Управління підприємством ПСП "Приват-Агро"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ,ЛОГІСТИКИ ТА ТУРИЗМУ

Кафедра: “Менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

Управління підприємством ПСП “Приват-Агро”

з дисципліни: “Стратегічне управління підприємством ”

Виконав Мужчіль А.В

Перевірив Височило О.М

Київ-2020р

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Характеристика ПСП ”Приват-Агро»

1.1 Загальна характеристика підприємства

1.2 Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання

1.3 Динаміка посівних площ, урожайності та виробництво продукції галузі рослинництва

1.4 Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції та канали її реалізації

Розділ 2. Розробка стратегії ПСП «Приват-Агро»

2.1 Методологічгний підхід до стратегічного управління підприємством

2.2 Діагностика підприємства за допомогою аналізу портфеля пропозиції

2.3 Обґрунтування зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП»Приват- Агро»методом SWOT-аналізу

2.4 Впровадження нової маркетингової стратегії на підприємстві

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Сучасним менеджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Іншими словами, стратегічне управління є основою, сучасною парадигмою до управління всією компанією.

В наш час складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивним зрушенням в економіці України, зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище -організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Розробляючи стратегію та оперативні програми діяльності на ринку підприємство постійно спіткається з фактором невизначеності. Слід враховувати і той факт, що не існує єдиної стратегії для всіх компаній, так само як не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна в своєму значенні, тому і процес виробітки стратегії для кожної фірми унікальний, так як залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, поведінки конкурентів та інших факторів.

Таким чином, провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено».

Отже, основна проблема, яка покладена в даний курсовий проект, пов'язана з тим, що виконуючи цей проект на конкретному підприємстві ми ознайомлюємося з діяльністю цього підприємства, його проблемами та намагаємося розробити найкращі шляхи їх подолання. Звісно, при цьому ми з тикаємося з багатьма труднощами, а пропоновані нами дії несуть певний суб'єктивний характер.

Даний курсовий проект базується на використанні статистичних методів дослідження, використанні методик SWOT-аналізу та портфельного аналізу.

РОЗДІЛ 1. ХАКТЕРИСТИКА ПСП ”ПРИВАТ-АГРО”

1.1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

Центральне угіддя ПСП ”Приват-Агро” Оржицького району Полтавської області.

Центральне угіддя має добрі зв'язки з районним центром смт Оржиця і обласним центром м.Полтава.

Найближча залізнична колія -Лубни, розташована на відстані 25км.

На території приватного сільськогосподарського підприємства знаходяться такі населені пункти, як:

1. смт Оржиця

2. с. Райозеро

3. с. Денисівка

4. с. Круподеренці

5. с. Онишки

Мешканці цих населених пунктів являються основною робочою силою сільськогосподарських робіт. В господарстві в основному вирощують зернові культури і соняшник.

Територія ПСП “Приват-Агро ” розташована в межах Оржицько-Лубенського району.

Рельєф території сільськогосподарського підприємства представляє собою вирівняну майже плоску рівнину, яка розділена долиною р. Сула, а також ложбинами стоку, які є їх викрутками.

Так як територія підприємства знаходиться у третьому агро кліматичному районі, то кліматичні умови цього району характеризуються недостатньою кількістю опадів і нерівномірним їх розподілом по періодам року, високими температурними умовами в літній період, низькою відносною вологістю, сильними вітрами в найбільш критичні періоди росту і розвитку рослин. В холодний період року переважають східні і північно-східні вітри, влітку - східні і південно-східні.

Останні заморозки навесні спостерігаються в другій половині квітня, а перші - восени, друга половина жовтня.

В теплий період року випадає близько 65% опадів у вигляді грозових дощів. Вони достатньо інтенсивно і швидко заливають верхній шар ґрунту. Значна частина при цьому не проникає у ґрунт, а стікає по схилах у нижні частини. У зв'язку з високими температурами і частими вітрами значна частина опадів випаровується, чим ще більше знижує їх ефективність. Але буває і так, що за цілий місяць опадів не випаде більш, ніж на міліметр, що пагубо відбивається на урожаї сільськогосподарських культур.

Сніговий покрів утворюється щорічно, але нестійкий і у вигляді розчинності рельєфу, сніг часто здувається у ложбини, балки.

Землекористування ПСП “Приват-Агро ” складається з п'яти польових бригад, що йде на перспективу організації землекористування.

Таким чином, ми можемо зробити висновок, що природні умови є сприятливими для виробничого процесу в підприємстві.

Головними формами суспільного розподілу праці є розміщення і спеціалізація сільськогосподарського підприємства. Під спеціалізацією в свою чергу розуміють переважний розвиток однієї або кількох видів продукції в окремих регіонах, підприємствах або їх підрозділах.

Основним показником,що визначає спеціалізацію сільськогосподарського підприємства є структура товарної продукції, яка наведена у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Склад і структура товарної продукції ПСП “Приват-Агро ”

Види продукції і галузі	Вартість товарної продукції, тис. грн.	P, %	i	2i-1	P(2i-1)
	2016	2017	2018	в середньому за 3 роки
Рослинництво-всього	3130	3018	2133,3	2760,4	73,36	X	X	203.36
в т.ч.: зерно	2231	1118	705,4	1351,5	35,92	1	1	35.92
соняшник на зерно	670	1710	910,6	1096,9	29,15	2	3	87.45
картопля	28	21	_	16,3	0,43	9	17	7.31
овочі	7	1	_	2,7	0,07	12	23	1.61
плоди	3	3	2,6	2,9	0,08	11	21	1.68
інша продукція	191	165	514,7	290,2	7,71	5	9	69.39
Тваринництво-всього	650	564	357,1	523,7	13,92	X	X	118.15
в т.ч.: скотарство	372	297	230,5	299,8	7,97	4	7	55.79
з нього: реалізація ВРХ на м'ясо та племені цілі	210	144	230,5	194,8	5,18	X	X	X
молоко	162	153	_	105,0	2,79	X	X	X
свинарство	206	196	55,1	152,4	4,05	6	11	44.55
вівчарство	_	6	_	2,0	0,05	13	25	1.25
птахівництво	8	35	1,2	14,7	0,39	10	19	7.41
з нього: яйця	28	19	1,2	16,1	0,43	X	X	X
інша продукція	36	11	22,4	23,1	0,61	8	15	9.15
Продукція власної промислової переробки	53	88	_	47,0	1,25	7	13	16.25
Роботи і послуги на сторону	304	206	784,5	431,5	11,47	3	5	57.35
ВСЬОГО	4137	3876	3274,9	3762,6	100	X	X	395.11

Аналізуючи дані таблиці 1.1. можна сказати, що рівень спеціалізації ПСП “Приват-Агро ” середній, а спеціалізація господарства зерно-соняшникова з розвинутим скотарством.

З таблиці також видно, що за рахунок несприятливих кліматичних умов у звітному 2018 році, вартість товарної продукції значно зменшилася в цілому по підприємству.

Структура товарної продукції ПСП “Приват-Агро” показує, що найбільшу питому вагу займають зернові і зернобобові культури - 35,92% (1351,5 тис. грн.). Трохи меншу займає соняшник - 29,15% (1096,9 тис. грн.).

В галузі ж тваринництва найбільшу питому вагу посідає скотарство - 7,97% (299,8 тис. грн.).

Роботи і послуги на сторону також мають значну питому вагу у структурі товарної продукції підприємства, і посідають третє місце з виручкою від реалізації в середньому за три роки у розмірі 431,5 тис. грн. (11,47%).

Тепер розглянемо загальне положення підприємства протягом останніх трьох років на прикладі таблиці 1.2.

Таблиця 1.2.

Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва ПСП “Приват-Агро ”

Показники	2016	2017	2018	Відношення 2018до 2016 року
Виручка від реалізації продукції рослинництва, тис. грн.	3130	3018	2133,3	68,16
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	2407	2538	2541	105,57
Прибуток від реалізації, тис. грн.	723	480	-407,7	_
Рівень рентабельності продукції рослинництва, %	30,04	18,91	-16,04	_
Виручка від реалізації продукції тваринництва, тис. грн.	650	564	357,1	54,94
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	608	583	665,1	109,39
Прибуток від реалізації, тис. грн.	42	-19	-308	_
Рівень рентабельності продукції тваринництва, %	6,91	-3,26	-46,31	_
Виручка від реалізації продукції всього, тис. грн.	4137	3876	3274,9	79,16
Собівартість реалізованої продукції всього, тис. грн.	3362	3409	3917,1	116,51
Прибуток від реалізації, тис. грн.	775	467	-642,2	_
Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва,%	23,06	13,71	-19,61	_

З даної таблиці ми бачимо, що виручка від реалізації продукції всього зменшилася на 862,1 тис. грн. у звітному році порівняно з базисним. Так, по рослинництву виручка зменшилася з 3130 тис. грн. до 2133,3 тис. грн., тобто на 996,7 тис. грн. або це на 31,84%, та по тваринництву - з 357,1 тис. грн. до 650 тис. грн., тобто на 292,9 тис. грн.(45,06%). Це відбулося за рахунок зростання собівартості реалізованої продукції на 16,51%(555,1 тис. грн.) всього по господарству, в т.ч. у рослинництві на 134 тис. грн. (5,57%), та у тваринництві на 57,1 тис. грн.(9,39%).

Таким чином у 2018 році ПСП ”Приват-Агро” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн., що на 1417,2 тис. грн. менше, ніж у 2016 році.

1.2 АНАЛІЗ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ ЇХ ВИКОРИСТАННЯ

Земля для сільського господарства є головним засобом виробництва. Відповідно до класифікації всі земельні угіддя поділяються на дві групи: сільськогосподарські і несільськогосподарські.

В свою чергу, сільськогосподарські угіддя - це ділянки землі, які постійно використовуються для сільськогосподарських цілей(рілля, багаторічні насадження, сіножаття, пасовища та перелоги). А несільськогосподарські угіддя - це ділянки землі, які не можуть в даний момент бути використані для сільськогосподарських угідь, наприклад, шляхи.

Склад і структура земельних угідь ПСП “Приват-Агро” наведені в таблиці 2.3.

Таблиця 1.3.

Динаміка складу і структури земельного фонду ПСП “Приват-Агро”

Угіддя	2016	2017	2018	2018 р. в% до 2016 р.
	га	%	га	%	га	%
Загальна земельна площа	4042,94	100	4058,6	100	4058	100	100,37
Всього сільськогосподарських угідь	4042,94	100	4058,6	100	4058	100	100,37
із них: рілля	3451,6	85,37	3388,6	83,49	3388	83,49	98,16
сінокоси	118,35	2,93	126,0	3,11	126	3,11	106,46
пасовища	464,99	11,5	473,0	11,65	473	11,65	101,72
багаторічні насадження	8	0,2	71,0	1,75	71	1,75	887,5
Зрошуванні землі	_	_	_	_	_	_	_

Дані таблиці показують, що загальна земельна площа господарства і сільськогосподарські угіддя займають однакову площу, яка збільшилася у звітному році порівняно з базисним на 15,06га (0,37%). Видно також і те, що впродовж останніх двох років площа майже не змінилася.

В свою чергу рілля у звітному році зменшилася порівняно з базисним роком на 63,6га (1,84%). А площа сінокосів, пасовищ і багаторічних насаджень навпаки збільшилася на 7,65га(6,46%), 8,01га(1,72%) і 63га(787,5%), відповідно.

Відомо також і те, що вся земля господарства взята в оренду у власників земельних паїв. Термін оренди укладено з 502 власниками земельних паїв на 4-5 років, при цьому нарахування орендної плати за земельні паї сплачуються грошима.

Не менший вплив на економічну характеристику підприємства мають трудові ресурси. Трудові ресурси - це частина населення, яка здатна працювати. Сюди відносять населення в працездатному віці, працюючі підлітки і пенсіонери. До населення, яке не належить до трудових ресурсів відносять дітей і непрацюючих студентів і пенсіонерів.

Таблиця 1.4.

Чисельність персоналу ПСП “Приват-Агро”,чол.

Групи персоналу	2016	2017	2018	2018 р. в % до 2016 р.
Середня чисельність персоналу	235	237	192	81,70
Середня чисельність постійного персоналу	154	157	111	72,08
Середня чисельність тимчасового і сезонного персоналу	5	7	8	160,00
Середня чисельність службовців і спеціалістів	46	38	35	76,09
Середня чисельність керівників	14	13	17	121,43
Середня чисельність працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві, всього	191	189	140	73,30
в т. ч. в: рослинництві	119	114	110	92,44
тваринництві	72	75	30	41,67

Аналізуючи чисельність персоналу ПСП “Приват-Агро” ми бачимо, що загальна середня чисельність персоналу у звітному році зменшилася порівняно з базисним на 43 чоловіка (18,3 %). Середня чисельність службовців і спеціалістів також зменшилась - на 11 чоловік (23,91 %), а середня чисельність керівників навпаки - збільшилась на 3 чоловіка (21,43 %).

В свою чергу зменшилась і середня чисельність працівників, зайнятих в сільськогосподарському виробництві на 51 людину (26,7 %), в т.ч. в рослинництві - на 9 чоловік (7,56 %), в тваринництві - на 42 чоловіка (58,3 %).

Далі проаналізуємо матеріально-технічну базу ПСП “Приват-Агро”.

Матеріально-технічна база - це речові елементи продуктивних сил, що представляють собою засоби та предмети праці, і використовуються для виробництва і переробки сільськогосподарської продукції.

Її завдання полягає у виконанні необхідних обсягів механізованих робіт, а невиконання призводить до зменшення обсягу виходу валової продукції.

Таблиця 1.5.

Матеріально-технічні ресурси ПСП “Приват-Агро”

Показники	2016	2017	2018	2018р. в % до 2001р.
Кількість тракторів, фіз. од.	22	22	22	100,0
Кількість тракторів в перерахунку на ум. етал. трактори	24	24	24	100,0
Загальна потужність двигунів тракторів, к. с.	2843	2406	2371	83,40
Кількість зернозбиральних комбайнів, фіз. од.	5	6	5	100,0
Загальна потужність двигунів зернових комбайнів, к. с.	930	640	817	87,85
Середньорічна кількість автомобілів, шт.	19	19	19	100,0
Їх вантажопідйомність, т.	81,7	80,9	79,3	97,06

З даної таблиці видно, що кількість тракторів, зернозбиральних комбайнів та вантажних автомобілів залишається впродовж останніх трьох років незмінною. Лише їх потужність і вантажопідйомність змінюється кожен рік у меншу сторону, так як обладнання вже старе.

Далі проаналізуємо вартість основних фондів виробництва ПСП “Приват-Агро”.

Основні фонди - це грошове вираження основних засобів, тобто їх вартісна оцінка. До виробничих основних засобів відносять матеріально-речові цінності, які протягом тривалого часу беруть участь у процесі виробництва, зберігають свою натуральну речову форму і частинами переносять свою вартість на готовий продукт.

До показників використання основних фондів відносять фондовіддачу, фондомісткість і фондоозброєність.

Таблиця 1.6.

Забезпеченість ПСП “Приват-Агро” основними фондами та ефективність їх використання

Показники	2016	2017	2018	2018 р. в % до 2016
Середньорічна вартість всіх основних фондів, тис. грн.	1710	1756	2082	121,75
в т. ч.: виробничих сільськогосподарського призначення	1610	1670	1980	122,98
з них: рослинництва	935	949	1131	120,96
тваринництва	490	510	606	123,67
Площа сільськогосподарських угідь, га	4042,94	4058,6	4058	100,37
Валова продукція в спів ставних цінах, тис. грн.	4709	2919	2605	55,32
Фондозабезпеченність, грн.	0,40	0,41	0,49	121,98
Фондовіддача, грн.	0,34	0,57	0,76	223,55
Фондомісткість, грн.	2,92	1,75	1,32	45,06
Фондоозброєність, грн./чол.	8,43	8,84	14,14	167,77

Дані таблиці показують, що в середньому по господарству вартість всіх основних фондів зросла у 2018 році порівняно з 2016 роком на 372 тис. грн. (21,75 %), в тому числі зросла і вартість виробничих фондів сільськогосподарського призначення на 370 тис. грн. (22,98 %).

Але показники показують, що ефективність їх не є високою, так як фондомісткість у звітному році зменшилась з 2,92 до 1,32 у базисному році - на 1,60 або це на 54,94 %. Збільшилася Фондозабезпеченість і фондоозброєність відповідно на 0,09 (21,98 %) і 5,71 (67,77 %).

1.3 ДИНАМІКА ПОСІВНИХ ПЛОЩ,УРОЖАЙНОСТІ ТА ВИРОБНИЦТВО ПРОДУКЦІЇ ГАЛУЗІ РОСЛИННИЦТВА

Структура посівних площ визначається спеціалізацією господарства, його ґрунтово-кліматичними умовами та організаційно-господарськими умовами.

На прикладі таблиці 1.7 розглянемо склад і структуру посівних площ ПСП “Приват-Агро”.

Таблиця 1.7

Склад і структура посівної площі сільськогосподарських культур ПСП ”Приват-Агро»

Сільськогосподарські культури	2016	2017	2018	В середньому за 3 роки
	га	%	га	%	га	%	га	%
Рілля-всього	3451,6	Х	3388,6	Х	3388	Х	3409,4	Х
Пари	_	Х	438	Х	852	Х	430	Х
Зернові і бобові-всього	2091	56,1	968	33,4	1095	43,2	1384,7	45,3
в т. ч.: озимі зернові	1648	44,2	591	20,4	672	26,5	970,3	31,8
ярі зернові	392	10,5	377	13,0	339	13,4	369,3	12,1
зернобобові	51	1,4	_	_	84	3,3	45	1,4
Технічні культури-всього	774	20,8	1304	44,9	889	35,0	989	32,4
в т.ч.: соняшник	774	20,8	1304	44,9	889	35,0	989	32,4
Овоче-баштанні культури і картопля	12	0,3	70	2,4	24	0,9	35,3	1,2
в т. ч.: картопля	7	0,2	13	0,4	_	_	6,7	0,2
овочі	5	0,1	3	0,1	_	_	2,7	0,1
баштанні	_	_	54	1,9	24	0,9	26	0,9
Кормові культури-всього	849	22,8	559	19,3	529	20,9	645,7	21,1
в т. ч.: кормові коренеплоди	45	1,2	_	_	_	_	15	0,5
кукурудза на силос	520	14,0	238	8,3	197	7,8	318,3	10,4
багаторічні трави	134	3,6	309	10,6	208	8,2	217	7,1
однорічні трави	150	4,0	12	0,4	124	4,9	95,3	3,1
Всього посівів	3726	100,0	2901	100,0	2537	100,0	3054,7	100,0

Аналізуючи структуру посівних слід зазначити, що площа посівів у 2018 році зменшилася порівняно з 2016 роком на 1189га(31,9%). При цьому площа парів у звітному році складає 852га, а у базисному вона відсутня. В свою чергу площа зернових і бобових всього зменшилась порівняно з базисним на 996га (47,6 %), а порівняно з минулим навпаки зросла - на 127га (13,1 %). Значно зменшилася площа під кормовими культурами - на 320га (37,7 %). А площа технічних культур, а саме соняшника, та овоче-баштанних культур і картоплі збільшилася відповідно на 115га (14,9 %) та 12га (100 %).

З таблиці також видно, що найбільшу питому вагу серед посівів займають зернові культури та соняшник - 45,3 % і 32,4 % відповідно. Таким чином, ці дві культури відіграють важливу роль в економіці ПСП “Приват-Агро”.

Обсяги валового збору продукції рослинництва залежить від посівних площ та урожайності сільськогосподарських культур. Зміну розміру посівних площ обумовлюють метереологічні умови, загибель посівів від шкідників і хвороб. Рівень урожайності формується під впливом агротехнічних і природних факторів. Розглянемо врожайність продукції рослинництва ПСП “Приват-Агро” на прикладі таблиці 1.8.

Таблиця 1.8.

Врожайність продукції в ПСП “Приват-Агро”, ц/га

Продукція	2016	2017	2018	В середньому за три роки
Зернові всього	38,68	33,1	9,2	27,0
в т. ч.: озимі	44,1	39,8	11,7	31,9
ярі	17,1	22,6	5,1	14,9
зернобобові	29,6	_	5,7	11,8
Соняшник	9,3	13,2	16,2	12,9
Плоди кісточкові	1,9	1,9	1,2	1,7
Картопля	130	31,8	_	53,9
Овочі	50,4	6,7	_	19,0
Баштанні	_	113,3	112,5	75,3
Кормові коренеплоди	67,8	_	_	22,6
Кукурудза на силос і зелений корм	53,6	99,7	118,1	90,5
Однорічні трави на зелений корм	21,7	321,8	70,2	137,9
Багаторічні трави на: сіно	32,9	16,3	34,1	27,8
зелений корм	7,8	3,92	18,3	10,0

Дані таблиці показують, що урожайність сільськогосподарських культур ПСП “Приват-Агро” у звітному році значно менша, ніж у базисному році. Лише урожайність однорічних і багаторічних трав збільшилася, і в середньому за 3 роки становить - 137,9 ц/га і 27,8 ц/га, 10,0 ц/га відповідно. Так, врожайність зернових зменшилася на 29,48 ц/га, плодів - на 0,7 ц/га.

А урожайність соняшника і кукурудзи на силос збільшилася відповідно на 6,9 ц/га та 64,5 ц/га.

Далі на прикладі таблиці 1.9. розглянемо валові збори продукції рослинництва ПСП “Приват-Агро”.

Таблиця 1.9.

Виробництво продукції рослинництва у ПСП “Приват-Агро”

Продукція	2016	2017	2018	2018 р. в % до 2016 р.
Зернові всього	80882	32088	10079	12,46
в т. ч.: озимі	72675	23550	7885	10,85
ярі	6698	8538	1714	25,59
зернобобові	1509	_	480	31,81
Соняшник	7217	17157	14376	199,2
Плоди кісточкові	54	54	33	61,11
Картопля	910	414	_	_
Овочі	252	20	_	_
Баштанні	_	6121	2700	_
Кормові коренеплоди	3052	_	_	_
Кукурудза на силос і зелений корм	27872	23733	23265	83,47
Однорічні трави на зелений корм	3255	3862	8703	267,37
Багаторічні трави на: сіно	4406	5036	1638	37,18
зелений корм	1044	1211	2652	254,02

Аналізуючи дані таблиці 1.9 ми бачимо, що виробництво продукції рослинництва у 2018 році значно зменшилося за рахунок несприятливих природнокліматичних умов. Лише валовий збір однорічних і багаторічних трав збільшився відповідно на 5448ц (167,37%) і 1608ц (154,02%) у звітному році порівняно з базисним.

Валовий збір зернових зменшився на 70803ц (87,54%), таке різке зменшення відбулося за рахунок того, що майже 52% озимих у 2018 році загинуло.

Валовий збір соняшника у звітному році порівняно з базисним роком збільшився на 99,2% (7159ц), а порівняно з минулим роком - навпаки зменшився на 16,21% (2781ц).

Як відомо, вирішальне значення у визначені ефективності виробництва продукції відіграє її собівартість. Витрати на виробництво і собівартість 1ц продукції рослинництва в ПСП “Приват-Агро ” розглянемо на прикладі таблиці 1.10.

Таблиця 1.10.

Витрати на виробництво і собівартість 1ц продукції рослинництва в ПСП “Приват-Агро”

Види продукції	2016	2017	2018	2018 рік в % до 2016 року
	витрати, тис. грн.	Собівартість 1ц, грн.	витрати, тис. грн.	Собівартість 1ц, грн.	витрати, тис. грн.	Собівартість 1ц, грн.	витрати, тис. грн.	Собівартість 1ц, грн.
Зернові всього	1499	18,53	932	29,05	1240	123,03	82,72	663,95
в т. ч.: озимі	1255	17,27	609	25,9	1038	131,64	82,71	762,25
ярі	205	27,64	322	37,76	159,7	93,17	77,90	337,08
зернобобові	39	25,84	_	_	35	72,92	89,74	282,20
Соняшник	430	59,58	865	50,44	521	36,24	121,16	60,83
Плоди кісточкові	14	259,26	32	557,28	68,7	2081,2	490,71	802,75
Картопля	92	101,10	84	202,94	_	_	_	_
Овочі	26	103,17	38	1911,85	_	_	_	_
Баштанні	_	_	32	5,25	_	_	_	_

Дані таблиці 1.10 показують, що хоча у 2018 році витрати на виробництво продукції рослинництва зменшилися в середньому на 20% порівняно з 2016 роком, але собівартість 1ц значно зросла. Так, собівартість 1ц озимих зернових, ярих та зернобобових збільшилася відповідно на 662,25%, 237,08% та 182,2%. Лише собівартість 1ц соняшника зменшилась на 39,17%, при цьому витрати на його виробництво збільшилися на 21,16%

1.4 ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИРОБНИЦТВА СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОЇ ПРОДУКЦІЇ ТА КАНАЛИ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ

В літературі, під економічною ефективністю сільськогосподарської продукції розуміють відношення одержаних результатів до витрат засобів виробництва і живої праці.

Таблиця 1.11.

Динаміка економічної ефективності сільськогосподарського виробництва ПСП “Привет-Агро”

Показники	2016	2017	2018	2018 р. в % до 2016 р.
Припадає на 100га сільськогосподарських угідь:
основних виробничих фондів, грн.	39,82	41,15	48,79	122,53
вартості добрив, грн.	1,8	1,65	1,48	82,22
енергетичних потужностей, к. с.	166,41	174,17	160,83	96,65
Вироблено на 100га сільськогосподарських угідь:
молока, ц	90,28	102,45	_	_
м'яса всіх видів, ц	20,63	20,10	3,03	14,69
Вироблено на 100га ріллі, ц:
зерна	2343,32	946,94	297,49	12,69
насіння соняшника	209,09	506,31	424,32	202,94
свинини	8,84	8,38	2,83	32,05
Витрати праці в рослинництві на 1га ріллі, люд-год	64,9	37,8	63,46	97,78
Витрати праці в тваринництві на 1 ум. гол., люд-год	217,2	329,8	252,1	116,07
Одержано валової продукції на, грн.:
1га сільськогосподарських угідь	1,16	0,72	0,7	60,34
100 грн. виробничих фондів	292,48	174,79	180,24	61,62
100 грн. виробничих витрат	112,84	79,93	77,77	68,92
1середньорічного працівника	22,97	14,45	13,75	59,86
Норма прибутку, %	27,4	15,5	_	_

З даної таблиці видно, що у звітному році за рахунок значного скорочення виробництва продукції підприємство стало менш ефективне, ніж у попередні роки. Кажучи про економічну ефективність сільськогосподарського виробництва, слід також розглянути і канали її реалізації. Основними каналами реалізації продукції будь-якого підприємства є: експорт; реалізація згідно договорів заготівельним, переробним, торгівельним та іншим організаціям; поставки за міжгосподарською кооперацією; поставки по бартеру; реалізація на ринках, у власних магазинах, палатках та населенню. Продукція розподіляється також і внутрішньогосподарські потреби: створення основних і страхових насіннєвих і фуражних фондів; виділення для громадського харчування та у фонд допомоги; використання для переробки безпосередньо в підприємстві; використання для розрахунків по орендній платі за орендовану землю та майно; видача і продаж продукції працівникам відповідно до чинного в підприємстві положення про оплату праці.

Кажучи про реалізацію сільськогосподарських культур ПСП “Приват-Агро ”, слід відмітити, що із загального валового збору культур протягом 2016-2018 років, близько 90-95% йде на продаж, в тому числі 2-5% - населенню через систему громадського харчування (включаючи продаж і видачу у рахунок оплати праці); 3-7% - видається пайовикам в рахунок орендної плати за землю та майнових паїв (часток); до 20% продукції господарство реалізує на ринки, через власні магазини, ларьки та палатки і від 60 до 80% реалізується за іншими каналами (комерційними структурами, підприємствами тощо). Але, в результаті значних скорочень валового збору, у ПСП ”Приват-Агро” у 2018 році розподіл по каналам реалізації також скоротився.

стратегічне управління рослинництво

РОЗДІЛ 2. ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ШЛЯХОМ ВПРОВАДЖЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

2.1 МЕТОДОЛОГІЧНИЙ ПІДХІД ДО СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Коливання в економічному розвитку різних країн є об'єктивною реальністю. Деякі з них мають циклічний характер, тобто характеризуються постійним періодом, а для решти такий період не встановлений. Уникнути їх досі не вдалося жодній країні у світі. Проте амплітуда коливань може бути неоднакова й відрізнятися в десятки разів. Це залежить як від причин, що викликали кризові явища, так і від тих заходів, що вживаються для їх усунення.

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце в Україні.

Стратегічне управління підприємством зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими й інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Розмір цього інтервалу істотно залежить від стану економіки країни в цілому. Нині, коли має місце економічна криза в умовах політичної нестабільності, цей інтервал не може перевищувати 3--5 років. Такий його розмір визначається як економічними, так і політичними чинниками.

Кожне підприємство відповідно до класичних понять має вибирати між двома загальними стратегіями: виживання або банкрутство. Стратегія банкрутства має істотну специфіку своєї реалізації і не є предметом нашого дослідження. Тому розглянемо докладніше стратегію виживання. Вона може бути реалізована у вигляді стратегії стабільності, стратегії зростання І стратегії скорочення. На практиці кожне підприємство веде різні види економічної діяльності й виробляє різноманітну продукцію, тому в один і той же час можуть застосовуватися усі перелічені стратегії.

Реалізація загальної стратегії можлива тільки у разі, коли управління здійснюється за всіма ресурсами комплексно. Цілі управління за різноманітними ресурсами неоднакові. Нарощування власного капіталу може бути взяте за мету при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для їх досягнення при управлінні цими ресурсами використовуються такі напрямки діяльності:

диверсифікація видів економічної діяльності:

зниження податків:

одержання пільгових кредитів;

одержання позичок;

цілеспрямоване маніпулювання цінами.

Засобами стратегічного управління фінансовими ресурсами на підприємстві пропонується використовувати:

1. Створення стратегічних груп впливу (СГВ) у законодавчих і виконавчих органах влади. Це дасть змогу підприємству одержувати прогнозну інформацію про зміну рентабельності різноманітних видів економічної діяльності, дістати полегшений доступ до пільгових кредитів І позичок, забезпечити протекціонізм своїх товарів і відповідних видів діяльності, отримати необхідне місце в диференціально-відтворювальній системі оподаткування; одержати доступ до іноземних інвестицій під гарантії держави.

2. Оцінку власного фінансового стану підприємства і вибір найефективніших рішень у межах фінансового менеджменту.

3. Організацію при необхідності власних структур, що здійснюватимуть нові види економічної діяльності.

Забезпечення конкурентоспроможної якості продукції -- мета управління матеріальними ресурсами. Для її досягнення використовуються такі напрямки:

диверсифікація виробництва;

диверсифікація постачальників:

диверсифікація оптових торгівців;

формування необхідних потреб у споживачів;

НІОКР.

Засобами стратегічного управління матеріальними ресурсами можуть бути:

1.Створення СГВ для забезпечення формування стратегічних зон господарювання (СЗГ) і стратегічних зон ресурсів (СЗР).

2. Зміна організаційної структури підприємства.

3. Створення ефективної мережі майстерень із гарантійного і пост гарантійного обслуговування.

4. Створення ефективної системи формування потреб у споживачів.

5. Удосконалення системи функціонування НІОКР.

6. Удосконалення системи вхідного контролю якості покупних виробів і матеріалів

При стратегічному управлінні трудовими ресурсами за мету може бути обране створення працездатного, кваліфікованого, добре вмотивованого колективу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати:

реорганізацію структури власності:

розвиток соціальної сфери;

удосконалення системи управління підприємством:

зміну акцентів при матеріальному стимулюванні робітників:

навчання персоналу.

Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами можна вважати:

1. Організацію держзамовлення на навчання своїх фахівців або оплату їхнього навчання.

Організацію власних або на умовах пайової участі навчальних закладів

різного різня акредитації.

Приватизацію підприємства або організацію на його базі акціонерного товариства.

Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.

5.Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.

При стратегічному управлінні інформаційними ресурсами за мету пропонується забезпечення системи необхідною інформацією у задані терміни. Для досягнення цієї мети необхідно:

· мати надійні джерела інформації у всіх компонентах зовнішнього середовища;

· мати у своєму розпорядженні ефективні засоби збору,передачі та обробки інформації:

· бути впевненим у цілісності своєї стратегічної інформації;

· мати у своєму розпорядженні розвинуті засоби розробки програмного забезпечення;

· мати комплекс методів і моделей, що забезпечують необхідне опрацювання стратегічної інформації.

Засобом стратегічного управління інформаційними ресурсами підприємства є розробка інформаційної системи, орієнтованої не лише на вирішення тактичних, а й стратегічних завдань.

Усе це перебуває у більш-менш тісній взаємодії між собою, впливає одне на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позицій концепції стратегічного управління пропонується використовувати методологію ситуаційно-ресурсного підходу, головні засади якого можна сформулювати в такий спосіб:

Будь-яку компанію (підприємство) можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

Зовнішнє середовище може бути подане у вигляді системи компонентів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією зі своїми параметрами.

Взаємозв'язок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей задається у вигляді ієрархічної структури.

Становище компанії у просторі й часі однозначно задається значеннями параметрів усіх ситуацій.

Кількісні взаємовідносини між елементами ієрархічної структури оцінюються методом аналізу ієрархій (МАІ).

Процес розробки стратегічного плану має ітеративний характер і базується на поєднанні прямого й оберненого рахунку (прямої й оберненої хвилі) за допомогою імітаційного моделювання.

На рис.1.1 подано спрощену ієрархічну структуру стратегічного планування, де даються:

· на першому рівні -- дві загальні стратегічні цілі;

· на другому -- цілі стратегічного управління за ресурсами:

· на третьому -- ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;

· на четвертому -- ресурси компанії;

· на п'ятому -- ситуації за компонентами зовнішнього середовища;

· на шостому -- компоненти зовнішнього середовища.

На першому етапі на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний момент часу. Далі формується шкала відносної важливості, формулюються питання експертам для оцінки попарних порівнянь і заповнюються матриці парних порівнянь. Аналіз, матриць дає можливість оцінити відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених стратегічних цілей при фактичних значеннях параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.. На другому етапі включається контур стратегічного управління і на основі ситуацій є фактично тими плановими показниками,що повинні бути досягнуті стратегічного аналізу, оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуацій на стратегічному обрії.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Ієрархічна структура стратегічного планування

За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників для кожного елемента структури і визначається оцінка можливості виходу корпорації на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес стратегічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення параметрів ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні буди досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану залишається тільки вибрати необхідні засоби.

У разі виходу на неприйнятну ціль необхідно ввести в дію зустрічну хвилю. Для цього використовується імітаційна модель, за допомогою якої добираються необхідні значення параметрів ситуацій від першого рівня ієрархії до шостого. Після цього розробляються засоби досягнення знайдених параметрів ситуацій. Запропонований нами методологічний підхід до стратегічного управління корпорацією дає змогу розробляти ефективні методики формування конкретних планів для реальних корпорацій.

2.2 ДІАГНОСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗА ДОПОМОГОЮ АНАЛІЗУ ПОРТФЕЛЯ ПРОПОЗИЦІЙ

Матриця «зростання - частка ринку» Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт. Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої конкурентом. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі.

Таким чином, прослідкуємо як розвивається продукція ПСП “Приват-Агро ”.

Таблиця 2.1.

Характеристика портфелю пропозицій ПСП “Приват-Агро ”

Види продукції	Обсяг реалізації, тис. грн.	Частка ринку по району 2003 рік, %
	2017	2018	ПСП “Приват-Агро”	ТОВ “Агрофірма “Україна”
1.Зернові	1118	705,4	38	13
2.Соняшник	1710	910,6	32	10
3.Плоди	3	2,6	6	11
4.ВРХ	144	230,5	36	9
5.Свині	196	55,1	15	25
6.Вівці	6	46,7	8	13
7.Птиця	35	1,2	9	6

Таблиця 2.2.

Вихідні дані для побудови матриці «зростання - частка ринку»

№ продукту Показник	1	2	3	4	5	6	7
Темп росту ринку	0,63	0,53	0,87	1,60	0,28	7,78	0,03
Відносна частка ринку	2,9	3,2	0,55	4,0	0,6	0,61	1,5
Частка продукції в загальному обсязі реалізації, %	36,1	46,6	0,13	11,8	2,8	2,4	0,06

З матриці «зростання - частка ринку» ми бачимо, що зернові та соняшник відносяться до “дійних корів” і повністю задовольняють ПСП “Приват-Агро” своїми обсягами продукції та прибутком. Перед підприємством стоїть тепер мета утримувати їх на даному рівні під жорстким контролем капіталовкладень. У секторі “зірки” знаходиться ВРХ. Залишимо товар у даному секторі і будемо підтримувати на ринку за рахунок коштів, які призначені на плоди та свиней, щоб підтримувати й контролювати позиції та конкуренцію.

2.3 ОБҐРУНТУВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПСП „ПРИВАТ-АГРО” МЕТОДОМ SWOT-АНАЛІЗУ

SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за допомогою нижче приведених блоків питань:

Загальна характеристика об'єкта дослідження;

Фактори зовнішнього середовища організації;

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації;

Фінанси;

Маркетинг;

Виробництво;

Управління персоналом;

Інноваційна діяльність;

Система управління організацією;

Аналіз результативності та ефективності;

Першим етапом SWOT- аналізу була оцінка сильних та слабких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок 2018року ПСП „Приват-Агро” мало наступні сильні та слабкі сторони та невикористані можливості, та ймовірні загрози, перелік яких представлено у наступній таблиці.

Таблиця 2.3

Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „Приват-Агро ” методом SWOT-аналізу

Сильні сторони	Слабкі сторони	Можливості	Загрози
Вигідне розташування підприємства; безпосередня близькість до залізниці, автомагістралі	Слабка конкурентна позиція через різке скорочення обсягів виробництва та реалізації	Вихід на посередників,що перепродують продукцію на зовнішній ринок	Подальший спад виробництва, пов'язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності
Досвід роботи на внутрішньому ринку	Збитковість	Поновлення технічної бази	Несприятливі погодні умови
Налагоджені зв'язки з постачальниками сировини	Нестача обігових коштів	Впровадження у виробництво нових видів с/г. продукції	Зростання темпів інфляції
Стабільна група партнерів	Помітний спад виробництва	Зростання попиту на продукцію тваринництва	Зростання соціально-політичної нестабільності
Кваліфікований кадровий склад	Відсутність досліджень в області передових технологій	Залучення інвестора	Наявність конкурентів
Значна зайнятість працівників у рослинництві	Нерозвинена маркетингова служба	Вихід на новий сегмент ринку	Повна зупинка діяльності внаслідок відсутності обігових коштів
Висока ціна с/г. продукції	Ринок с/г. продукції знаходиться на стадії зрілості
Сильний сортовий склад

Наступним етапом SWOT- аналізу було визначення та оцінка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом 2018 року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оцінка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 2.4). Таким чином, кожен із факторів отримав дві координати, які було відкладено по осях матриці сприятливих можливостей та загроз.

Таблиця 2.4

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для ПСП „Приват-Агро”

Фактор	Ймовірність здійснення	Важливість впливу
	Вис.7-10	Серед.4-6	Низ.1-3	Вис.7-10	Серед.4-6	Низ.1-3
Сприятливі можливості
1OПоновлення технічної бази		+			+
2OВихід на посередників,що перепродують продукцію на зовнішній ринок	+			+
3O Вихід на новий сегмент ринку			+	+
4O Впровадження у виробництво нових видів с/г. продукції			+		+
5O Зростання попиту на продукцію тваринництва	+			+
6O Залучення інвестора			+	+
Загрози
1• Несприятливі погодні умови	+			+
2• Подальший спад виробництва, пов'язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності		+		+
3• Повна зупинка діяльності внаслідок відсутності обігових коштів			+	+
4• Зростання темпів інфляції	+					+
5• Зростання соціально-політичної нестабільності	+			+
6• Наявність конкурентів	+			+

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей відносяться: вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок та зростання попиту на продукцію тваринництва. До найсуттєвіших загроз відносяться: несприятливі погодні умови, наявність конкурентів, зростання темпів інфляції, зростання соціально-політичної нестабільності.

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT- аналізу (таб.2.5),в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом'якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.

Таблиця 2.5

Матриця SWOT- аналізу

Сильні сторони	Можливості	Загрози
	1.Поновлення технічної бази 2.Вихід на посередників,що перепродують продукцію на зовнішній ринок 3.Зростання попиту на продукцію тваринництва 4.Вихід на новий сегмент ринку 5. Впровадження у виробництво нових видів с/г. продукції 6. Залучення інвестора	1.Подальший спад виробництва, пов'язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності 2.Несприятливі погодні умови 3.Зростання темпів інфляції 4.Зростання соціально-політичної нестабільності 5.Наявність конкурентів 6.Повна зупинка діяльності внаслідок відсутності обігових коштів
	Поле СіМ	Поле СіЗ
· Вигідне розташування підприємства; безпосередня близькість до залізниці, автомагістралі · Досвід роботи на внутрішньому ринку · Налагоджені зв'язки з постачальниками сировини · Стабільна група партнерів · Кваліфікований кадровий склад	1.Нагальної потреби в поновленні тех..бази не виникає т.як підприємство має достатньо великий парк техніки,але службам потрібно слідкувати за новими надходженнями техніки на ринок; 2Ддосвід роботи на внутрішньому ринку може допомогти виходу на посередників.Цьому сприяє	1.Впровадження якісних сортів і більш жорсткий контроль за вирощуванням рослин,може підняти виробництво с/г. продукції.Акцентувати більшу увагу на виробництво продукції тваринництва; 2.Уникнути цієї загрози практично не можливо,але можливо покращити догляд за рослинами.На підприємстві є
· Значна зайнятість працівників у рослинництві · Висока ціна с/г. продукції · Сильний сортовий склад	висока ціна продукції рослинництва; 3.На ринках спостерігається підвищення попиту на продукцію тваринництва,задоволення якого можливе завдяки достатньому виробничому потенціалу підприємства; 4.Це досить складне питання(з малою ймовірністю здійснення) може бути вирішено шляхом впровадження нової маркетингової стратегії,завдяки сильному кадровому складу та впровадженню служби маркетинга; 5.Визначити потреби споживачів в нових видах с/г. продукції допоможе рішення кваліфікованої групи спеціалістів; 6.Завдяки сильному становищу на ринку с/г. продукції,налагодженим зв'язкам з постачальниками та міцному виробничому потенціалу,можливе залучення інвестора зі сторони	в наявності високоякісні сорти,більш стійкі до несприятливих умов.За допомогою вчасного впровадження технологічних операцій,можливе покращення умов вирощування рослин; 3.Посилення позицій на ринку,завдяки іміджу надійного парнера допоможе встояти,в цій ситуації; 4.Такі коливання в країні призводять до невизначеності партнерів.покупців,тому потрібно посилювати позиції на внутрішньому ринку; 5. Досвід роботи на внутрішньому ринку, стабільна група партнерів допоможуть протистояти впливу конкурентів; 6.Зміна деяких каналів реалізації та підвищення попиту на продукцію тваринництва можуть принести додаткові кошти для обігу;
Слабкі сторони	Поле СліМ	Поле СліЗ
1.Слабка конкурентна позиція через різке скорочення обсягів виробництва та реалізації 2.Збитковість 3.Нестача обігових коштів 4.Відсутність досліджень в області передових технологій 5.Нерозвинена маркетингова служба 6.Ринок с/г. продукції знаходиться на стадії зрілості	1.Цьому може зашкодити впровадження нових ексклюзивних видів с/г. продукції,та підвищення виробництва і реалізації продукції тваринництва; 2.Комплексне рішення,пов'язане з пошуками нових каналів реалізації, підвищення виробництва і реалізації продукції.може вивести підприємство зі стану збитковості; 3.Може вирішитись шляхом залучення інвестора та підвищення виробництва і реалізації продукції 4.Якісне поновленя технічної бази не можливе без вивчення передових технологій,тоу технічна служба повинна приділяти увагу до цього питання; 5.Можлива організація курсів маркетингу для найуспішніших спеціалістів; 6.Вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів продукції призведе до ринкової переорієнтації на більш „молоді” ринки;	„Кризове поле” --з метою, як подолання загроз,так і усунення слабких сторін підприємства потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій,за напрямки яких взявши структуру заходів, розроблену в полях СіМ, СіЗ та СліМ Якщо й надалі буде відбуватися спад виробництва, спостерігатися збитковість та не надійдуть обігові кошти, то підприємство може бути повністю витіснено з ринку конкурентами чи зовсім припинити діяльність, як підприємство - банкрут.

2.4 ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

В попередньому підпункті ми зробили аналіз діяльності підприємства за допомогою методики SWOT-аналізу. З чого можна зробити висновок, що найперспективнішими можливостями для цього підприємства є: зміна каналів реалізації, вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів сільськогосподарської продукції. Самою реальною стратегічною зміною є зміна каналів реалізації. Характерною рисою діяльності підприємства є сталі зв'язки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції.

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на підприємстві у 2018 році можна представити у вигляді наступної таблиці.

Таблиця 2.6

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на ПСП „Приват-Агро” в 2018році

Культури	Валовий збір.ц	Продаж	На власне споживання
		Населенню	Пайовикам	Власні магазини	Комерційні структури
Зернові	10079	403	605	1512	6551	1008
Соняшник	14376	575	863	2156	9344	1438

За даними таблиці видно, що найбільшу питому вагу у реалізації сільськогосподарської продукції мають комерційні структури та підприємства.

Тому більш детально ми розглянемо реалізацію сільськогосподарської продукції саме за цим каналом.

Зважені дані представимо у наступній таблиці.

Таблиця 2.7

Реалізація зернових ПСП „Приват-Агро ” комерційним підприємствам в 2018р.

Культури	Реалізовано, всього	ЗАТ „Агро-банк”	ПП „Куць”
Зернові,ц	6551	4258	2293

Аналізуючи дані таблиці, бачимо,що в 2018 році ПСП „Приват-Агро” реалізовувала свої зернові ЗАТ „Агро-банк” та ПП „ Мельниченко”. При цьому можемо побачити, що близько 65 % продукції реалізовано першій організації, а близько 35 % другому підприємцю.

Тепер розглянемо розподіл соняшника по підприємствам та організаціям. Дані зобразимо в наступній таблиці.

Таблиця 2.8

Реалізація насіння соняшника ПСП „Приват-Агро” комерційним підприємствам в 2018 р.

Культура	Реалізовано всього	ЗАТ„Агро-банк”	ПП „Єлисєєв”	ТОВ „Мир”
Соняшник,ц	9344	2336	3270	3738

З вищенаведеної таблиці видно, що основним підприємством, що закуповує насіння соняшника в ПСП „Приват-Агро” є ТОВ „ФГ НЕСЕН” (близько 40 %), яке має власну олійницю і займається переробкою та реалізацією олії соняшника. На другому місці - ПП „Єлисєєв”,що має відносну частку близько 35 %, найменшим покупцем насіння соняшника є ЗАТ „ Агро-банк”, йому належить близько 25 % купівель.

Слід зазначити, що ПСП „Приват-Агро” при реалізації своєї продукції комерційним структурам має деякі прямі витрати, пов'язані з реалізацією продукції.

Можемо зазначити, що в 2018 р. на реалізацію зернових та насіння соняшника для ЗАТ „Агро-банк” було витрачено коштів на суму 1500 грн., а отримано 58000грн.Реалізація зерна ПП „Мельниченко” відбувалася на території ПСП „Приват-Агро”,отримано 16050грн.. Коштів на реалізацію насіння соняшника ТОВ „МИР” було затрачено 950 грн.,а отримано 37380 грн.

Можна зауважити, що підприємство залежить від старих зобов'язань, що негативно впливає на отримання прибутку підприємством.

Тому, спираючись на вищенаведені дані, на попередньо вивчений матеріал по даному питанню, ми пропонуємо наступні дії по впровадженню нової маркетингової стратегії на підприємстві.

Загалом ми пропонуємо використати деякі елементи маркетингової стратегії „лідерство за витратами”.

Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї стратегії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів.

Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи. Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно застосовувати в наступних випадках: