревообрабатывающая или целлюлозно-бумажная промышленность - везде философия управления, заложенная в MRP II оказывается эффективной. Не зависимо от того, является ли предприятие “единичного позаказного” производства или предприятием “массового” производства или оно принадлежит к предприятиям “серийного” производства и изготавливает достаточно сложную продукцию, инвестиции в MRP II всегда будут оправданы.

Одной из основных причин того, что MRP была с готовностью воспринята как методология управления производством, является ее обращение к возможностям вычислительной техники в области хранения и обработки больших массивов данных и предоставления доступа к ним в целях эффективного управления предприятием. Она помогает координировать деятельность различных подразделений предприятия по исполнению свойственных им функций. Поэтому привлекательность MRP II состоит не только в поддержке принятия решений, но и, что более важно, в ее интеграционной роли для производственных предприятий.

Применяя некоторые специальные методики, в основном нормативной оценки уровня накладных расходов, с помощью компьютерных систем “класса MRP II” можно с достаточной точностью учесть все производственные расходы. Поскольку практически первые эффективные системы MRP II удалось реализовать только с помощью рабочих станций (мэйнфреймов), то в них были предусмотрены некоторые усовершенствования, существенно повышавшие оперативность работы, такие как, например, автоматическая рассылка заказов “смежникам”, то есть другим предприятиям холдинга или субподрядчикам, автоматическое формирование “сменных заданий”, предусматривалась и связь со “смежными” компьютерными системами, такими как системы управления технологическими процессами (АСУТП), системы автоматизированного проектирования (САПР).

5) ERP-системы. Планирование ресурсов предприятия рассматривается как сложная комплексная задача, охватывающая и проблемы оптимального распределения бизнес-ресурсов, и обеспечение скорой и эффективной доставки товаров и услуг потребителю.

Дальнейшим развитием стандарта MRP II стал ERP-стандарт (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия, который позволил объединить все ресурсы предприятия, таким образом, добавляя возможности по учету остальных затрат предприятия, управление заказами, финансами и т.д. ERP - технология оптимизации производственного процесса с точки зрения производственных, коммерческих и финансовых целей. Основная цель оптимизации организации производства и управления предприятием - максимальный уровень сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия.

ERP-системы планирования ресурсов производственного предприятия - это интегрированные информационные системы автоматизации процессов управления предприятием. ERP-системы объединяют средства управления финансами, обработки заказов, планирования материальных и иных ресурсов, а также функции управления производством - все, что требуется для ведения бизнеса. Преимущества интегрированного подхода столь велики, что пользователи готовы адаптировать свои деловые процедуры к существующим технологиям в ущерб гибкости и экономичности. Методология ERP содержит следующие элементы: планирование потребности в материалах (MRP), планирование потребности в мощностях (CRP), планирование потребности в финансовых ресурсах (FRP).

6) Самый последний по времени разработанный стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охватывает также и взаимодействие с клиентами: оформление наряд-заказа, техзадания, поддержка заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел "за ворота" отельного предприятия и включил в себя полный цикл от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

С одной стороны, такие системы являются развитием и обобщением систем типа MES на масштаб предприятия в целом. С другой -- на таком уровне возникают новые задачи, связанные с взаимодействием подразделений друг с другом и с выходом предприятия во внешний мир, например, финансовое управление, маркетинговая деятельность и многое другое.

CSRP, используя проверенную временем интегрированную функциональность ERP, расширяет понятие планирования. Идеология CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продукции, модифицируемой под конкретного покупателя.

Синхронизация деятельности покупателя (и ориентированных на работу с ним отделов) с исполнительным и планирующим центром компании позволяет оперативно находить возможности для создания конкурентных преимуществ.

Нарушение производственного ритма из-за требований, поступающих от покупателей в системы ежедневного планирования и производства, заставляет руководителей предприятий учитывать в оперативном управлении критические факторы рынка и изменение потребительских свойств продукции. Производители, которые берут за основу взаимодействие с покупателем, а не внутренние проблемы производства, могут получить существенные преимущества, если будут систематически оценивать: какие продукты нужно производить, какие услуги предлагать и какие новые рынки перспективны для развития.

Таким образом, для повышения эффективности функционирования предприятия «ООО БМЗ», предлагаем использовать класс корпоративных информационных систем, позволяющих ввести автоматизацию учёта и управления.

4.2 Выбор конкретной информационной системы, выбор контура, относящихся к дипломной работе

Проведем сравнительную характеристику трех информационных систем, и выберем конкретную наиболее эффективную из них.

1) 1С 8.0-является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Прикладное решение создает единое информационное пространство для отображения финансово-хозяйственной деятельности предприятия, охватывая основные бизнес-процессы. В то же время четко разграничивается доступ к хранимым сведениям, а также возможности тех или иных действий в зависимости от статуса работников.

2) Галактика-система для решения всего спектра управленческих задач, в том числе: финансирование, производственное планирование, управление логистикой, персоналом, взаимоотношениями с клиентами, все виды учета.

Использование этой системы позволит выстроить пространство на предприятии, оптимизировать документооборот, существенно повысить эффективность взаимодействия подразделений предприятия.

3) Парус 8 -изначально строилась как комплексная система автоматизации управления. Система характеризуется четким разграничением оперативно-управленческих и учетных задач при полной их интеграции на уровне единой базы данных и соблюдении принципа однократности ввода исходной информации."ПАРУС - Предприятие 8" выросла из этого ряда не "физически", а "логически".

Таблица 4.1 Технические характеристики