¦ Самостоятельность и независимость в работе, полномочия.

¦ Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

¦ Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

¦ Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

¦ Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация.

¦ Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации.

¦ Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.

¦ Возможность профессионального и личностного роста.

¦ Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения.

¦ Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.

¦ Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

¦ Личная ответственность за результаты работы.

¦ Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми.

¦ Занимаемая должность, ваш статус в организации.

¦ Возможность продвижения по службе, карьерный рост.

¦ Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале (табл. 11):

Таблица 11 Шкала удовлетворенности работников

Совершенно не удовлетворен	Не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Удовлетворен	Совершенно удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов:

Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты ШАРМ. (Рисунок 6).

Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики.

Рисунок 6 - Результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты «Шарм»

Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников. (Приложение А).

В данной таблице темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.

В частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности! Поэтому неудивительно, что и текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала»: в IV квартале 2011 года она составляла 29%, т.е. за три месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

Возможность профессионального и личностного роста.

Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.

Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов в течение 2011 года была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была направлена именно на работников, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы приложения мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (Приложение Б), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2. их мотивационно-психологические установки;

3. политику вознаграждения за труд;

4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

- 80% работников салона красоты «Шарм» - женщины, 20% - мужчины;

- работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

- 69% работников салона красоты «Шарм» семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

- образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты ШАРМ сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет - 25%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 12).

Таблица 12 Уровень мотивации к успеху

№	Занимаемая должность	Число набранных баллов
1	Директор	24
2	Администратор	20
3	Парикмахер (1)	13
4	Парикмахер (2)	11
5	Парикмахер (3)	20
6	Парикмахер (4)	16
7	Парикмахер (5)	12
8	Парикмахер (6)	10
9	Парикмахер (7)	15
10	Парикмахер (8)	11
11	Мастер маникюра и педикюра (1)	16
12	Мастер маникюра и педикюра (2)	15
13	Косметолог	13
14	Массажист	11
15	Уборщица	16
16	Охранник	11

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может заменить администратора.

Для более полной картины можно еще рассчитать уровень текучести работников за 2011 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Такой уровень текучести в салоне красоты ШАРМ является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Итак, предоставив директору салона, результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

Итак, проанализировав вышесказанное можно сказать, что стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

С точки зрения науки понятие "удовлетворенность работой" трактуется как аффективная или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию. Среди ученых высказываются разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью, условиями труда и т. д.

За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными моделями трудового поведения. Однако ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная связь между результатами оценки этой установки и уровнями текучести кадров. Неоднозначны данные, касающиеся связи между удовлетворенностью работой и индивидуальным выполнением работы, причем основную роль здесь играют вознаграждения.

С точки зрения руководителя все намного проще. Под удовлетворенностью понимается то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если, скажем, ценный сотрудник балансирует на грани увольнения (решает, увольняться ему или нет), то такая ситуация может быть опасна для организации. Следует попытаться ее изменить. Если же плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться, то это также сигнал для руководителя.

Здесь и уместно говорить о материальном и моральном стимулировании. Используя поощрения и наказания, руководитель, прежде всего, думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника или избавиться от плохого.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО "Шарм"

Одним из важнейших направлений системы мотивации на предприятии ООО «Шарм» может стать материальное стимулирование. Главной направленностью подобного стимулирования на предприятии выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

На предприятии ООО «Шарм» на наш взгляд, возможно, применить такие методы морального стимулирования как:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- предоставление медицинского обслуживания;

- мероприятия нацеленные на сплочение коллектива;

Рисунок 7 - Механизм мотивации трудовой деятельности на субъективно-личностном уровне

В настоящее время многие организации Челябинска заключают с медицинскими центрами корпоративные договоры на медицинское обслуживание, обеспечивая своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении, в данном случае мы считаем, что ООО «Шарм» также может применить такую систему.

Разработана методика формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, предполагающие последовательность выполнения ряда этапов по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации

Общая логическая схема формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации показана на рис 7. В контексте данной методики разработаны методические рекомендации по мониторингу рынка труда и позиционированию организации на рынке труда; технологии диагностики существующих в организации методов, форм и элементов системы мотивации и стимулирования, а также диагностики мотивации работников организации с целью исследования мотивационной структуры и удовлетворенности трудом. Сформирована система показателей состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации, позволяющая оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также выявить взаимосвязь между всеми элементами системы.

Обоснованы сущность и структура системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, включающая такие составляющие, как: цели и задачи, стратегия и политика, принципы формирования и функционирования, структура, технология формирования и функционирования.

Результатом эффективного управления мотивацией и стимулированием труда является формирование системы мотивации и стимулирования труда персонала организации под которой в исследовании понимается структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области мотивации и стимулирования, принципов мотивации и стимулирования труда, структуры системы мотивации и стимулирования труда, технологии формирования данной системы.

При формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала для достижения обозначенных целей и задач необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность стимулов;

- дифференцированность стимулирующих воздействий;

- справедливость поощрений;

- информированность о действующей системе стимулирования;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- оперативность применения;

- сопричастность работников в организации стимулирования труда;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- периодичность использования;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения;

- постепенность изменения.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (таблица 13).

Таблица 13 Принципы разработки системы мотивации и стимулирования труда персонала организации

Принцип	Характеристика
1	2
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника определяется на основании учета результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию	Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т.п.
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Цель стратегии мотивации и стимулирования труда - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством:

- развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала;

- связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций;

- развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации;

- указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.

Исследованы принципы разработки политики организации в области мотивации и стимулирования труда, которые значительным образом влияют на формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования, на этой основе определено соотношение различных составляющих данной системы в связи с их «персональным» назначением и мотивационным воздействием.

Разработан алгоритм формирования системы материального денежного стимулирования, включающий в себя такие этапы, как: категоризация персонала организации, описание и анализ рабочих мест, оценка и классификация рабочих мест по степени ценности каждого из них внутри организации, грейдирование рабочих мест, установление постоянной части оплаты труда, установление надбавок и доплат, разработка ее переменной части.

Разработана методика формирования социального пакета в организации с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию трудовой деятельности и особенностей демографической, социальной, профессиональной, мотивационной структуры персонала организации, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда.

Социальный пакет - это способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала, кроме того, это эффективное средство внутреннего PR, повышающее преданность работников организации, вызывающее у него чувство защищенности и заботы.

Наличие социального пакета постепенно становится неотъемлемой частью имиджа процветающей организации, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.

При разработке социального пакета необходимо учитывать следующие правила:

1) услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников организации как действительно нужные и актуальные;

2) эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы;

3) организация должна быть способна предоставить эти услуги сотрудникам на более выгодных условиях, чем предлагает рынок;

4) социальный пакет должен быть сформирован таким образом, чтобы у сотрудников не возникало ощущения несправедливости.

2.4 Экономическая эффективность предложенных рекомендаций

Регулярное совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда ООО «Шарм» в итоге приводит к отлаженности производственной тактики, которая, в свою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий применения новых методов мотивации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

- увеличению объема оказания услуг;

- уменьшению удельного веса материалов, на производство услуги;

- улучшение качества продукции;

- ликвидации или уменьшению дефицита работников высокой квалификации.

Непосредственная задача мотивированных работников теми или иными стимулами может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Повышение квалификации специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. [21, с. 28].

Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику профессиональных новшеств. Руководитель проходит несколько этапов подготовки.

Конкретные же мероприятия нацеленные на повышение мотивации на предприятии ООО «Шарм» для качественной и продуктивной деятельности могут быть следующие:

1) Пересмотреть размеры и способы начисления премиальной части оплаты труда:

- для специалистов парикмахеров;

- для специалистов косметологов;

- для обслуживающего персонала.

2) Заключить договор с медицинским учреждением на обслуживание персонала предприятия.

3) Увеличить количество семинаров среди специалистов по курсам парикмахерского и косметологического искусства.

4) Ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

5) Модернизирование рабочих мест.

6) Улучшение качественного состава специалистов широкого профиля.

Наличие в ООО «Шарм» подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов. На базе созданного Учебного комбината ООО «Шарм» предлагается следующий календарный график повышения квалификации персонала на 1 квартал 2012 года (табл. 14).

Таблица 14 Календарный график повышения квалификации персонала ООО «ШАРМ»

Дата проведения обучающих курсов	Количество часов	Название курса	Категория работников
С 22.01.2012 По 27.01.2012	40 часов	Курс подготовки косметологов	Специалисты косметологи
С 05.02.2012 По 09.02.2012	40 часов	Курс по совершенстваванию парикмахерского исскуства	Специалисты - парикмахеры
С 19.02.2012 По 23.02.2012	40 часов	Курс психологии взаимоотношений с клинтурой	Работники всех специальностей
С 12.03.2012 По 13.03.2012	40 часов	Курс по ознакомлению с новыми технологиями оказания услуг	Работники монтажного и строительных цехов

Качество подготовки квалифицированных работников во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому также предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы.

За счет внедрения стратегии обучения и переподготовки кадров произошли следующие изменения в технико-экономических показателях:

- объем оказания услуг - увеличился на 20%;

- удельные издержки на производство услуги - снизились на 5%;

- качество услуги - снижение неудовлетворенности клиентов - на 7%;

- сокращение рабочей силы - 1%. Экономическую эффективность рассчитаем по формуле (3.1).

где, ПЭ - повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр - увеличение выпуска продукции, %;

УДиз - снижение удельных издержек, %;

Кпр - повышение качества продукции, снижение доли брака, %;

Праб - снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ - увеличение затрат на обучение персонала.

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Эффективность работы нашего предприятия за счет повышения квалификации рабочих повысился на 5,5% за 1 квартал 2012 года.

Заключение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиористами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление удовлетворенностью персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление удовлетворенностью персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления удовлетворенностью персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления лояльности и удовлетворенности персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления лояльностью и удовлетворенностью персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1. Для успеха в салоне красоты ООО «Шарм» очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

2. Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты Шарм, можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано с низким уровнем оплаты труда.

Итак, правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем обязательно приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.

Список использованных источников

Нормативно-правовые источники

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2010. - 48 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. - 192 с.

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.

Литература

4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2010. - 208 с.

5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. -- 432 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 285 с.

9. Баррет Дебора Дж. Использование стратегической коммуникации с сотрудниками при проведении глобальных организационных изменений. //Управление человеческим потенциалом, 2009. -№ 1. - С. 11-15.

10. Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия. - М.: Экоперспектива, 2009. - 256 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2008. - 230 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2010. - 528 с.

13. Волков А. Организация мониторинга распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер. //Менеджмент сегодня, 2008. -№ 3. - С. 11-15.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 511 с.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2007. - 415 с.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с.

17. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2009. - 416 с.

18. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. -- М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 336 с.

19. Иванова С.В., Болдогоев Д.Г. Мотивация и ее загадки. //Мотивация и оплата труда, 2007. -№ 23. - С. 33-35.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2009. - 430 c.

21. Кандинская О. Американский кредитный кризис сентября 2008 года и его последствия для мировой экономики. //Управление корпоративными финансами, 2008. -№ 6. - С. 23-25.

22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

23. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 320 с.

24. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд. //Мотивация и оплата труда, 2006. -№ 3. - С. 15-20.

25. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.

26. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 375 с.

27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2010 г.- 432с.

28. Машин С. Особенности и перспективы национального менеджмента. //Менеджмент сегодня, 2008. -№ 5. - С. 8-12.

29. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. - 480 с.

30. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 528 с.

31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 720 с.

32. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2009. - 304 с.

33. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации. // Мотивация и оплата труда. - 2008. -№ 4. - С. 18-23.

34. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 622 с.

35. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2007. - 286 с.

36. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2007. - 352 с.

37. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. - 639 с.

38. Психология: Учебник для экономических вузов/ Под общей ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2010. - 672 с.

39. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. -- М.: Аспект Пресс, 2008. -- 386 с.

40. Расплата за интеграцию. // Ведомости. - 2008. - 13октября. - С. 4.

41. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 192 с.

42. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 623 с.

43. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2010. - 416с.

44. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2010. - 536 с.

45. Тарасов В. К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2008. - 208 с.

46. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2010. - 200 с.

47. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно - практическое пособие. - М.: Дело, 2007. - 272 с.

48. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 638 с.

49. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

50. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.

51. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 368 с.

52. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб.: -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. -- 160 с.

53. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 495 с.

54. Шипунов В. Г., Е. Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. -2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высш. Шк., 2008. - 327 с.

55. Шушкевич С. Взаимодействие с персоналом в кризисной ситуации. //Управление человеческим потенциалом, 2009. -№ 1. - С. 17-19.

Периодические издания

56. Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК. - 2009. - № 1. - С. 57 - 63.

57. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. -№6. С.50 - 56.

58. Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2010. №17. - с.32-35

59. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В.Нашивочниковой. // Управление персоналом. - 2008. - №18. - с.24-29

60. Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2010. - №1. - с.38-46

61. Цинченко А. К. Новая компания - новое управление персоналом // Справочник кадровика. - 2008. -№8. - С. 99 - 102.

Приложение

Факторы оценки удовлетворенности

Характеристики работы	Категории персонала
	Топ-менеджеры	Руководители отделов	Специалисты	Рабочие
№1. Возможность профессионального и личностного роста	7,6	7,0	6,4	5,2
№2. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения	7,3	7,0	6,7	5,8
№3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать	5,6	6,1	6,0	5,6
№4. Признание со стороны руководителей и коллег(моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)	7,0	6,4	6,3	5,6
№5. Личная ответственность за результаты работы	6,8	7,3	7,2	7,2
№6. Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми	7,3	7,4	7,5	7,4
№7. Занимаемая должность, ваш статус в организации	7,8	7,1	6,9	5,8
№8. Возможность продвижения по службе, карьерный рост	8,1	6,6	6,2	5,4
№9. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе	6,5	5,6	6,7	6,2
№10. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)	6,6	5,6	6,2	5,6
№11. Льготы, социальный пакет	7,8	6,8	8,2	5,8
№12. Психологический климат, межличностные отношения	7,5	7,2	7,4	6,7
№13. Стиль управления руководителей	6,1	6,6	7,5	5,6
№14. Физические условия труда, оснащенность рабочего места	7,3	6,6	7,3	5,1
№15. Стабильность и надежность рабочего места	7,6	7,2	7,7	6,3
№16. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск)	7,3	8,2	8,0	7,2
№17. Самостоятельность и независимость в работе, полномочия	6,6	7,3	7,0	6,0
№18. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт	8,0	7,3	7,8	4,5
№19. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития)	5,8	6,2	6,1	5,5
№20. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений	6,6	6,6	6,1	5,2
№21. Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация	8,0	7,7	7,8	6,6
№22. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации	7,5	6,8	7,1	5,5
№23. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии	6,6	6,4	7,1	5,7

АНКЕТА

1.	Ваш пол?	женский
		мужской
2.	Ваш возраст?	до 25 лет
		от 25 до 35 лет
		от 35 до 45 лет
		больше 46 лет
3.	Семейное положение?	холост (не замужем)
		женат (замужем)
		разведен(а)
		состою в гражданском браке
		вдова (вдовец)
4.	Есть ли у вас дети?	нет
		один
		двое и более
5.	Ваше образование?	среднее
		среднее специальное
		Незаконченное высшее
		высшее
		закончил(а) подготовительные курсы
6.	Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?	да
		скорее да, чем нет
		скорее нет, чем да
		трудно сказать
7.	Ваш трудовой стаж?
8.	Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?	скорее всего, да
		возможно, да
		не собираюсь
		затрудняюсь ответить
9.	По вашему мнению, работа, это, прежде всего:	основа смысла жизни, иногда требующая жертв
		вынужденная необходимость
		интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
		долг любого человека перед обществом
		что-то иное
10.	Считаете ли вы свою работу интересной?	да
		не в полной мере
		нет
		затрудняюсь ответить
11.	Приходится ли вам работать во внеурочное время?	да
		нет
12.	Как вы к этому относитесь?	положительно
		безразлично
		отрицательно
13.	Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?	да
		нет
14.	Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?	да
		нет
15.	Имеете ли вы дополнительную работу?	да
		нет
16.	В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)	Содержание выполняемой работы
		Морально-психологический климат
		Перспективы служебной карьеры
		Распределение прав и обязанностей
		Уровень социальной защищенности
		Уровень оплаты труда
17.	Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?	да
		не в полной мере
		нет
		если нет, то почему
18.	Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале)	Ваш заработок
		Ваши жилищные условия
		Возможность профессионального совершенствования
		Семейная ситуация
		Материальное положение семьи
		Жизнь в целом складывается
19.	Задерживают ли вам выплату заработной платы?	нет
		да, иногда
		да, регулярно на срок до дней
20.	Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?	абсолютно здоров
		здоровье в целом хорошее
		здоровье удовлетворительное
		я, пожалуй, не вполне здоров
		здоровье совсем плохое
21.	Какие социальные блага вы получаете от организации?
22.	Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?
23.	Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?
24.	Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?	Да
		Нет
25	Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):	хорошие условия и организация труда на новом месте
		более высокая зарплата на новом месте
		более интересная работа по специальности
		более хорошие отношения в коллективе
		более хорошие отношения с администрацией
		лучшее социальное обеспечение
		желание открыть свое дело
		личные мотивы
		не ушел бы в любом случае
		опасения, что предприятие закроется
		сокращение штатов
		другое

Размещено на Allbest.ru