Внутриорганизационные процессы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внутриорганизационные процессы

Введение

Процесс представляет собой определенную совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг.

Актуальность данного реферата обусловлена тем, что каждое предприятие на современном этапе представляет собой совокупность процессов, отсутствие которых означает, что организация не функционирует.В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам.

Целью данного реферата является изучение основных внутриорганизационных процессов: принятия решений, лидерства и руководства, а также коммуникации. В соответствии с целью можно поставить следующие задачи:- изучение процесса принятия решений, его основных элементов и методов;- рассмотрение основных направлений процесса организационной коммуникации;

- изучение вопросов лидерства, влияния и власти в организации;

- рассмотрение процесса руководства, выявление основных стилей осуществления данного процесса.

Структурно реферат состоит из содержания, введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Первая глава данного реферата включает изучение таких процессов, протекающих в организации как принятие решений и внутриорганизационные коммуникации. Особое внимание уделяется этапам и методам принятия решений, а также элементам и направлениям коммуникаций.

Во второй главе рассмотрены вопросы лидерства и власти в организациях, выявлены основные стили руководства, применяемые в организациях.В заключительной части работы представлены выводы по теме, а именно о том, какую роль в организации выполняют рассмотренные процессы, а также, что представляет собой организация как совокупность внутриорганизационных процессов.

1. Процесс принятия решений и коммуникации в организациях

лидерство внутриорганизационный процесс

Процесс принятия решений: этапы и методы.

Классификация решений

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений. О характере принимаемых в организациях решений свидетельствуют данные таблицы 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация решений, принимаемых организацией

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев.

1. Соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается.

2. Правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме; выработано в интересах достижения целей организации; осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду. За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором - из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное программирование, теория больших систем, общая теория систем и др.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение:

-рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;

- административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;

- интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы.Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем:

-руководитель может принимать решение один;

- решение может быть принято руководителем после консультации с другими;- те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации.

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность - в других. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человекуПрибегая к помощи квалифицированных консультантов, руководитель выбирает промежуточный между групповым и индивидуальным способ принятия решений. Этот способ позволяет использовать потенциал группы для своевременного решения назревших проблем.

Рассмотрев процесс принятия решений, перейдем к изучению не менее важного для организации процесса - организационных коммуникаций. Этому посвящен следующий раздел данного реферата.

1.2 Процесс коммуникаций, элементы и направления организационных коммуникаций

Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Основной целью коммуникационного процесса является донесение конечной информации до ее получателя. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит тогда, когда одна сторона передает информацию, а другая принимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.Чтобы лучше понять процесс обмена информацией, условия его эффективности, назовем элементы и стадии процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.

1. Отправитель - субъект задумавший передать информацию.2. Сообщение. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.

4. Получатель, лицо, которое получает информацию.

Этапами обмена информацией являются зарождение идеи, сообщения; кодирование и выбор канала.передача - использование канала для доставки сообщения; декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

Кодирование - это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков. Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией. Обратная связь - это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем.

Организации могут выступать в виде связи с внешней средой; вертикальных и горизонтальных коммуникаций в рамках организации; неформальных коммуникаций; коммуникационных сетей.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.

Вертикальные коммуникации осуществляются понисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т.д.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций - координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга.

Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Существует два типа неформальных каналов: слухи («виноградная лоза») и «выходы в народ».

Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней среде организации (внешние толки). Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства.«Выходы в народ» - это такая форма коммуникаций, при которой руководитель даже высшего звена не довольствуется только письменными отчетами своих непосредственных подчиненных, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности компании из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками.

Изучив процессы принятия решений и коммуникаций в организации, нам удалось выяснить, что эти процессы оказывают значительное влияние на ее деятельность. В следующей главе данного реферата мы считаем необходимым, рассмотреть вопросы лидерства, влияния и власти, которые также являются частью внутриорганизационного процесса.

2. Власть в организациях

2.1 Лидерство, влияние и власть

Понятие лидерства используется с давних времен применительно к разным сферам - политике, военной области, организациям. Соответственно этому существуют различные определения лидерства, в которых подчеркиваются его черты, наиболее важные в данной сфере.Современная теория концентрирует внимание на трех важных вопросах, раскрывающих суть лидерства как феномена социального воздействия:

- кто может оказывать воздействие на людей: только должностные лица, имеющие власть и соответствующие полномочия в организации, или все члены вне зависимости от занимаемых должностей?- можно ли влиять на людей преднамеренно, имея в виду достижение специфических целей группы или организации?

- должно ли быть добровольным согласие тех, на кого оказывается воздействие?В теории лидерства не поддерживается миф о лидерах как изолированных героях, которые сверху руководят своими организациями. Исследования и реальная практика показывают, что указания, спущенные с верхнего уровня вниз, даже при их выполнении не повышают уровень кооперации и сотрудничества, а создают атмосферу страха, недоверия и конкуренции между работниками. А это не позволяет в полной мере использовать их человеческий потенциал.

Теоретически лидером может быть любой член организации, а не только те, кто ею управляют. Это означает, что лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии: лидером может быть бригадир, который вдохновляет своим примером членов бригады на качественную и эффективную работу. Лидерами могут быть рабочие, которые своим отношением к работе и постоянным поиском лучших путей ее выполнения служат для других образцом для подражания.

Поэтому в современных разработках по лидерству подчеркивается, что каждый работник может и должен проявлять стремление к руководству, а это требует воспитания ответственности у всего персонала, а не только у руководителей. Последние должны показывать пример преданного отношения к делу и достижению общих целей. Приверженность некоторых руководителей предприятий к автократическому стилю руководства, а также отсутствие их реальной ответственности перед акционерами, трудовым коллективом и другими заинтересованными группами и организациями, являются серьезными препятствиями для максимального использования этого феномена социального воздействия.

И все-таки больше всего возможностей для проявления лидерства имеют люди, занимающие в организации управленческие позиции. Менеджер в силу своих способностей, профессиональных и личностных качеств в наибольшей мере способен быть для других людей образцом и активизировать их деятельность для достижения общих целей. Это предопределяет утвердительный ответ на второй вопрос современной теории лидерства. Менеджер должен стремиться к выполнению лидерской роли, имея в виду, что успех в достижении общих целей может быть получен только за счет общего видения и общей ответственности, доверия к людям и отношений между ними, которые характеризуются как товарищеские, равные, доверительные.

Итак, не все руководители в организации могут быть лидерами, так же как и не все лидеры являются руководителями. Но в современных условиях все большее число руководителей осознают необходимость лидерских качеств, так как только таким путем можно развивать творчество и внедрять новшества, находить лучшие пути для достижения плановых установок, для включения в эти процессы всех сотрудников. Поэтому лидерство является важнейшей составной частью тех ролей, которые руководители выполняют в современных организациях.

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть - это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть - это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют три основных формы власти.

Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека.

Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям.

Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации.

Рассмотрев основные понятия лидерства, влияния и власти в организации, мы считаем необходимым, уделить внимание процессам руководства организацией. Этому посвящен следующий раздел данного реферата.

2.2 Руководство, стили руководства

Руководство - способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководителя - это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый - подход с позиций личных качеств - предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.

Второй подход к определению эффективного лидерства - поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой - лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам.Третий подход к определению эффективного лидерства основан на взаимодействии ситуационных факторов, позволяющих предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства.

Автократический стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных. Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлением подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы.

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissezfaire - «не трогайте»; пусть идет, как идет; пусть идет само собой). Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера.

Заключение

Изучив основные внутриорганизационные процессы можно сделать следующие выводы.

От правильного принятия решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Наиболее эффективным является промежуточный между групповым и индивидуальным способ принятия решений, при котором руководитель обращается к помощи высококвалифицированных специалистов.

Говоря о процессах коммуникации в организации, необходимо отметить, что коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него.

В процессе обмена информацией выделяют четыре основных элемента: отправитель, сообщение, канал, получатель, лицо, которое получает информацию. Этапами обмена информацией являются зарождение идеи, сообщения; кодирование и выбор канала. Передача - использование канала для доставки сообщения; декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Рассматривая вопросы руководства и лидерства в организациях, необходимо отметить, что не все руководители в организации могут быть лидерами, так же как и не все лидеры являются руководителями. Но в современных условиях все большее число руководителей осознают необходимость лидерских качеств, так как только таким путем можно развивать творчество и внедрять новшества, находить лучшие пути для достижения плановых установок, для включения в эти процессы всех сотрудников. Поэтому лидерство является важнейшей составной частью тех ролей, которые руководители выполняют в современных организациях.

Список использованной литературы

1.Блейк Р. Моутон Д. Научные методы управления.¬ - Киев, 1990.- 33 с.

2.Дорофеева, Л.И. Менеджмент/ Л.И. Дорофеева.- Конспект лекций. - М.: Эксмо, 2007. - С.42-49, 59-68.

3.Ильенкова, С.Д. Менеджмент / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - С.39-41.

4.Пригожин, А.И. Современная социология организаций/А.И. Пригожин. ¬- М.: ИНФРА-М, 1995. - 367 с.

5.Мильнер, Б.З. Теория организации/ Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М., 2007.- С.137-195.

6.Фролов, С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.

7.Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001 - Часть 1., С.185-299.

Размещено на Allbest.ru