Сетевой механизм компетентного управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Сетевой механизм компетентного управления персоналом

Старцев Ю.Н.,

Тараданов А.А.

Цель. Исследование компетенций персонала в процессах повышения производительности и конкурентоспособности производственных предприятий, в частности, в угледобывающей промышленности.

Результаты. Рассмотрены возможности проявления профессиональных компетенций менеджера в сложных условиях технико-технологического перевооружения предприятия.

Научная новизна Предложена схема применения сетевых структур для угледобывающих предприятий в условиях технико-технологических перевооружений.

Ключевые слова: квалификация и компетенция персонала, плоские структуры управления, сетевая организация труда, технико-технологическое перевооружение.

технологическое перевооружение профессиональные компетенции менеджер

Настоящая статья является продолжением серии работ Ю.Н. Старцева по разработке понимания и технологий использования такого относительно нового явления как компетенции персонала в процессах повышения производительности и конкурентоспособности производственных предприятий, в частности, в угледобывающей промышленности [1 - 5 и др.]. При этом было предпринята попытка использования при рассмотрении данных вопросов некоторых разработок А.А. Тараданова [6].

Последние десятилетия мирового промышленного развития показали, что квалификация персонала, которая до этого традиционно лежала в основе всех проектов развития предприятий, является слишком узкой категорией и потому не отражает всех особенностей процесса роста производительности. Квалификация персонала, определяемая как знания, понимание, умения и навыки является сутью его компетентности , то есть способности эффективно действовать в конкретной узкой предметной области [7]. Однако современная рыночная обстановка требует от производственного предприятия и, соответственно, его персонала выхода на качественно новый уровень ведения деятельности - инновационный путь развития, включающий развитие новых идей, конструкций, технологий, навыков, способностей, придания высоких темпов распространения всего нового среди заинтересованных лиц, ускоренное обновление ассортимента производимых товаров и услуг и т.д. При этом от персонала требуются некоторые новые качества, которые в настоящее время получили название компетенций [7]. Сейчас на проблемы компетенции персонала стали обращать серьёзное внимание и это нашло своё отражение в многочисленных публикациях различных авторов (например, см. [8 - 12] и др.). Высокая потребность в компетенциях, особенно в компетенциях управленческого персонала обусловлена тем обстоятельством, что практически во всех сферах производства, в том числе, и в угледобывающей обострилась конкуренция производителей. Проблема повышения конкурентоспособности конкретного предприятия, как правило, решается путём его технико-технологического перевооружения. Однако данное решение порождает другую проблему - проблему своевременного освоения (запуск и эксплуатация) новых техники и технологий силами собственного персонала, который хоть и проходил специальную подготовку, как правило, в учебных центрах поставщика, тем не менее на новой технике и с новыми технологиями работает неуверенно, показывая низкую производительность. Суть проблемы, которая при этом возникает перед управленческим персоналом особенно среднего и низшего уровней - это выведение производительности вновь установленного оборудования и новых технологий на уровень 90-95 % от проектных значений, так как именно тогда только начинают решаться вопросы роста конкурентоспособности предприятия. На рисунках 1 и 2, где рассмотрены процессы экскавации и вывоза горной массы на угольном разрезе Тугнуйский (Республика Хакасия), продемонстрировано, что подобные процессы могут растягиваться на многие годы, существенно снижая экономический эффект от технико-технологического перевооружения. Это особенно ухудшает конкурентоспособность при частых реконструкциях и технико-технологических перевооружениях предприятий, что служит серьёзным препятствием их перехода на инновационный путь развития.

Из приведённых на рисунках диаграмм видно, как медленно - в течении шести лет нарастает удельная производительность современного дорогостоящего добычного экскаватора, достигая в итоге заветных 90-95 % от проектной производительности. Близкая картина наблюдается и с удельной производительностью также дорогостоящих карьерных автосамосвалов, специально подобранных по техническим характеристикам под конкретный экскаватор. При этом следует иметь в виду, что угольный разрез Тугнуйский в плане экономической эффективности является одним из наиболее передовых в сравнении с другими угольными разрезами России, так как среди них встречаются и такие, у которых этот период занимает 10-15 лет, что вполне соизмеримо со сроками полной амортизации нового оборудования. Впрочем, известны случаи, когда рост производительности останавливался на уровне 40-60 % и оставался таковым вплоть до списания оборудования в металлолом, и никакие административные меры (смена директора, главного инженера и т.д.) не помогали.

Описанная ситуация в какой-то степени проясняет истоки низкой производительности труда. В горной промышленности в России она в среднем в 3-5 раз ниже, чем на лучших угледобывающих предприятиях за рубежом, использующих аналогичные технику и технологии от одних и тех же поставщиков. Описанная ситуация свидетельствует о кризисе квалификационного подхода и необходимости подготовки управленческого и операционного персонала, опираясь на развитие их компетенций. При этом, если компетенции операторов касаются их конкретного рабочего места, на котором они управляют определённой группой производственных процессов и соответствующего оборудования (в дальнейшем будем подобные компетенции называть техническими компетенциями), то компетенции руководителей касаются обеспечения и организации непротиворечивой деятельности операторов, занятых непосредственно в производственных процессах (в дальнейшем будем называть подобные компетенции сетевыми компетенциями). Только в таком случае удаётся снизить до минимума или совсем избавиться от неэффективной и даже деструктивной работы в рабочих зонах предприятий.

Рис. 1. Динамика годовой удельной производительности добычного экскаватора (тыс. куб. м горной массы / куб. м ёмкости ковша в год) в ОАО Разрез Тугнуйский (составлено по данным В.Н. Кулецкого [13])

Рис. 2. Динамика годовой удельной производительности карьерного автосамосвала (тыс. тоннокм / автотонна грузоподъёмности в год) в ОАО Разрез Тугнуйский (составлено по данным В.Н. Кулецкого [13])

В связи с тем, что понятие компетенций управленческого персонала является в настоящее время неустоявшимся и имеется довольно много его трактовок (например, см. работы Х.З. Ксенофонтовой [8] и др.), приведём данной определение по Л.В. Лабунскому [12, с. 5], которое, по нашему мнению, является наиболее очевидным и структурированным:

компетенция руководителя - это сочетание его функционала, то есть того, что ему надо выполнять, чтобы достичь поставленных перед ним целей, с полномочиями по использованию предоставленных ресурсов на базе его квалификации, то есть знаний, понимания, умений и навыков.

Поскольку в данном конкретном случае наибольший интерес представляют компетенции управленческого персонала, связанные с организацией непротиворечивой деятельности операционного персонала, то дадим также авторское определение, являющееся расширением и обощением приведённого выше определения Л.В. Лабунского:

сетевые компетенции руководителя - это его способность встраивать потенциалы отдельных операторов в производственные сети, создающие ценности.

Вопросы встраивания потенциалов отдельных операторов подразумевают наличие двух направлений в деятельности управленческого персонала:

· формальное или прямое (ручное) управление с помощью устных и письменных распоряжений и/или письменных инструкций и регламентов:

· неформальное или косвенное управление с помощью мотивации и стимулирования исполнителей.

Формальные методы управления, которые обычно реализуются на предприятиях в виде линейных и линейно-функциональных структур управления, основаны на фиксировании операторов и руководителей на чётко определённых рабочих местах, распределённых в пространстве по горизонтали и по вертикали и соединённых чёткими связями. Подобные структуры управления обладают рядом весомых преимуществ: единоначалие и единоответственность; быстрота выполнения распоряжений, приходящих сверху; персональная ответственность руководителей за отданные распоряжения, а исполнителей - за правильность их исполнения. К недостаткам подобных структур относятся: безынициативность исполнителей (нет приказа - нет исполнения) и, самое главное, большое время прохождения распорядительной информации от руководителей к исполнителям и отчётной информации от исполнителей к руководителям. Причём иногда, особенно в периоды активности нестационарных процессов, к каковым относятся процессы технико-технологического перевооружения, когда объёмы распорядительной и отчётной информации возрастают на порядки, подобные задержки приобретают катастрофический характер, что в интегральном виде отражено на рисунках 1 и 2 как запаздывание выхода производительности на проектные режимы функционирования.

Неформальные методы управления, которые обычно реализуются в виде матричных, а более всего в виде сетевых структур (авторы считает матричные структуры одной из частных форм сетевых структур), основаны на достаточно свободном перемещении операторов вместе со своими рабочими местами в физическом пространстве и со своими функциями в функциональном пространстве. Руководители в подобных перемещениях участвуют только при изменениях структуры предприятия. Поэтому подобные структуры обладают определёнными преимуществами, суть которых проявляется, главным образом, при технико-технологических перевооружениях, когда все процессы имеют нестационарный характер, а способность структуры подстраиваться под сложившуюся ситуацию, используя внутренние возможности самоорганизации, является определяющей в вопросах роста эффективности производства. Если вновь обратиться к рисункам 1 и 2, то подобная самоорганизация означает выход удельной производительности агрегатов на проектные режимы в 2-3 и более раз быстрее. По мнению авторов, подобная самоорганизация является результатом того, что в этом случае большой объём управленческих (распорядительных) функций передаётся на более низкие уровни вплоть до уровня операторов - появляются плоские структуры управления, то есть сеть, в которой определяющую роль начинают играть горизонтальные связи.

Согласно Ч. Сэведжу (цитировано по [14]), переход от формальных методов управления к неформальным означает переход от основной управленческой концепции работа как выполнение распоряжений к концепции работа как диалог исполнителей. Данный вывод не нов. Его глубинная сущность вытекает из вывода, данного ещё К. Марксом в известном предисловии к Критике политической экономии [15, с. 5-9], где он говорит о высокой эффективности непосредственного труда людей на общественное благо. Появление между трудом и общественным благом иерархических производственных структур представляет собой одну из форм опосредования труда путём введения товарно-денежных отношений. Это однозначно приводит к ослаблению итоговой эффективности труда из-за исчезновения из его состава таких мотивирующих компонентов как независимость и свобода действий, креативность и возможность пользования конечными результатами.

В советский дорыночный период описанные тенденции, то есть работу как диалог можно было наблюдать при бригадных формах организации и оплаты труда. Однако наступившие в 1990-х годах приватизация и дикий рынок уничтожили все позитивные движения в данном направлении. Между тем усиление конкуренции неизбежно толкает отдельных собственников и бизнес в целом на сокращение издержек и объективно выводит их на принятие непосредственно общественного труда. Сетевая организация труда, которая может реализовываться в различных формах (комплексные бригады, кооперативы и др.), является очевидным шагом в данном направлении, так как при этом выводятся за скобки все потери, связанные с товарно-денежными отношениями и с иерархическими формами управления персоналом.

Таким образом обращение к сетевым структурам организации производства, при которых у персонала формируются добровольные устойчивые горизонтальные связи, являющиеся одной из форм снижения опосредованности труда и, соответственно, роли товарно-денежных отношений или, как стали говорить в последнее время, монетарного фактора. В результате происходит сближение формальных и неформальных отношений управленческого и операционного персонала, что в целом благоприятно отражается на эффективности коллективного труда. Итогом этого является повышенное взаимопонимание всего персонала при освоении новых техники и технологий, которое приводит к ускоренному выводу их на проектную производительность.

В реальности, когда на предприятии после состоявшегося технико-технологического перевооружения прошёл достаточно большой срок (на рисунках 1 и 2 - это шесть лет), практически для каждой группы процессов уже прописаны инструкции и регламенты, большой разницы между формальным и неформальным управлением, как правило, не наблюдается потому, что и управленческий, и операционный персонал знает всю последовательность действия и обладает уже достаточными умениями и навыками для решения практически всех стоящих перед ним задач.

Однако все отрасли промышленности, включая угледобывающую, работают в условиях плохо прогнозируемых изменений. Для угледобывающих предприятий - это в первую очередь непредсказуемые изменения горно-геологических условий, скачки рыночной конъюнктуры на энергоносители и научно-технический прогресс в сфере техники и технологий добычи угля. Подобные обстоятельства требуют от угледобывающих предприятий наличия немалых внутренних резервов, обеспечивающих их собственную конкурентоспособность. Таким образом, угледобывающие предприятия просто обречены на перманентные технико-технологические перевооружения. При этом для реализации подобных преимуществ предприятиям придётся развивать и усиливать роль сетевых структур в своём составе.

Литература

1.Старцев Ю.Н. Сети: состояние и возможности: монография. Челябинск: Энциклопедия, 2011. 304 с.

2.Старцев Ю. Н. Мотивационный разогрев персонала при технико-технологическом перевооружении предприятия // Вестник ЧелГУ. Экономика. 2014. № 15. С. 142-146.

3.Старцев Ю.Н. Конкурентоспособность предприятия как сфера противоречия между техникой и персоналом / Сборник статей международной н.-практ. Конференции Мир в эпоху модернизации и глобализации: политические, экономические и социокультурные аспекты. Пенза: Приволжский дом знаний, 2014. С. 112-114.

4.Старцев Ю.Н. Современные подходы к развитию профессиональных компетенций управленческого персонала // Вопросы управления. 2015. № 2(33).

5.Старцев Ю.Н. Компетенции персонала как фактор роста реальной производительности оборудования // Экономика и предпринимательство. 2015. № 7. С. 784-787.

6.Тараданов А.А. Диалектика непосредственного и опосредованного в общественной форме труда: диссертация на соискание ученой степени кандидата философских наук. Свердловск: Уральский госуниверситет, 1990. 154 с.

7.Ксенофонтова Х.З. Механизм развития компетенций управленческого персонала предприятий корпоративного типа // Российское предпринимательство. 2010. № 6. С. 91-96.

8.Чернятин С. Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 11.

9.Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: ГИППО, 2008. 352 с.

10.Спенсер Л.М. Компетенции на работе: Модели максимальной эффективности работы. М.: ГИППО, 2005. 371 с.

11.Лабунский Л.В. Развитие компетенций персонала горнодобывающего предприятия. Екатеринбург: УрО РАН, 2003. 232 с.

12.Кулецкий В.Н. Создание на разрезе Тугнуйский организационно-технологических условий для высокопроизводительной работы экскаваторов Bucyrus 495HD// Уголь. 2012. Декабрь. С. 4-9.

13.Копылов Г. Сеть как организационный принцип: Рецензия на книгу Charls M. Savage. 5 th generation management: integrating enterprises through human networking. Digital press, 1990. 262 p. // Кентавр. 1992. № 3.

14.Маркс К. К критике политической экономии. Предисловие / К. Маркс, Ф. Энгельс. Сочинения. Изд. 2. Т.13. М.: Политиздат, 1959. С. 5-9.

Размещено на Allbest.ru