Реализация государственной кадровой политики в современной организации

4. Проверка кандидата службой безопасности

На данном этапе служба безопасности организации проводит проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также собирает характеристику с предыдущего места работы.

5. Обучение в УЦ (Учебный центр), 3-5 дней, после чего распределение по месту работы для дальнейшей стажировки 14-30 дней.

6. Оформление по ТК.

Таблица 2. Нормативные документы системы найма персонала

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
Философия организации (миссия, памятка работнику)	Формирование у работников видения будущего организации	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Правила внутреннего трудового распорядка	Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу	1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение 2. Основные права, обязанности и ответственность работников 3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя 4. Рабочее время и время отдыха 5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности 6. Поощрения за успехи в работе 7. Иные вопросы регулирования трудовых отношений	Разработано
Положение об оплате труда	Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда	1. Общая часть 2. Должностной оклад 3. Надбавки; 4. Доплаты 5. Премии; 6. Иные выплаты работникам 7. Ответственность работодателя	Разработано
Структура организации	Сведения о подразделениях, численности в них	Функции подразделений, подчиненность и т.д.	Отсутствует
Штатное расписание	Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.	Наименование должности, оклад, количество человек.	Разработано, но нет необходимой штатной численности.
Модели рабочих мест	Спроектировать рабочие места	Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.	Не разработано
Продолжение таблицы

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее рассмотрим процесс увольнение персонала.

Управление процессом увольнения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае ОАО «НИКТИД» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь беседа работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК РФ и не нарушает прав работника, хотя в некоторых случаях, когда беседе не приводит к компромиссу, Управляющий менеджер находит способ уволить сотрудника по статье, а иногда это делается из-за принципов вышестоящего руководства. Конечно же, такой стиль руководства зачастую происходит с нарушение ТК РФ.

Проведем анализ системы оценки персонала ОАО «НИКТИД». Данные об оценке приведены в таблице 3.

Таблица 3. Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала Архивные документы ОАО «НИКТИД»

Показатели	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	Другие служащие
1. Возраст	+	+	+
2. Пол	+	+
3. Образование	+	+	+
4. Опыт работы	+		+
5. Стаж работы	+		+
6. Умения, навыки			+
7. Специальные требования			+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы 4, в ОАО «НИКТИД» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Таблица 4. Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала Архивные документы ОАО «НИКТИД»

Показатели	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	другие служащие
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых	+	+	+/-
качеств
4. Оценка профессиональных знаний	+	+	+/-

Далее проведем анализ системы стимулирования и оплаты труда в ОАО «НИКТИД».

Для организации бизнес-деятельности в ОАО «НИКТИД» сформирована организационная структура, в рамках которой персонал выполняет предназначенные ему функции, совокупное исполнение которых дает возможность достичь целей управления, овеществленных в искомом результате.

Обобщенная организационная структура ОАО «НИКТИД» представлена на рис. 1.

В целом организационную структуру управления предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей организации. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Организационно-управленческая структура кадровой службы ОАО «НИКТИД» изображена на рис. 2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Организационная структура ОАО «НИКТИД»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационно-управленческая структура кадровой службы

Подразделения кадровой службы в основном реализуют функции, установленные им еще в советские времена, а именно - прием, перемещение, увольнение сотрудников ОАО «НИКТИД», ведение кадрового делопроизводства:

Для всех работников проводится инструктаж по технике безопасности и охране труда, на основании трудового законодательства. Время проведения инструктажей по техники безопасности регистрируется в журнале. В соответствии с Трудовым кодексом РФ для контроля отработанного работниками времени, на предприятии ведется табель учета рабочего времени, который подписывается директором и главным бухгалтером.

Все права и обязанности работников регулируются должностными инструкциями и правилами внутреннего трудового распорядка, с которыми работник ознакомляется при приеме на работу, все они отвечают нормам трудового законодательства.

В ОАО «НИКТИД» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации.

Динамичное развитие ОАО «НИКТИД» обеспечивается современной кадровой политикой, главной целью которой является обеспечение предприятия в полном объеме человеческими ресурсами, необходимыми для реализации выбранной стратегии развития, в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, повышения их материального благосостояния и качества жизни в целом.

Кадровая политика базируется на основе миссии ОАО «НИКТИД» - стать высокоэффективным, передовым предприятием.

Существующая система материальной и моральной мотивации и значительных социальных гарантий, отраженная в коллективном договоре, позволяет предприятию привлекать и удерживать лучших специалистов отрасли.

Одним из важнейших оснований для начисления заработной платы для бухгалтера является штатное расписание, которое составляется главным бухгалтером и утверждается директором.

На ОАО «НИКТИД» в штатном расписании предусмотрены следующие данные:

- наименование структурного подразделения;

- должность;

- количество работников на данную должность;

-разряд или класс;

-должностной оклад или дневная тарифная ставка.

Целью привлечения людей на предприятие, директор сообщает данные о вакантных местах в районные Центры занятости г. Владимира и в средства массовой информации.

В системе методов управления персоналом, используемых в ОАО «НИКТИД» выделяют:

- Административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические методы

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

В ОАО «НИКТИД» естественно учитывается роль оплаты труда персонала, однако кроме оплаты труда также существуют и другие экономические методы управленческого воздействия.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.



Таблица 5. Характеристика деятельности органов управления и контроля ОАО «НИКТИД» Нормативно-правовые документы и архивные документы ОАО «НИКТИД»

Наименование параметра информации	Содержание информации
1	2
2.1. Общее собрание акционеров
Общее собрание акционеров по итогам работы Общества в 2013 году	Распоряжением Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 11 июня 2013 года № 449 утверждены: - годовой отчёт ОАО «НИКТИД» за 2013 год; - годовая бухгалтерская отчётность за 2013 год, в том числе отчёт о прибылях и убытках; - распределение прибыли за 2013 год; - избран совет директоров и ревизионная комиссия на 2013 год; - утверждён аудитором ОАО «НИКТИД» для проведения ежегодного аудита по итогам деятельности Общества за 2013 год ООО Аудит консультационный центр «Консуэло».
Внеочередные общие собрания акционеров	Распоряжением Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 06 мая 2013 года № 312 утверждены изменения и дополнения в Устав ОАО «НИКТИД».
2.2. Совет директоров
Состав совета директоров общества	На 2013 год распоряжением Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 11 июня 2013 года № 449 избран совет директоров ОАО «НИКТИД» в следующем составе: 1. Горланов Владимир Леонидович - руководитель Территориального управления Росимущества по Владимирской области. Сапронова Наталья Генриховна - начальник отдела Территориального управления Росимущества по Владимирской области. Вдовенко Юрий Иванович - начальник отдела Управления Роспрома. Баранова Ирина Владимировна - специалист эксперт отдела Управления Роспрома. Кустов Николай Вячеславович - Руководитель представительства РФФИ во Владимирской области. Кустов Николай Вячеславович - Руководитель представительства РФФИ во Владимирской области. Члены совета директоров Общества отчётного 2008 года акциями
Продолжение таблицы
Заседания совета директоров	Общества не владели и не владеют. Протокол № 14 от 15 февраля 2013 года. Повестка дня Определение размера оплаты услуг Аудитора Общества. Протокол № 15 от 07 апреля 2013 года. Повестка дня Утверждение повестки дня годового общего собрания акционеров Общества. Предварительное рассмотрение годового отчёта Общества за 2008 год. Предварительное рассмотрение распределения прибыли Общества по результатам 2008 года, в том числе рекомендаций по выплате дивидендов. Протокол № 16 от 15 мая 2013 года. Повестка дня Предварительное утверждение годового отчёта с Общества. Предварительное рассмотрение годовой бухгалтерской отчётности за 2013 год, в том числе отчёта о прибылях и убытках. Предварительное утверждение распределения прибыли Общества по результатам работ за 2008 год, в том числе рекомендаций по размеру дивидендов. Об аудиторе Общества на 2013 год. Протокол № 17 от 24 июля 2013 года. Повестка дня О рассмотрении вопроса о разработке программы энергосбережения Общества в целях реализации положений Указа Президента РФ от 04.06.2013 № 889. Избрание председателя Совета директоров Общества. Утверждение плана работы Совета директоров на 2013 -2010 гг. Протокол № 18 от 08 августа 2013 года. Повестка дня 1. Утверждение программы энергосбережения Общества в целях реализации положений Указа Президента РФ от 04.06.2013 № 889. Протокол № 19 от 03 октября 2013 года Повестка дня 1. Об избрании Генеральным директором ОАО «НИКТИД» Папонова Виталия Сергеевича.
Продолжение таблицы
2.3. Исполнительный орган общества
Сведения о лице, занимающем должность единоличного исполнительного органа общества	1. Генеральный директор - Папонов Виталий Сергеевич, 08.10.1938 г. рождения, образование высшее, закончил Московский автомеханический институт по специальности «Автомобили и тракторы», кандидат технических наук, доцент. Имеет правительственные награды: орден Дружбы Народов, орден Почета, почетное звание «Заслуженный машиностроитель Российской Федерации», медаль «Ветеран труда». 2. Избран генеральным директором Общества решением Совета директоров от 03 октября 2013 года (протокол заседания Совета директоров № 19); трудовой договор № 2 с генеральным директором заключён 03 октября 2013 года.
2.4. Ревизионная комиссия
Количество членов ревизионной комиссии	Три (3).
ФИО и должности представителей РФ в ревизионной комиссии	В период с 01.01.2013 по 31.12.2013 распоряжением Федерального агентства «Росимущество» от 11 июня 2013 года избрана ревизионная комиссия ОАО «НИКТИД» в следующем составе: 1. Сыскова Анна Владимировна - специалист-эксперт Территориального управления Росимущества по Владимирской области. 2. Трушечкина Татьяна Николаевна - ведущий специалист-эксперт Территориального управления Росимущества по Владимирской области. 3. Фролов Антон Николаевич - ведущий специалист-эксперт Территориального управления Росимущества по Владимирской области.



На рисунке 3 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Исследования удовлетворенности сотрудников ОАО «НИКТИД» существующей системой мотивации и оплаты труда проводились с помощью специальных опросников:

· анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации;

· анализ существующей системы оплаты труда и мотивации;

· анализ мотивационной структуры персонала (анкета данного опроса приведена в Приложении 1).

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

· формирование собственного или адаптация существующего опросника;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Процессы и взаимосвязь всех элементов системы мотивации

· создание или выбор методики измерения результатов;

· разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

· подготовка форм для заполнения;

· активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

· подготовка сотрудников отдела кадров к проведению исследования;

· заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;

· обработка результатов исследования;

· представление полных результатов руководству компании;

· обнародование результатов исследования.

Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 2.

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Результаты исследований, проведенных в ОАО «НИКТИД» показали следующее:

1. Можно смело утверждать, что в ОАО «НИКТИД» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

2. Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ОАО «НИКТИД» включает:

· базовый оклад (фиксированная часть);

· переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ОАО «НИКТИД» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги предприятия и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. На практике все сотрудники ОАО «НИКТИД», имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии.

3. В социальный пакет сотрудников ОАО «НИКТИД» входит:

· обязательное медицинское страхование, для ряда категорий персонала - программы добровольного медицинского страхования;

· ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;

· льготное питание на работе;

· бесплатные занятия спортом;

· частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;

· беспроцентное кредитование на обучение;

· мобильная связь;

· корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ОАО «НИКТИД». Исключение составляют: мобильная связь (предоставляется руководителям) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

4. Порядка 20% опрошенных сотрудников ОАО «НИКТИД» удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это весьма низкий процент.

5. Порядка 65% опрошенных сотрудников ОАО «НИКТИД» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.

Несмотря на определенные успехи в формировании целостной системы управления персоналом ОАО «НИКТИД», можно смело заявить, что принципам экономической мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время персонал компании в большинстве своем готов к переменам в системе оплаты труда и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ качества трудовой жизни сотрудников ОАО «НИКТИД»:

Показатели качества трудовой жизни	Средний балл
1. Трудовой коллектив.	9,5
Хороший психологический климат	2
Нормальные отношения с администрацией	3
Участие сотрудников в управлении	2,5
Соблюдение регламентирующих документов	2
2. Оплата труда.	17,3
Применяемая тарифная система оплаты труда	3
Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	3
Заработная плата	3,1
Возможности дополнительной оплаты (приработок)	3
Ощущение справедливости в оплате труда	3
Ощущение экономического благосостояния	2,2
3. Рабочее место	18
Территориальная близость к дому	1,6
Офис и мебель	2,5
Современная оргтехника	1,2
Служебный транспорт, автостоянка	2,3
Эргономические и физиологические условия труда	2,2
Уровень организации рабочего места	2
Целевое планирование в организации	2,2
Уровень нормирования труда	2,6
Ощущение личной безопасности	1,4
5. Служебная карьера	9,4
Наличие типовых моделей карьеры	1,6
Поощрение обучения персонала	2,5
Продвижение по заслугам и квалификации	2,4
Продолжение таблицы
Объективная аттестация кадров	2,9
6. Социальные гарантии	15,6
Оплата больничных листов	2,2
Предоставление отпуска по графику	2
Выплата гарантированных пособий по Трудовому Кодексу РФ	3,1
Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов	3,2
Соблюдение гражданских прав	2,5
Ощущение социальной защищенности	2,6
7. Социальные блага.	3,6
Достижение полного материального благосостояния	1,6
Ощущение социального благополучия	2

Общая сумма баллов - 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.

Можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом ОАО «НИКТИД» нуждается в совершенствовании.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. Процесс оценки нового персонала практически отсутствует. Организация устанавливает минимальные критерия, по которым практически любой совершеннолетний гражданин Российской Федерации может устроиться в ОАО «НИКТИД». С одной стороны это хорошо, т.к. выпускники могут приобретать опыт в данной организации и развиваться вместе с ней. Но с другой, нанимая на работу человека с «улицы», особенно на руководящую должность, организация рискует понести убытки, из-за некомпетентности управляющего.

2. Заработная плата разработана слишком обобщающе для всех, что приводит к недовольству работников. Не учитываются форс мажоры, в которых сотрудники не виновны, но, тем не менее, из-за этого получают зарплату в разы меньше. Система мотиваций устаревшая и потерявшая интерес, нет разработок чего-то нового, инновационного. Не учитывается мнение и пожелания сотрудников организации, при разработке мотивационных программ.

3. Обучение персонала хоть и разработано на высоком уровне, тем не менее, нет должного контроля за прохождением данных курсов, что ведет к некомпетентности сотрудников данной организации.

4. И самое важное, что хочется отметить, проанализировав движение кадров на разных должностях, в данной организации наблюдается сильная текучка кадров.

2.3 Проект рекомендаций по совершенствованию кадровой работы в современной организации

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Усовершенствовать систему подбора персонала. Для этого необходимо усложнить систему собеседования. Разработать программу в три этапа:

1) «Знакомство». Предоставление кандидату краткой информации об организации и должности, на которую требуется человек. Список требований к кандидату и описания обязанностей входящих в должность. А кандидат рассказывает о себе (опыт, образование, навыки).

2) «Практическая часть». Кандидатам выдается задание, связанное с их будущей профессией, и время за которое они должны его выполнить, можно даже дать время на несколько дней. Задания могут быть различного рода, главное, что бы после их выполнения можно было проанализировать подходит или нет кандидат, именно на эту должность. Для должности руководителя, в задании должно быть следующее, он должен уметь правильно замотивировать и поставить задачу перед сотрудником, что бы он в свою очередь, делал это не потому что «приказали», а потому что ему выгодно это делать.

3) «Решение» Проанализировав оба этапа, решить какого кандидата взять в организацию.

2. Необходимо четко разделить весь персонал ОАО «НИКТИД» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

· должностные инструкции сотрудников;

· функциональные описания должностей;

· консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Как, например, можно позиционировать ОАО «НИКТИД» на рынке труда см. таблицу 7.

Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.

Таблица 7.

Позиционирование ОАО «НИКТИД» по оплате труда

Менеджмент - Управленческий персонал
Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры)	Средний менеджмент (в различных структурах - начальники отделов)	Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп)
1-й год работы - на 15% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 20% выше среднего значения по рынку труда; 3-й год - на 25% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 15% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 15% выше среднего значения по рынку труда
Сотрудники
Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Научно-технический (конструктора, разработчики, схемотехники и т.д.).	Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр.	Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.)
1-й год работы - среднее значение по рынку труда; 2-й год - на 10% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - среднее значение по рынку труда; 2-й год - на 10% выше среднего значения по рынку труда	В зависимости от финансовых возможностей компании Рыночные значения не очень важны

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ОАО «НИКТИД» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

· должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;

· работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

· сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ОАО «НИКТИД» должностей;

· оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);

· сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;

· формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с помощником генерального директора - начальником отдела кадров окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.

3. Как уже отмечалось в п.2.2, система экономической мотивации в ОАО «НИКТИД» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

· цели и задачи новой системы оплаты труда;

· позиционирование компании на рынке;

· результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

· цели и задачи организации;

· стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

· организационная культура;

· ценности компании;

· специфика бизнеса;

· стадия развития бизнеса;

· структура организации;

· финансовое положение;

· характеристики рабочего коллектива.

Для ОАО «НИКТИД» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.

Для того, чтобы новая система оплаты труда была бы эффективной, полезно приказом по ОАО «НИКТИД» создать рабочую группу, в состав которой вошли бы: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений, ключевые сотрудники. Чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Проект по разработке новой системы оплаты труда может занять от трех до пяти месяцев. Помощник генерального директора по персоналу может возглавить руководство проектом.

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Таблица 8. Соотношение частей оплаты труда

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Топ-менеджмент	50	50
Средний менеджмент	60	40
Линейный менеджмент Линейный персонал	50 - 70	50 - 30

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов (см. таблицу 8.).

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Пример формирования вилки приведен в таблице 9.

Таблица 9. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимум разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимум разряда

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 10).

Таблица 10. Инфляционные поправки к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Единовременная в начале следующего года	5 - 7% годовых
2 раза в год	12 - 15% от выплат за период
Периодичность	Размер
Ежеквартально	20 -25% от выплат за период
Единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

· результатов деятельности;

· уровня инфляции;

· трудового стажа;

· уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда - удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

· высокая интенсивность труда;

· работа в ночное время;

· работа в выходные и праздничные дни;

· ненормированный рабочий день;

· работа на отдаленных объектах;

· частые длительные командировки, разъездной характер труда.

Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИКТИД» см. в таблице 11.



Таблица 11. Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИКТИД»

Управленческий персонал
Высший менеджмент	Средний менеджмент (начальники отделов)	Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп)
Годовой бонус Опционы Пенсионные планы	Участие в прибыли Квартальные премии по результатам	Квартальные премии по результатам
Продолжение таблицы
До 100% от ФЗП данной категории персонала	До 50% от ФЗП данной категории персонала	До 50% от ФЗП данной категории персонала
Сотрудники
Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Научно-технический (конструктора, разработчики, схемотехники и т.д.).	Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр.	Дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.
Ежемесячные премии по результатам	Ежемесячные премии по результатам	Разовые премии
До 40% от ФЗП данной категории персонала	До 40% от ФЗП данной категории персонала	До 30% от ФЗП данной категории персонала

Для построения системы эффективного премирования определяются 5-7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI - ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4. Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства компании.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная учредителями стратегия развития компании.

Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

Так, например, KPI научно-технических подразделений могут быть следующими (см. таблицу 12).

Таблица 12. KPI научно-технических подразделений

KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии, %
Количество завершенных проектов (ед.)	30
Количество проектов, завершенных раньше срока (ед.)	45
Количество разработанных приборов (ед.)	25

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:

· поставленных перед сотрудником;

· поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;

· стоящих перед всей организацией в определенный период времени

Пример шкалы премирования см. в таблице 13.

Таблица 13. Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140



Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

· поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

· стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

· создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

фиксированный набор льгот - все сотрудники получают одинаковые льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;

льготы по выбору (Cafeteria Plan) - сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).

Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.

Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 - 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 - 7% от их стоимости.

Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 14).

Таблица 14. Льготы и для кого они интересны

Льгота	Кому она будет интересна
Медицинское страхование	Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника
Страхование жизни, страхование от несчастных случаев	Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование	Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как
Продолжение таблицы
	компанией, так и самими сотрудниками
Предоставление автотранспорта	В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник
Мобильная связь	Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь
Корпоративное питание	Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца
	Продолжение таблицы
Мероприятия для детей сотрудников	Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий
Оплата занятий спортом	Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно
Гибкий график рабочего времени	При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс - возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение	Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в
Продолжение таблицы
	долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки
Материальная помощь в определенных случаях	Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как сотрудники отдела кадров и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ОАО «НИКТИД». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

· оклад согласно разряда;

· вилка разряда;

· система дополнительных льгот;

· минимальный и максимальный размер переменной части;

· различные виды премий и периодичность выплат;

· опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;

· список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

· участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

Пример формирования компенсационного пакета см. в таблице 15.

Таблица 15. Пример формирования компенсационного пакета

Управленческий персонал
Высший менеджмент
Разряд 12 Вилка базового оклада 36000 - 45000 - 54000 руб. Выплаты - два раза в месяц Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада. Льготы Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи Другие виды страхования Машина с водителем Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица
Сотрудники
Основной персонал
Разряды 3 - 7 Разряд 7. Вилка 16000 - 20000 - 24000 руб. Выплаты - два раза в месяц Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда Льготы Медстраховка 3-й категории
Продолжение таблицы
Страхование от несчастных случаев Оплата питания Оплата транспорта Участие в программах признания заслуг и управления карьерой

К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:

· проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада склада» и т. п.;

· проведение спортивных турниров;

· соревнования «Борьба умов»;

· подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;

· предоставление специального места для парковки автомобиля;

· канцелярские товары высокого качества;

· упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

· помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

· майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);

· приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

· издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

· обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;

· подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

· альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.

Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.

Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.

Цель конкурса - не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела кадров совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

· фонд оплаты труда базовых выплат;

· премиальный фонд оплаты труда;

· расходы на дополнительные льготы;

· расходы на программы нематериальной мотивации;

· процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. таблицу 16), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Таблица 16. Структура Положения об оплате труда

1. Общие положения. Оплата труда (базовые оклады). Базовые оклады. Вилка окладов.
2. Порядок установления оклада при приеме на работу. Порядок назначения надбавки за выслугу лет. Порядок назначения персональной надбавки. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций. 3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы. Результаты оценки сотрудников. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы. Изменение разряда. Изменение должности. Изменение размера заработной платы. 4. Премирование. Виды премий. Индивидуальное премирование. Командное премирование. Связь оценки сотрудников с премированием. Оценочный лист. Шкала премирования. 5. Дополнительные льготы. Субсидии на питание. Оплата транспортных расходов. Кредитование сотрудников. Медицинское страхование сотрудников. Профессиональное обучение и образование. Корпоративная программа отдыха сотрудников. Оказание материальной помощи.
6. Нематериальная мотивация. Программа признания заслуг. 6.2.Управление карьерой. Приложения: Категории должностей. Штатное расписание с вилками базовых окладов. Таблица разрядов. Таблица компенсационных пакетов для должностей. Оценочный лист. Шкала премирования.

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел кадров должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.