Кадровое обеспечение проекта и организация его выполнения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровое обеспечение проекта и организация его выполнения

Рабочие потоки

В зависимости от сложности проекта у него может быть или один руководитель, или несколько, контролирующих отдельные его составляющие (подпроекты). После того как вы определили ресурсные требования для первой фазы выполнения проекта, необходимо определить сферу деятельности менеджеров подпроектов.

На этом этапе очень полезно выбирать менеджеров, исходя из их опыта. Они должны отвечать следующим требованиям: уметь управлять коллективом; иметь технические знания; обладать качествами лидера. В больших организациях обычной практикой является заключение договора между основным руководителем проекта и менеджерами подпроектов. Целью договора становится определение обязательств сторон, например получение результатов от менеджера и поддержка руководителя проекта. Вместо договора иногда заключается трудовое соглашение.

Кадровое обеспечение

Существует два основных способа кадрового обеспечения проекта:

1) набор кадров специально под выполнение проекта;

2) использование сотрудников, работающих в организации, которые параллельно будут выполнять проект. Оба способа имеют свои плюсы и минусы. Например, к работникам, нанятым временно, в организациях относятся подозрительно, что может снизить эффективность их труда, особенно если предполагается провести культурные изменения в самой культуре организации и в связи с этим сотрудники беспокоятся за свое будущее. Кроме того, временные работники нередко трудятся хуже основных. Давайте будем реалистами: увольняют прежде всего худших, ни один менеджер не расстанется с хорошим сотрудником. Привлечение основных сотрудников к выполнению проекта также имеет свои отрицательные стороны: двойная нагрузка -- дело нелегкое и может привести к конфликтам, ведь придется распределять силы между основной работой и работой над проектом. Не исключено, что некоторые менеджеры, исходя из своих скрытых целей, будут препятствовать работе своих сотрудников над проектом, и это самый серьезный из недостатков такого совмещения.

Как показали исследования, самым лучшим подходом здесь является поручение выполнения проекта основным сотрудникам, но это потребует от его руководителя высокой коммуникабельности, особенно при взаимодействии с менеджерами среднего звена. Самый трудный случай - если эти менеджеры не полностью поддерживают идею выполнения проекта. Когда пересекаются роли руководителя проекта и менеджеров среднего звена, между ними могут возникнуть трения.

Существуют два варианта снятия проблем:

1) руководитель проекта отвечает за время и затраты, связанные с выполнением проектом

2) менеджер среднего звена отвечает за свою сферу работ и их качество, формально выполняя роль финансового организатора (спонсора).

Первый вариант предпочтительнее по одной причине: после того как ресурсы для выполнения проекта определены, вы можете столкнуться с их нехваткой, на этом этапе вам придется вести переговоры с менеджером-организатором.

Вы можете воспользоваться одним из следующих способов:

- использовать имеющиеся ресурсы и таким образом увеличить затраты;

- сузить границы работ;

согласиться на штрафные санкции в связи с увеличением времени выполнения работ;

согласиться с ухудшением качества выполнения работ.

Руководство проектом

Руководство проектом осуществляет группа (правление), в которую входят представители главных заинтересованных сторон и возглавлять которую может спонсор проекта.

Создание такой группы имеет положительные стороны:

- обеспечивается взаимопонимание между всеми заинтересованными сторонами;

- менеджеры среднего звена больше стремятся выполнить проект;

- быстро решаются возникающие проблемы и выбираются пути согласованных действий;

- в случае необходимости менеджеру проекта оказывается своевременная и действенная помощь.

Человеческий фактор

Как уже упоминалось, ключ к успеху проекта, независимо с его типа, - в умении управлять людьми. Жизненно важно дать сотрудникам мотивацию, в противном случае вы не увидите с их стороны ни новаторского подхода, ни рвения.

В равной степени необходимо уметь управлять ожиданиями главных заинтересованных сторон. Не обещайте выполнить работу раньше намеченного срока. Готовьтесь к худшему, к постоянным задержкам и проблемам.

Проект предполагает наличие двух основных групп -- потребителей изменений и носителей изменений. Последняя группа работает над тем, чтобы сделать изменения реальностью. На схеме 12.7 показана модель различных стратегий и отношений с обеими группами.

кадровый руководство мотивация персонал

Стратегии управления людьми

Модель основана на степени удовлетворенности обеими заинтересованными сторонами изменениями или проектом. Схема показывает стратегию отношения менеджера проекта к людям, вовлеченным в его выполнение. Кризисный менеджер -- стратегия, к которой прибегают в случае, когда изменениями недовольны все. Такое происходит, если перемены либо дают плохой результат, либо вообще провалились. Причиной неудач может стать проблема отношения людей к переменам, но может случиться и так, что перемены произошли, но люди остались недовольны ими.

В любом случае вашей стратегией должно стать кризисное управление, когда необходимо докопаться до сути проблем и немедленно устранить их. На данном этапе проекты нередко планируются заново, поскольку существующий план, как показывает практика, просто нереален. Не исключено, что для реализации проекта вам понадобятся новые люди и новые стимулы.

«Продавец» изменений -- стратегия, применяемая в тех случаях, когда изменениями довольна команда, проводящая их, и недовольны те, для кого они проводятся. Данная стратегия заключается в «продаже» изменений этим людям, в умении убедить их в том, что перемены им выгодны. Уместно в данном случае использовать стратегии управления людьми, описанные выше.

«Тренер» -- стратегия, используемая в случае, когда изменениями довольны те, для кого их проводят, но недовольна осуществляющая их команда. Успех в данном случае зависит от способности дать членам команды мотивацию, поощрить их, убрать с их пути препятствия и т. д. Здесь также полезно будет использовать стратегии управления людьми, описанные выше.

«Беспечный ездок» -- стратегия, которая используется в случае, когда переменами удовлетворены все. Руководитель проекта в данной ситуации ограничивается общим контролем за проведением изменений, а всю основную работу делают сотрудники. Какую бы стратегию вы ни использовали, всегда имейте в виду, что люди обладают достоинством, самоуважением и именно эти качества определяют их отношение к переменам, к тому, чего вы пытаетесь достичь. Если ваши действия не заденут их лично, они будут вести себя по отношению к вам позитивно и охотно воспримут изменения.

Размещено на Allbest.ru