Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ
• «КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ ІМЕНІ ІГОРЯ СІКОРСЬКОГО»

Факультет менеджменту та маркетингу

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни проектний менеджмент на тему:

«Організаційне забезпечення проекту»

Студент Мусатов О.С.

Керівник Мохонько Г.А.

м. Київ - 2019 рік

ЗМІСТ

• ВСТУП
• РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИКОРИСТАННЯ КОМУНІКАЦІЙ ЯК ЗАСОБУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
• 1.1 Поняття комунікацій в управління проектами
• 1.2 Методи та інструменти організації комунікацій проекту
• 1.3 Підходи до планування комунікацій проекту
• РОЗДІЛ 2. ОПТИМІЗАЦІЯ СКЛАДСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ЮТ-АГРО КОРМ»
• 2.1 Загальна характеристика підприємства та запропонованого проекту
• 2.2 Виробничо-організаційний план проекту
• 2.3 Управління часом, вартістю та ресурсами проекту
• 2.4 Оцінка ефективності запропонованого проекту
• 2.5 Аналіз ризику проекту
• ВИСНОВКИ
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
• ПАСПОРТ ПРОЕКТУ
• ВСТУП
• В умовах сучасного швидкозмінюючогося середовища підприємства, управління проектами є одним з найважливіших етапів сучасного управління організацією. Правильно організований проект є не тільки запорукою ефективної роботи підприємства, але і правильного розподілу всіх доступних ресурсів, помірного використання часу і бюджету.
• Недостатність певних теоретичних і практичних навичок в сфері управління проектами може призвести до серйозних проблем, таких як: порушення термінів здачі проекту, перевищення бюджету, погіршення якості проекту, що в кінцевому рахунку позначиться на технічному відставанні і втрати конкурентних переваг організації, що особливо важливо для промислового підприємства.
• В управлінні проектом планування є організаційним початком процесу реалізації проекту. Сутність планування проекту полягає в обґрунтуванні цілей і засобів їх досягнення на основі виявлення ресурсів, визначення комплексу робіт, ефективних методів і засобів, необхідних для їх виконання, і встановлення взаємодії організацій учасників проекту. Процес розробки планів охоплює всі етапи проектного циклу: створення концепції проекту; вибір стратегічного рішення щодо виконання проекту і розробка деталей проекту, зокрема впорядкування контрактних пропозицій, укладення контрактів, виконання робіт, завершення проекту.
• Об'єктом дослідження даної курсової роботи виступає управління вартістю проекту в контексті проектного менеджменту.
• Предмет дослідження є пропозиції щодо підвищення ефективності функціонування об'єкта дослідження за допомогою розробки проекту.
• Огляд джерел, які використані. Базою для дослідження є ТОВ «ЮТ-АГРО КОРМ». Інформаційною базою дослідження являється офіційний сайт, економічна література і періодичні видання, статистичні дані, де здійснює свою діяльність підприємство, а також результати досліджень, виконаних автором.
• Метою курсової роботи є узагальнення і аналіз моделей оцінки інвестиційних ризиків, вивчення теоретичної концепції і методології управління ризиками, а також розробка проекту з оптимізації логістичного ТОВ «ЮТ-АГРО КОРМ».

Проводячи маркетингове дослідження, був проаналізований ринок комбікормової продукції, і як висновок, була оцінена привабливість даного проекту, після чого були проведені розрахунки, складений оптимальний план фінансування, і розрахований період окупності проекту.

На підставі аналізу операційної діяльності встановлено необхідність стратегічного управління ресурсним потенціалом підприємства в сучасних умовах. Неефективне використання ресурсів суттєво зменшує конкурентоспроможність підприємства та робить їх діяльність нераціональною.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИКОРИСТАННЯ КОМУНІКАЦІЙ ЯК ЗАСОБУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Поняття комунікацій в управління проектами

Управління інформаційним зв'язком, або комунікаціями, в проектах включає дії, необхідні для забезпечення своєчасного збору, передачі, сортування, відображення та інтерпретації проектної інформації, необхідної та достатньої для всіх учасників проекту і його оточення. Воно забезпечує дуже важливі зв'язки між людьми для обміну ідеями та різного роду інформацією, що в кінцевому підсумку необхідно дня успішного завершення проекту. Будь-яка особа, залучена до роботи в рамках проекту, повинна бути готовою до пересилання та прийому інформації на «мові» проекту по встановлених каналах, повинна розуміти, як ці комунікації впливають на проект в цілому [3].

Обмін інформацією в проектах не завжди такий ефективний, як було б необхідно. На ділі люди спілкуються між собою менш ефективно, ніж їм це здається.

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Проте сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування між учасниками. В процесі обміну інформацією можна виділити чотири базові елементи:

- відправник - особа, яка генерує ідею або збирає інформацію і передає її;

- повідомлення - інформація, закодована за допомогою символів;

- канал - засіб передачі інформації;

- отримувач - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.

Цілі комунікацій:

1. Забезпечення ефективного обміну інформацією між суб'єктами і об'єктами управління.

2. Удосконалення міжособистісних відносин в процесі обміну інформацією.

3. Створення інформаційних каналів для обміну інформацією між окремими працівниками та групами та координації їх завдань і дій.

4. Регулювання та раціоналізація інформаційних потоків.

Управління комунікаціями проекту повинно бути націлене на групову взаємодію в рамках управління проектом і включає:

1. інформацію проекту, тобто зібрані, оброблені і розподілені дані, що включають як вихідні дані, так і ті, які одержані в результаті прямих розрахунків, аналітичної обробки, експертних оцінок і ін.;

2. засоби обробки інформації, тобто інформаційні технології, що базуються на сучасних програмних продуктах;

3. засоби комунікації, що базуються на сучасних засобах зв'язку, орієнтовані на забезпечення своєчасного збору, генерації, розподілу і збереження і передачі необхідної проектної інформації;

4. документування робіт - збір, обробка та збереження документації по проекту.

Всі учасники інформаційної системи проекту, а також їхні вимоги до документації й системи повинні бути ідентифіковані до початку розробки інформаційної системи проекту [2].

Інформаційний зв'язок у проекті є широким поняттям і включає обширні знання, що не відносяться до напряму проектного оточення.

· Моделі «відправник-одержувач» -- цикли зворотного зв'язку, комунікаційні бар'єри і т. ін.

· Вибір засобів комунікації - коли інформувати необхідно в письмовій формі, а коли в усній, коли можна написати неформальну записку, а коли треба скласти офіційний звіт і т. ін.

· Стиль написання - активний або пасивний, побудова речення, добір слів і т. ін.

· Засоби комунікації - в основному мова, проектування візуальних засобів подання інформації І т. ін.

· Техніку управління нарадами - підготовка порядку денного, розгляд конфліктів і т. ін.

1.2 Методи та інструменти організації комунікацій проекту

Оцінка і відображення прогресу - це процеси збору та обробки даних про досягнуті результати, фактичні витрати і відображення інформації про стан робіт у звітах, що забезпечують основу для координації робіт, оперативного планування і управління.

У процесі реалізації проекту менеджерам доводиться оперувати даними, що зібрані і організовані з використання комп'ютера. Багато аналітичних коштів (розрахунок графіка за методом критичного шляху, ресурсний та вартісний аналіз) складні для неавтоматизованого розрахунку.

Тому для системи збору і розподілу інформації використовуються автоматизовані і неавтоматизовані методи збору, обробки і передачі інформації, саме вони забезпечують потреби різних видів комунікацій [1].

Неавтоматизовані методи включають збір і передачу даних на паперових носіях, проведення нарад. Автоматизовані методи передбачають використання комп'ютерних технологій і сучасних засобів зв'язку для підвищення ефективності взаємодії.

Комп'ютерні засоби підтримки комунікацій ґрунтуються на використанні програмного забезпечення групової роботи - групового ПЗ (groupware) і електронного документообігу. В останні роки даний напрямок інформаційних технологій стрімко розвивався, що пов'язано з підвищенням ефективності засобів зв'язку.

Документування ходу робіт - є одним із основних проміжних результатів перебігу робіт, що повинні бути формально задокументовані. Документування результатів ходу робіт включає в себе: збір і верифікацію остаточних даних; аналіз і висновки про ступінь досягнення результатів проекту й ефективності виконаних робіт; архівування результатів з метою подальшого використання.

Комп'ютерні системи ведення електронних архівів дозволяють автоматизувати процеси зберігання та індексації текстових і графічних документів, полегшують доступ до архівної інформації. Найбільш типовою для погано керованих проектів є ситуація, коли команда підрядника на тривалий час «занурюється» в роботу, не інформуючи замовника про хід її виконання. Там, де великі ризики і мова йде про тривалий та дорогий проект, будь-який документ рідко може повністю описати, що отримує в результаті замовник. Всі моменти, пов'язані з управління комунікаціями, зафіксовані в статуті проекту.

Вибудовуючи схему управління комунікаціями та будуючи матриці інформованості (звітності) і відповідальності про інформацію, треба задаватися питаннями: хто, що і кому? Це дозволяє визначати, який документ готується, кому і з якою регулярністю направляється, хто виконує, узгодить, затверджує, а кого просто ставлять до відома. Регулярно отримуючи необхідні відомості, замовник завжди може втрутитися в процес, якщо поточні результати суперечать його очікуванням.

Важливо продемонструвати замовнику хід виконання проекту з точки зору взаємодії сторін і команд [6].

Статус-звіти і статус-мітинги є одними із найпріорітетніших видів комунікацій, оскільки показують інформацію про раніше заплановані і нині виконані роботи, задіяні ресурси, моніторинг ризиків. Тому необхідно статус-мітинги проводити регулярно. Учасники проектної команди обмінюються подробицями поточної роботи, виявляють проблеми, що вимагають колективного рішення, розподіляють подальші обов'язки.

Все вище описане показує, які існують види комунікацій та яким саме чином необхідно підтримувати їх. Проте дуже часто на шляху руху інформації від відправника до одержувача зустрічаються різні перешкоди, які можуть носити як психологічний особистісний характер так і організаційний. Найрозповсюдженіший перелік цих бар'єрів враховує такі основні категорії [4].

організаційний проект ризик

Змістовні бар'єри	Проблеми в розумінні змісту і значення відправленого або одержаного повідомлення. Вони поділяються у свою чергу на: фонетичні, семантичні, стилістичні, логічні.
Індивідуальні бар'єри	Проблеми пов'язані з індивідуальними особливостями мислення чи роботи, які можуть визначатися фізичними недоліками, пов'язані з особистими комунікативними навичками в отриманні і передачі інформації, що можуть визначатися невмінням слухати та висловлювати свою думку.
Соціально-культурні бар'єри	етичні	неспівпадіння норм поведінки керівника і підлеглого;
	рольові	інтерпретація повідомлення з позиції «керівника» або «підлеглого»;
	неавторитетності	низька авторитетність комунікатора;
	світосприйняття	різні погляди на життя.
Міжособистісні бар'єри	проблеми психологічного клімату, системи цінностей і негативних установок учасників спілкування, відсутність інтересу учасників комунікаційного процесу один до одного і до повідомлення.
Організаційні бар'єри	проблеми пов'язані з віддаленістю учасників комунікаційного процесу один від одного; зі спеціалізацією завдань; з розходженням у сфері влади, авторитету і статусу осіб, які спілкуються; із власністю на інформацію; неефективним зворотнім зв'язком; інформаційним перекручуванням.
Проблеми каналів і засобів поширення інформації	перевантаження каналів комунікацій, проблема конфлікту між способами передачі інформації (що краще: передати повідомлення особисто чи у письмовій формі).

Джерело: розроблено автором на основі [6].

Зарубіжні науковці Дж. Лейхіфф і Дж. Пенроуз пропонують наступні правила подолання бар'єрів на шляху до ефективних організаційних комунікацій [5]:

1. Завжди визначати контекст до того, як намагатись встановити будь-які комунікації.

2. Розробляти і впроваджувати програми, які забезпечують двосторонні комунікації.

3. Комунікацій не повинно бути занадто багато, необхідно раціоналізувати свою діяльність.

4. Відслідковувати взаємозв'язок між словами та діями всіх учасників проекту.

Тому, питання, які були розглянуті зайвий раз підтверджують, що ефективність людського спілкування - це шлях до пошуку універсального способу взаємодії. Бар'єри спілкування можуть бути зв'язані з характерами людей, їх прагненнями, поглядами, мовними особливостями, з манерами спілкування. І причини багатьох непорозумінь та розбіжностей, невдоволення людей, криються саме в нерозумінні прийомів ефективного спілкування. Необхідним фундаментом для підвищення ефективності спілкування «з боку слухаючого» є його бажання слухати і чути, що в свою чергу залежить від того, якою йому бачиться ситуація спілкування [8].

Як показує практика, саме на взаємодію з різними зацікавленими сторонами керівник проекту витрачає більшу частину своїх зусиль та часу. Саме тому, так важливо вдало обрати стратегію взаємодії. Реалізація проекту несе певну цінність - цінність кінцевого продукту проекту, яка цікавить всіх учасників проекту. Тому, так важливо при виборі комунікаційного каналу - чітко розуміти, що цікавить учасника проекту, якому передається певна інформація, а найголовніше - це зворотній зв'язок, відповідь. Вона визначає, чи зрозуміла інша сторона, чи донесено цінність, яку вкладаємо при передачі інформації.

Тому настільки важливо у сьогоденні для вирішення поставленої проблематики пам'ятати про системне вирішення даного питання. Фундаментальна основа в управлінні проектами - це системний підхід. Під системним підходом в управлінні проектами розуміється два аспекти. Перший: структурована систематизація всіх процесів; по-друге: розгляд управління проектом як єдиної системи.

Більшість конфліктів, комунікаційних бар'єрів та шумів в проекті, якщо і виникають, то головна задача, яка постає перед керівником проекту - це розпочати аналіз із самого себе, зі своїх помилок та промахів. Адекватний вибір та використання інструментарію взаємодії: перш за все це відноситься до системи діловодства, документообігу, конструювання зворотного зв'язку, при цьому необхідно враховувати індивідуальні особливості членів команди. Взаємодія має базуватись на адекватному інформаційному обміні: якщо член команди не розуміє керівника проекту - це перш за все недолік керівника; саме він не проаналізував даний ресурс, не обрав адекватний рівень мовного спілкування, не зрозумів, якими саме цінностями мотивований даний співробітник та не перейшов на відповідний глосарій взаєморозуміння [1].

1.3 Підходи до планування комунікацій проекту

Весь проект поділяється на фази: ініціація, планування, управління, моніторинг, аналіз та завершення. На ранніх стадіях, коли контракт ще не укладений, до переговорів з потенційним замовником рекомендується підключати майбутнього керівника проекту (саме він займається попереднім розрахунком витрат). Важливо продемонструвати замовнику хід виконання проекту з точки зору взаємодії сторін і команд.

В свою чергу планування системи комунікацій, включає в себе вивчення потреб і опису структури системи комунікацій. Для цього потрібна наступна інформація [5]:

1. Ієрархічна та організаційна структура організації проекту і матриця відповідальності.

2. Інформаційні потреби учасників проекту. 3. Зовнішні інформаційні потреби проекту. Технології або методи розподілу інформації між учасниками проекту можуть відрізнятися в залежності від параметрів проекту і вимог системи контролю. Вибір технологій взаємодій визначається: ступенем залежності успіху проекту від актуальності даних або детальності опису доступності технології, а також кваліфікацією і підготовленістю кадрів.

План управління комунікаціями включає в себе:

1. План збору інформації (визначаються джерела інформації і методи її одержання).

2. План розподілу інформації (визначаються споживачі інформації і методи доставки).

3. Детальний опис кожного документа (повинен бути отриманий або переданий, включаючи формат, зміст, рівень діяльності й використовувані визначення).

4. Розклад і частота взаємодій.

5. Метод внесення змін до плану комунікацій. У залежності від потреб проекту, план комунікацій може бути формалізований, деталізований або описаний лише в загальному вигляді. План комунікацій в свою чергу є складовою частиною плану проекту.

У плані проекту повинні бути відображені всі завдання:

1. статус-звіти;

2. статус-мітинги;

3. наради керуючого комітету;

4. регулярні телефонні конференції;

5. звіти керівництву своєї компанії;

6. фінансова звітність;

7. звітність, необхідна державними органами (якщо є);

8. звітність про завершення проекту і т. д.

Якщо керівник не вписав будь-яке завдання в план, що складається із сотень пунктів, то в разі довготривалого проекту можна випустити з уваги щось важливе.

Статус-звіти і статус-мітинги, або «Давайте частіше зустрічатися!». Інформація про раніше заплановані і нині виконані роботи, задіяні ресурси, моніторинг ризиків. Ймовірність появи ризиків і ступінь їх впливу на проект визначаються на самому початку. Якщо проект великий і ризиків багато, призначаються відповідальні особи, які «моніторять» кожен ризик та надають учасникам проекту важливу і своєчасну інформацію. Якщо в статус-звіті присутня інформація, що несе в собі елементи комерційної таємниці, то повна версія надсилається керівництву компанії, скорочена замовнику [7].

Що стосується звітності по ресурсах- присутній тісний взаємозв'язок між управлінням персоналом та комунікаціями. Керівник проекту в організації повинен заздалегідь набирати команду, повинен оцінювати і підвищувати якість роботи персоналу. Важливою складовою частиною управління комунікаціями являється взаємодія з ресурс-менеджерами.

Статус-мітинги потрібно проводити регулярно. Учасники проектної команди обмінюються подробицями поточної роботи, виявляють проблеми, що вимагають колективного рішення, розподіляють подальші обов'язки.

Зустрічі «один на один» із ключовими зацікавленими особами дають суттєвий результат. Між зустрічами і звітами необхідно підтримувати зв'язок один з одним в режимі он-лайн.

Існують спеціальні тренінги на тему «Як правильно проводити наради». Треба дотримуватись основних принципів:

1. нарада має бути проведена в строго призначений час;

2. першим пунктом обговорення має бути порядок денний, що розсилається заздалегідь і затверджується всіма учасниками наради;

3. якщо під час наради виникають питання, на які неможливо знайти відповідь за п'ять хвилин, то їх слід зафіксувати і внести до порядку денного наступної наради;

4. краще всього проводити годинні наради;

5. Ніколи не слід переходити на особистості. Критикуючи ідеї, не критикуйте людей!

Архівування досвіду, або навіщо винаходити велосипед. Щоб кожного разу не винаходити велосипед, досвід простіше архівувати, складати в корпоративну базу знань, в найпростішому вигляді - в файлове сховище, у більш «просунутому» - в спеціалізовану інформаційну систему управління документами [9].

Все це наповнюється в оперативному порядку. Коли проект закінчиться, залишиться лише відокремити «зерна від плевели», тобто зберегти ті частини, які можна використовувати повторно в нових проектах.

Вибір ПЗ для підтримки процесів комунікації залежить від величини проекту, вартості та чисельного складу проектної команди.

Про завершення проекту необхідно оголосити зовнішньому світу. Існують маркетингові комунікації, управління якими входить в обов'язок керівника проекту з боку виконавця.

У маркетингові комунікації входять:

1. новини проекту з позитивним маркетинговим ефектом;

2. випуск маркетингових матеріалів, листівок, буклетів;

3. показ потенційним клієнтам рекомендаційних листів, відгуків та свідоцтв;

4. неформальне спілкування: дискусії на тему проекту, внутрішні «круглі столи», семінари за участю преси, представників потенційних замовників.

Для замовника оголошення результатів вдалого проекту є важливим, оскільки в нього свої клієнти і їм необхідно продемонструвати і свою інноваційність, і прагнення до вдосконалення бізнес-процесів для поліпшення обслуговування / взаємодії з клієнтами.

РОЗДІЛ 2. ОПТИМІЗАЦІЯ СКЛАДСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ЮТ-АГРО КОРМ»

2.1 Загальна характеристика підприємства та запропонованого проекту

UTAGRO - українська компанія з європейським екологічним підходом у веденні бізнесу. Виробник високоякісних кормів і кормових добавок для свиней, великої рогатої худоби, бройлерів, овець та інших тварин. Ми надаємо експертну та сервісну підтримку для задоволення і перевищення очікувань клієнтів. Компанія стабільно працює з 2010 року.Вся продукція готується на власному сертифікованому (ISO 22000: 2005) і автоматизованому виробництві. Світовий досвід і міжнародні стандарти якості. Експертні підходи в годівлі, технології утримання та ветеринарії.Індивідуальні рішення для кожного господарства. Готує унікальні рецептури і гарантує результат.

Корми і премікси UTAGRO - це повнораціонний рішення, що поєднують зручність і оптимальну продуктивність з гарантією високого результату на всіх етапах вирощування свиней. Розроблено три лінійки продуктів: Porker - преміум лінійка, Swine - професійна лінійка окрема економ лінійка БМВД для свиней.

Завод оснащений сучасним обладнанням, має сертифіковане і автоматизоване виробництво. Якість готової продукції забезпечується на всіх стадіях виробництва. Також встановлена система фасування і калібрування продукції (щоб не тільки продукт був якісним за складом, а щоб забезпечити його ефектну зовнішню подачу). Всі розробки - власні, на основі чого затвердили технічні умови.

Саме такими характеристиками і стабільною якістю продукції UTAGRO можна пишатися і конкурувати з виробниками не тільки в Україні, а й по всій Європі "- діляться в компанії.

Адреса: 33016, Рівненська обл., місто Рівне, ВУЛИЦЯ БУДІВЕЛЬНИКІВ, будинок 4Код ЄДРПО 40066355

Види діяльності за КВЕД:

Основний:

· 10.91 Виробництво готових кормів для тварин, що утримуються на фермах

Інші:

· 01.11 Вирощування зернових культур (крім рису), бобових культур і насіння олійних культур

· 01.41 Розведення великої рогатої худоби молочних порід

· 01.46 Розведення свиней

Основна місія - нагодувати майбутні покоління. Прагнення стати глобальним лідером у забезпеченні інноваційних та збалансованих рішень у питаннях годівлі, які б сприяли найкращим показникам росту свійських тварин.

Сьогодні UTAGRO - це українське виробництво з високою якістю та уважністю до деталей. Підприємство динамічно розвивається і розширює свій асортимент та потужності.

UTAGRO - №1 в годуванні свиней.Підприємство виробляє комбікорм для усіх типів свиней, птиці та великої рогатої худоби. На заводі встановлене високотехнічне обладнання, яке спроектоване в закритому вигляді для попередження травмування працівників.

Комбікормовий завод введено у експлуатацію у лютому 2017 року. Він оснащений сучасним обладнанням, має сертифіковане та автоматизоване виробництво та може достойно конкурувати з аналогічними заводами не тільки в Україні, а і по всій Європі.

Особливості виробництва:

· можливість виробництва комбікорму, БМВД, преміксів та блендів для всіх видів тварин (свині, птиця, ВРХ, вівці тощо);

· контроль якості сировини та готової продукції на всіх стадіях виробництва;

· використовуються власновирощені зернові та якісні інгердієнти;

· виробництво сертифіковано по HACCP згідно ДСТУ ISO 22000:2007, ISO 22000:2005, IDT;

· лінія виробництва повністю автоматизована і може видавати 10 т готової продукції на годину.

Розглянемо особливості фінансової діяльності ТОВ «ЮТ-АГРО КОРМ», результати представимо в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Основні економічні показники фінансової діяльності підприємства ТОВ «ЮТ-АГРО КОРМ»за 2016-2018 рр., тис. грн.

Показник	2016	2017	2018	Відхилення (2017/2016)	Відхилення (2018/2017)
				±Д	%	±Д	%
Виручка від реалізації товарної продукції	2037512	2072569	2177034	35057	1,72	104465	5,04
Собівартість реалізованої товарної продукції	1113428	1198628	1333296	85200	7,65	134668	11,24
Валовий дохід	924084	873941	843738	-50143	-5,43	-30203	-3,46
Фінансовий результат від операційної діяльності	300543	111113	86575	-189430	-63,03	-24538	-22,08
Фінансовий результат до оподаткування	291460	16917	27992	-274543	-94,20	11075	65,47
Чистий фінансовий результат	233654	10700	30084	-222954	-95,42	19384	181,16

Джерело: складено за даними [14]

У 2017 р. в порівнянні з 2016 виручка від реалізації продукції зросла на 1,72% і становить 2072569 тис. грн.; у 2018 р. вона дорівнює 2177034 тис. грн., тобто відбулося збільшення на 5,04% в порівнянні з 2017 р.

Собівартість реалізованої товарної продукції у 2017 р. зросла на 7,65% (або на 85200 тис. грн.) в порівнянні з 2016 р., а у 2018 р. - збільшилася на 11,24% (або на 134668 тис. грн.) в порівняні з 2017 р.

За 2017 р. валовий дохід зменшився на 5,43% (50143 тис. грн.), а за 2018р. зменшився на - на 3,46% (30203 тис. грн.).

Фінансові результати від операційної діяльності. У 2017 р. в порівнянні з 2016 р. відбулось спадання даного показника на 63,03% (або на 274543 тис. грн.); а в 2018 р. в порівнянні з 2017 р. на 22,08% (або на 24538 тис. грн.).

За весь період ТОВ «ЮТ-АГРО КОРМ» має позитивний результат діяльності

Аналіз ринку

Стан ринку комбікормів і преміксів безпосередньо залежить від стану справ у тваринницькій галузі країни. З іншого боку, без використання спеціально приготованих кормових сумішей неможливо в повній мірі підтримувати здоров'я і правильний набір маси у тварин.

У структурі українського тваринництва в останні роки зросла частка великої рогатої худоби (на 1,6%), а ось свиней, навпаки, знизилася на 2,6%, і ще на один відсоток збільшилася частка інших тварин - кіз, овець та інших.

Рис 2.1 Структура поголів'я сільськогосподарської худоби в Україні 2016 і 2018 рр., %

При цьому, загальна кількість поголів'я як великої рогатої худоби, так і свиней продовжує зменшуватися. Зростає тільки кількість птиці. Причиною цього стали низька купівельна спроможність населення, яке віддає перевагу більш дешевому курячому м'ясу, а також фінансові та технологічні проблеми в галузі.

Вирощування птиці є більш привабливим видом бізнесу з точки зору швидкості оборотності засобів. Висока біологічна скоростиглість сучасних курчат-бройлерів, а також продуктивність курей-несучок забезпечується в тому числі і за рахунок застосування спеціальних сухих комбікормів. Сьогодні саме птахівництво є головним споживачем комбікормів і преміксів в нашій країні.

Що стосується невеликих господарств, то нерідко ті економлять на придбанні комбікормів і сумішей і годують тварин і птахів чи не спеціально приготованими преміксами, а простим зернофуражу. При цьому знижується продуктивність тварин, знижується конверсія корму і зростає собівартість тваринницької продукції. Основу тваринницької галузі в Україні становить велика рогата худоба, свині і домашні птиці. Найбільше споживання комбікормів і преміксів відводиться на птахівництво, яке продовжує розвиватися і нарощувати виробництво. При цьому свинарство та розведення великої рогатої худоби демонструють негативну динаміку.

Таким чином, збільшення обсягу ринку комбікормів і преміксів сприятиме розвитку тваринництва в Україні, підвищенню рентабельності виробництва, а значить і інвестиційної привабливості галузі. Важливим є і загальне оздоровлення економічної обстановки в Україні, зокрема, підвищення купівельної спроможності населення, а також розширення існуючих і знаходження нових каналів експорту української продукції тваринництва.

Сегментація ринку

Основними виробниками комбікормів в Україні є великі аграрні холдинги, чиї молочно-товарні ферми, підрозділи з вирощування свиней і птиці одночасно є і споживачами їх продукції. Тому використовують галузеві ознаки та кількість підприємств, що потребують дану продукцію.

Основними споживачами ринку комбікормової продукції є:

· Агрохолдинги та їх дочірні підприємства;

· Фабрики з вирощування птиці, свиней, ВРХ

· Приватні фермерства;

· Оптові закупники.

Комбікорми виробляють практично для всіх груп тварин. Але найбільшу долю ринку на себе перетягнули комбікорму для птиці, на другому місці йдуть комбікорму для свиней, а не третьому для ВРХ.

Рис.2.2.Сегментація виробництва досліджуваних комбікормів в Україні 2019 р. в натуральному вираженні, %

Рішення про охоплення сегментів ринку

Таблиця 2.2

Вибір сегменту ринку для ТОВ «Трау Нутришин Україна»

Стратегія маркетингу	Зміст стратегії	Обгрунтування обраної стратегії
Концентрований маркетинг	Концентрація маркетингових можливостей та виробничих потужностей в одному сегменті ТОВ «ЮТ-АГРО» має виробляти більший обсяг корму для обраного в рамках проекту плану	З огляду обмеженість ресунсів компанії Ресурси компанії обмежені наявними виробничими потужностями

Концепція проекту

Концепція проекту - це попередній план впровадження бізнес-ідеї проекту, який надається керівнику підприємства або потенційному інвестору з метою оцінки перспективності цієї бізнес-пропозиції. У табл. 2.3. розглянемо концепцію нашого проекту.

Таблиця 2.3

Концепція проекту

1. Причини ініціалізації проекту	- підприємство не повністю використовую виробничі потужності; - зростання собівартості; - високі витрати на оплату праці; - висока конкуренція на вітчизняному ринку;
2. Сутність запропонованої ідеї та спосіб її використання для розв'язання конкретної проблеми організації	Однією з істотних можливостей економії на сучасному підприємстві є економія витрат на зберігання товару. Склади в логістичній системі виконують не тільки функцію тимчасового зберігання, а й інструменту перевтілення матеріальних потоків та забезпечення логістичного сервісу в системі обслуговування. Тому дуже важливо правильно та оптимально організувати складський процес.
3. Мета проекту	Оптимальна організація складського господарства має велике значення для цього підприємства, адже ми прагнемо ефективно використовувати наявні можливості з орієнтацією на максимізацію прибутку за рахунок мінімізації витрат на складські процеси. Це допоможе збільшити лояльність до торгової марки (за рахунок підвищення якості логістичного обслуговування) та оптимізувати використання робочої сили, активів, логістичної системи та виробничих потужностей.
4. Очікувані вигоди проекту	- зменшення браку, простоїв устаткування і персоналу; - збільшення числа споживачів; - збільшення прибутку; - зменшення рівня матеріальних запасів у процесі виробництва, закупівель і готових виробів;
5. Допущення та ризики проекту	- технічні (недосконалість роботи модуля); - людські (опір змінам) -виробничі (затримка постачання сировини).

Зміст проекту

Зміст проекту включає роботи, кожна з яких має певну тривалість, що вимірюється у днях, а також передбачає певну послідовність та порядок виконання. Кожній роботі назначається ресурс, який виражений у чол./день.

Таблиця 2.4

Характеристика й параметри робіт інноваційного проекту

WBS	Назва роботи	Попередня робота	Тривалість роботи, днів
			Опт.	Пес.	Очік.
1	Прийняття рішення про доцільність реалізації проекту	-	3	6	5
2	Формування робочої групи	1	2	6	4
3	Розробка проектної документації:	1	3	5	4
4	Планування компонентів проекту	1	7	11	9
5	Отримання дозвільної документації та ТУ	3;4	7	9	8
6	Створення та тестування прототипів	2	5	7	6
7	Аналіз результатів та можливих вигод	1	4	6	5
8	Введення проекту в логістичну систему підприємства	6;5	7	10	9
9	Завершення проекту	8;7	3	5	4

Джерело: складено автором

У табл. 2.4 наведено роботи проекту, вказано, яка робота є попередником для іншої та сформовано WBS для кожної роботи, визначено оптимістичну, песимістичну та очікувану тривалість робіт.

2.2 Виробничо-організаційний план проекту

Компанія має розвинену логістичну систему. Головними її елементами є логістика закупівлі, транспорту, розподільна й складська логістика. Перш ніж охарактеризувати кожний з елементів логістичної системи, зазначимо, що важливою логістичною ланкою в діяльності компанії, безумовно, є склад. Робота всієї компанії й відділу закупівель будується на підставі бюджету, прийнятого строком на один рік. З урахуванням бюджету продажу товару й установивши статистику продажів по кожній товарній лінії за попередній рік, фахівці відділу закупівлі розробляють помісячний план закупівлі товару в постачальника. Одержавши інформацію відділу продажів, фахівці відділу закупівель мають план закупівлі товару на наступний рік.

На підставі плану закупівель, товарів й строків виконання замовлення постачальником фахівці відділу разом з адміністратором з імпорту складають графік відвантаження товару від постачальника. Чітко дотримуючись строків цього графіка, можна налагодити ритмічні поставки товару від постачальника в найкоротший термін.

Не зважаючи на те що комерційна діяльність компанії проводиться з обмеженою товарною номенклатурою для підтримки необхідного обсягу запасу цієї товарної номенклатури використовують АВС - аналіз.

Використання АВС-аналізу дає можливість фахівцям відділу організувати розподіл і диференційований за методами контролю підхід до товарних запасів, а саме: товарні позиції за групами А і В підпадають під “безперервний контроль” (щодня), а за групами С, D - під “періодичний контроль” (один раз на тиждень).

У разі розміщення замовлення в конкретного постачальника фахівець відділу закупівлі повинен виконати такий алгоритм:

* проаналізувати складські запаси;

* на підставі плану продажу й бюджету замовити необхідну кількість товару;

* одержати підтвердження від постачальника (order confirmation) про прийняття замовлення в роботу, а також можливий back order і строки його виконання;

* передати всю інформацію із замовлення (сума замовлення, заплановані строки оплати, кількість місць, вага) у фінансовий відділ та адміністраторові з імпорту;

* за двоє-троє діб до фактичного відвантаження товару постачальником погодити з останнім організаційні й фінансові питання щодо відвантаження конкретної партії товару.

У день фактичного відвантаження товару одержати від постачальника інвойси, перевірити їхню повноту і внести інформацію в програму керування підприємством.

Відділ розподілу займається системним розміщенням і доставкою товарів. Менеджери цього відділу виконують такі завдання:

* оптимізують формування портфеля замовлень, тобто раціонально підходять до підбору замовлень і шляхів їхнього виконання;

* координують розподіл mini-max по складах філій компанії;

Це ключові завдання цього відділу, тісно пов'язаного з іншими відділами служби логістики. Завданням транспортного відділу є своєчасне надання для перевезення товару надійних транспортних засобів. Одержавши від адміністратора з імпорту графік відвантаження товару від постачальників, транспортний відділ має можливість завчасно на основі заявок замовити необхідні транспортні засоби. Надання послуг з перевезення товарів здійснюється на підставі договорів про транспортне та експедиційне обслуговування підприємства.

Надання транспортних засобів під завантаження в зазначені в графіку відвантаження товару строки має особливе значення, тому що порушення цього графіка призводить до нагромадження товару на проміжних складах, збільшення часу приймання товарів на кінцевому складі й, нарешті, до зменшення обігу складу й незадоволення попиту покупців. Особливо це стосується тих товарних позицій, продаж з яких має низький коефіцієнт варіацій.

Дослідивши етапи логістичного обслуговування ТОВ «ЮТ-АГРО», можна зробити висновок, що огранізація складського господарства та впровадження нової системи управління запасами є доцільними до реалізації в межах проектного завдання.

2.3 Управління часом, вартістю та ресурсами проекту

Модель проекту до оптимізації

Для початку планування проекту необхідно порахувати очікувану тривалість кожної з робіт, а також середнє квадратичне відхилення. Розрахунки будемо здійснювати за формулами:

Результати розрахунків представимо у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Очікувана тривалість робіт за проектом

WBS	Назва роботи	Попередня робота	Тривалість роботи, днів
			Опт.	Пес.	Очік.	Дисп.
1	Прийняття рішення про доцільність реалізації проекту	-	3	6	5	1,342
2	Формування робочої групи	1	2	6	4	1,789
3	Розробка проектної документації:	1	3	5	4	0,894
4	Планування компонентів проекту	1	7	11	9	1,789
5	Отримання дозвільної документації та ТУ	3;4	7	9	8	0,894
6	Створення та тестування прототипів	2	5	7	6	0,894
7	Аналіз результатів та можливих вигод	1	4	6	5	0,894
8	Введення проекту в логістичну систему підприємства	6;5	7	10	9	1,342
9	Завершення проекту	8;7	3	5	4	0,894

Чим більша різниця між оптимістичним і песимістичним часом, тим більше у, тобто зростає ступінь невизначеності в оцінці тривалості робіт. Ці розрахунки базуються на припущенні, що невизначеність часу на виконання робіт можна отримати в-розподілом імовірності. Отже, для побудови моделі проекту доцільно використовувати середню очікувану тривалість виконання робіт, коли відомі оптимістичні та песимістичні оцінки термінів її виконання.

Оскільки роботи критичного шляху визначають загальний термін виконання проекту, мінливість цих робіт впливатиме на мінливість часу виконання проекту в цілому.. Якщо позначити тривалість проекту в цілому як Т, то

Припущення полягає, що розподіл часу завершення проекту є нормальним.

Для розрахунку напруженості сітьового графіка, перш за все, обчислюються коефіцієнти напруженості робіт згідно з наведеною нижче формулою:

- тривалість максимального шляху, який проходить через дану роботу;

- частина максимального шляху , яка співпадає з критичним шляхом, за винятком тривалості роботи і, яка розглядається;

- тривалість критичного шляху.

Далі роботи розподіляються згідно з коефіцієнтами напруженості по зонах у таких інтервалах:

- критична зона: 1 ? > 0,95;

- субкритична зона: 0,95 ? > 0,8;

- резервна зона: 0,8 ?

Таблиця 2.6

Робота			КНі
1	35	35	1,0
2	28	18	0,6
3	30	18	0,7
4	35	35	1,0
5	35	35	1,0
6	28	18	0,6
7	14	9	0,2
8	35	35	1,0
9	35	35	1,0

Питома вага робіт кожної зони - критичної С(%), субкритичної S(%), резервної R(%)- знаходиться за формулами:

За нашими даними маємо 4 критичні роботи та 5 резервних та 0 субкритичних робіт. Отже:

А коефіцієнт напруженості всього сітьового графіка за формулою (2.9):

 (2.9)

Виходячи з отриманих результатів - = 55%, можна сказати, що графік реалізації проекту є перевантаженим також існує складність в його практичній реалізації в обумовлений термін. Отже на даний момент проект не доцільно приймати, а слід оптимізувати.

Враховуючи, що розподіл часу завершення проекту є нормальним, і маючи цей розподіл, можемо обчислити імовірність завершення проекту в обумовлений термін Т_дир за формулою (2.10):

(2.10)

де Ф(Х) -- значення функції Лапласа для нормального розподілу ймовірностей; Т_дир -- директивний термін виконання всього комплексу робіт проекту; Х -- аргумент функції Лапласа:

Відповідно до завдання Т_дир = Т + 4, отже Т_дир - Т = 4.

Із ймовірністю Р = 92,52% можна стверджувати, що проект можна закінчити вчасно, тобто є значні резерви нераціонального використання ресурсів, а тому необхідно переглянути сітьовий графік і змінити виконання робіт.

Наявних ресурсів вистачає для реалізації проекту. Перевищення потреби в ресурсах для реалізації проекту не спостерігається по всіх позиціях.

Після здійсненого аналізу проекту можна зробити висновок, що він є досить напруженим, але всі зайняті у ньому працівники -- не перевантаженими, а тому проект необхідно оптимізувати. Першочерговий варіант проекту з використанням засобів MS Project:.

Рис. 2.5. Діаграма Гантта

Рис. 2.6. Сітьовий графік проекту

Рис. 2.7. Лист ресурсів



Рис. 2.8. Графік ресурсів - за позиціями

Модель проекту після оптимізації

Основною причиною проведення оптимізації проекту виступила недосконалий розподіл по черговості виконанн робіт,а саме їх одночасності.

В результаті оптимізації зменшилась тривалість виконання критичної роботи зросла на 13 днів.

Внаслідок змін, критичний шлях проекту змінився, а тому відповідно потрібно зробити повторні розрахунки. Результати обчислення подано в таблиці 2.13.

Отже, проект було оптимізовано з розрахунку на фіксовану кількість ресурсів та їх графік роботи над проектом. При вирівнюванні було дотримано ліміту тривалості проекту (тобто без перевищення більше ніж на 4 дні: директивний термін реалізації проекту Т_дир = Т + 4).

Завдяки змінам у тривалості операцій ми досягли значного зменшення загального критиного шляху, а також зменшення резервів часу на побічних операціях. Тобто проект залився перенапруженим, але дозолить компанії швидше вийти на ринок, захопити більшу його частку та отримати вигоду унабагато швидше конкурентів на ринку та конкурентів по аналогічним проектам.

Таблиця 2.8

Розрахунок коефіцієнтів напруженості проекту

Робота			КНі
1	60	60	1,0
2	22	22	0,8
3	19	9	0,9
4	21	9	0,8
5	20	9	0,9
6	21	9	0,8
7	19	9	1,0
8	22	22	0,9
9	21	9	1,0

Питому вагу робіт кожної зони розраховуємо. Відповідно отримаємо:

; .

Розраховуємо коефіцієнт напруженості всього сітьового графіка за формулою (2.9):

Відповідно до розрахунків коефіцієнт напруженості після оптимізації збільшився, але за рахунок значного зменшення тривалості проекту на 40%. Цей показник означає, що проект залишився перенапруженим.

Розрахуємо ймовірність завершення проекту за формулою.

50% - це оптимальне значення для імовірності, яке свідчить, що проект може бути виконаний вчасно.

Рис. 2.10. Діаграма Гантта після оптимізації

Рис. 2.11. Сітьовий графік проекту після оптимізації

Рис. 2.12. Лист ресурсів після оптимізації



Рис. 2.14. Графік ресурсів - за всіма позиціями

2.4 Оцінка ефективності запропонованого проекту

Ефективність проекту - категорія, яка відображає відповідність проекту цілям та інтересам його учасників. Основні показники ефективності, які доцільно оцінювати при управлінні проектами, представлені в табл. 2.9.

Таблиця 2.9

Показники оцінювання ефективності проектів

Показники	Формула	Примітки
Чистий дисконтований дохід (NPV)	, де Вt - вигоди проекту в рік t Ct - витрати проекту у рік t t- ставка дисконту n - тривалість проекту	Якщо NPV > 0 -- проект можна приймати; NPV = 0 -- проект не спричинить ні прибутків, ні збитків; NPV < 0 -- проект збитковий і його варто відхилити.
Індекс прибутковості (РІ)		Проект відхиляється, якщо PI < 1; приймається, якщо PI > 1; а у випадку PI = 1, проект є ні прибутковим, ні збитковим.
(DROI)	DROI=NPV/PV (CFinv)=РІ-1	DROI більше 0 - проект приймається
Показник внутрішньої норми прибутковості (IRR)	IRR = r, при якому NPV = f(r) = 0. IRR = A + де А -- величина ставки дисконту, при якій NPV позитивна; В -- величина ставки дисконту, при якій NPV негативна; а -- величина позитивної NPV, при величині ставки дисконту А; b -- величина NPV, при величині ставки дисконту В.	Підприємство може приймати будь-які рішення інвестиційного характеру, рівень рентабельності яких (IRR) є не нижчим поточного показника ціни капіталу (CC -- Cost Capital). Якщо IRR < CC, то такий проект відхиляється, якщо IRR > CC, то приймається.
Дисконтований термін окупності інвестицій (DPP)	DPP = min n, при якому	а) проект приймається, якщо є окупність; б) проект приймається лише в тому випадку, якщо термін окупності не перевищує встановленого в організації ліміту.
Показник вигід/витрат (ВСR)		Доцільно фінансувати проект з коефіцієнтами BCR, більшими або рівними одиниці.

Джерело: [12]

Отже, на практиці для оцінювання проектів з метою прийняття рішення щодо доцільності фінансування, застосовують такі критерії ефективності проектів: чиста теперішня вартість (NPV), індекс рентабельності інвестиції (РІ), дисконтований коефіцієнт рентабельності інвестицій (DROI), внутрішня норма доходності (IRR), дисконтований термін окупності інвестиції (DPP), коефіцієнт вигоди-витрати (ВСR).

У таблиці 2.10 наведені результати розрахунків чистого дисконтованого доходу та індексу прибутковості.

Отримані значення NPV та РІ свідчать про те, що проект можна приймати, адже він є прибутковим.

Таблиця 2.10

Розрахунок показників чистого дисконтованого доходу та індексу прибутковості

t	IC	Bt (дох)	Ct	Bt-Ct	Кдиск 1/(1+і)t	Чисті дискон.надход	NPV	РІ
0	28902219
1		15567000	-	10567000	0,8	12453600
2		16067000	-	16067000	0,64	10282880
3		20000000	-	20000000	0,512	10240000
						32976480	4074261	1,14

(складено автором)

Далі обчислюємо дисконтований коефіцієнт рентабельності інвестицій (DROI):

DROI= РІ-1 = 1,14 - 1=0,14 > 0, отже проект приймається.

Дисконтований термін окупності дає змогу оцінити строки, за які проект буде мати прибуток (табл. 2.10).

У четвертому стовпчику таблиці поміщені дисконтовані значення грошових доходів підприємства внаслідок реалізації інвестиційного проекту. У п'ятому - містяться значення непокритої частини початкової інвестиції. З часом величина непокритої частини зменшується.

Таблиця 2.11

Розрахунок дисконтованого терміну окупності

t	Грошові потоки	Кдиск 1/(1+і)t	Чисті дискон. надход.	Накопичений дисконт. грош. потік
0	-28902219			-28902219
1	15567000	0,8	12453600	-16448619
2	16067000	0,64	10282880	-6165739
3	20000000	0,512	10240000	4074261

(складено автором)

Так, до кінця другого року непокритими залишаються тільки 6165739 грн., і оскільки дисконтоване значення грошового потоку в третьому році становить 1 024 0000 грн., стає зрозумілим, що період покриття інвестиції займає два повні роки і частину третього. Більш конкретно для проекту отримаємо:

DPP = (6165739/10282880) * 12 = 7,1 місяці. Таким чином, щоб окупити первинні інвестиції, необхідно 2 роки і 7 місяці.

Таблиця 2.12

Порівняння показників економічної ефективності запропоновано проекту

Показник	Значення показника
Чиста поточна вартість проекту (NPV), грн.	4074261
Дисконтований коефіцієнт рентабельності інвестицій (DROI)	0,14
Індекс прибутковості, (PI), %	1,14
Термін окупності проекту (DPP), років	2 роки 7 місяців

Джерело: складено автором

За даними показниками слід відмітити високу прибутковість даного проекту та високу ефективність від впровадження проекту запуску нової лінії, особливо, враховуючи нинішню ситуацію в країні. Для фінансування даного проекту підприємство буде використовувати інвестиції, оскільки банки на даний момент не кредитують підприємства.

2.5 Аналіз ризику проекту

Для аналізу ризиків запропонованого проекту використана прийнята шкала виміру ризиків. Розглядається шкала оцінювання ймовірності ризику (трирівнева; шкала оцінювання наслідків ризику).

Таблиця 2.13

Трирівневий розподіл ймовірності ризику

Інтервал ймовірностей	Значення ймовірності	Вербальне формулювання	Числова оцінка
1-33%	17%	низька	1
34-67%	50%	середня	2
68-99%	84%	висока	3

Джерело: складено автором

Найбільш істотний вплив на даний бізнес будуть мати такі ризики:

• Фінансово-економічні (зниження запланованого рівня чистого прибутку, зниження запланованого попиту, зростання податків тощо);

• Маркетингові (відмова постачальників від попередньо укладених контрактів, недостатньо обґрунтована сегментація ринку збуту, помилкова стратегія продажу тощо);

• Ризики, пов'язані з непередбачуваною конкуренцією (поява альтернативного продукту, зниження цін конкурентами на аналогічну продукцію, збільшення виробництва у конкурентів);

• Ризики непередбачених витрат і збільшення кошторису (збільшення ринкових цін на ресурси, непередбачені витрати);

• Соціальні (погіршення купівельної спроможності споживачів, збільшення впливу ролі інформаційних носіїв та посилення значення інтернету);

• Екологічні (стан екологічного середовища);

• Демографічні (старіння населення, зменшення кількості населення).

Із отриманих даних можна зробити наступні висновки. Найбільш висока ймовірність впливу ризиків спостерігається за такими напрямками:

• Зміна структури підприємства;

• підвищення цін операторів;

• зниження цін конкурентами на аналогічну продукцію;

• невиконання операторами зобов'язань.

Низький вплив, або його відсутність взагалі буде спостерігатися за впливом таких ризиків, як:

• старіння населення;

• зменшення кількості населення;

• низьке споживання послуг на душу населення;

• стан екологічного середовища;

• зміна валютних курсів.

Одне з основних завдань аналізу ризиків -- визначення факторів ризику, етапи й роботи, при виконанні яких він виникає, установлення потенційних областей ризиків, з наступною ідентифікацією конкретних ризиків проекту.

Сценарії розвитку подій

Сценарій	Імовірність	Прибуток
песимістичний	0,25	15 644 000
нормальний	0,4	17 322 200
оптимістичний	0,35	19 000 000

М(х)= 15644000*0,25+17322200*0,4+19 000 000*0,35= 17489880

D(x)=(17489880-15644000)²*0,25+(17489880-17322200)²*0,4+(17489880-19000000)²*0,35=1661226722

Var(x)= 128888,5845

/17489880=0,007

Чим нижче коефіцієнт варіації тим краще, це свідчить про те, що розклад очікуваних вигід досить позитивний.

ВИСНОВКИ

Отже, підсумовуючи все вищесказане, можна зробити такі висновки:

Комунікація - це процес передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Комунікаціями (спілкуванням) пронизана вся система управління організацією. Метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації.

Комунікаційним називають процес, у ході якого дві чи більше особи обмінюються і осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї. Отже, елементами комунікаційного процесу в першу чергу є особи, що обмінюються інформацією - відправник та отримувач.

Для здійснення процесу комунікації необхідні умови:

1) наявність щонайменше двох осіб: відправника та одержувача (проектна команда - замовник;

2) наявність повідомлення 9 умови та завдання;

3) наявність каналу комунікації (куратор проекту;

4) наявність зворотнього зв'язку (підсумки роботи).

Наш проект повністю задовольнив всі дані умови і виявився прибутковим згідно рохрахункам за звітний період.

Як вже було сказано вище, в комунікативному процесі існують відхилення, які порушують чітке функціонування комунікацій. Навівши кілька прикладів, ми зрозуміли, що такі приклади дійсно реальні на практиці і те, що з точки зору координаційної процесу вони стають якимись «паразитами», які спотворюють значення відданих розпоряджень, точності в отриманні інформації, порушення робочого порядку. Організація всіляко намагається викорінити даних «паразитів» шляхом вдосконалення організації, а так само шляхом виявлення інноваційних методів в області науки. Наведені приклади характеризують методи, якими з легкістю може користуватися організація для того, щоб стабілізувати роботу і налагодити порозуміння серед робітників. Таким чином, комунікація - дуже складний і багатогранний процес. Розглянувши всі аспекти і провівши аналіз, ми зробили висновок про те, що даний процес дуже рухливий і не стоїть на місці, саме тому потрібно знаходити різні способи і методи, які змогли б не тільки стабілізувати, а й удосконалювати комунікаційний процес комунікації. Так і в нашому випадку завдяки простим інструментам комунікації вдалося скоротити тривалість, резерви, витрати ресурсів і тд..