Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• Кейс 1. Скоро на пенсию
• Кейс 2. Местная культура работников
• Кейс 3. Недостаток рабочей силы - открывающиеся возможности
• Список использованных источников

КЕЙС 1. СКОРО НА ПЕНСИЮ

Компания Industrial Forms & Labels, Inc (IFL) ? это небольшая частная фирма, занимающаяся сбытом бланков, этикеток и прочей сопутствующей продукции. Дейв Оливетти, владелец и президент компании, начал свой бизнес в 1971 году вместе со своей женой. До этого он проработал восемь лет продавцом в региональном представительстве компании такого же профиля. Сейчас IFL является самым старым и самым крупным независимым дистрибютером подобной продукции в регионе.

Независимые дистрибютеры в этой отрасли служат посредниками между производителем и конечным потребителем. В отличие от крупных производителей, которые сами продают свою продукцию, независимые дистрибютеры сами выбирают ту компанию, чью продукцию они продают. Основным принципом работы компании IFL является работа на покупателя. Дейву Оливетти удалось наладить хорошие контакты с производителями данной продукции, и благодаря этому обслуживание покупателей проводилось на высоком уровне, за что его очень уважали. Скоро стало всем известно, что в компании IFL ваш заказ обслужат быстрее, чем в других, более крупных фирмах.

По мере роста компании (да и самой семьи Дейва) в 1981 году на должность помощника руководителя была принята Анита Джолсен. В ее обязанности входили не только административные функции (например, выписка счетов покупателям), но и непосредственная работа с местными потребителями. Вскоре она стала, главным образом, заниматься продажами и гораздо меньше уделять внимания административной работе. Тогда пришлось принять на работу Констанцию Вудбери, на чьи плечи и возложили обязанности административного помощника и работу с потребителями. А Анита в это время стала внешним представителем компании наряду с ее руководителем.

По мере роста фирмы на работу были приняты еще несколько менеджеров по продажам, как внутренним, так и внешним. Большинство нынешних сотрудников было принято на работу в период с 1993 года. Теперь в штат входили четыре менеджера по внутренним продажам, администратор и экспедитор-кладовщик. Практически все они имели опыт работы в этой отрасли.

Обязанности по основному оперативному управлению стала исполнять Констанция. Эти обязанности включали в себя контроль за вспомогательным персоналом, управление компьютерными программами, проведение рекламных компаний. Иногда приходилось помогать жене хозяина компании в бухгалтерских делах и выполнять кадровую работу в фирме.

Долгое время компания испытывала проблемы с нанятыми на работу торговыми представителями. Большинство из них были слишком нетерпеливыми и во главу угла ставили лишь быстрый рост объема продаж и своих комиссионных. Только в 1996 году дела улучшились. На работу в компанию пришел Мэтьюс Гатридж. Он отработал 25 лет в бизнесе, и его не интересовал легкий и быстрый доллар. Компания быстро росла, и управление всеми «домашними» делами легло на плечи другого работника ? Констанции Вудбери, чьи функциональные обязанности, тем самым, вышли за пределы разумного.

Дейв Оливетти понял, чем это может грозить, и взял на работу еще одного менеджера. Этот человек обладал значительным опытом в данной сфере. Кроме того, на полную ставку был также нанят бухгалтер, на которого возложили также обязанности кадровой работы. Эти два новых работника взяли на себя большую нагрузку от Констанции. Теперь у нее стало больше возможностей непосредственно заниматься «домашними делами» и рекламной деятельностью.

Осталось решить проблему в торговом отделе. Анита и Мэтью способствовали расширению бизнеса, что вело к необходимости найма дополнительного персонала. Но ведь им самим уже было за 60, и оба собирались в течение ближайших пяти лет уйти на пенсию. Но никто из них не хотел, чтобы их отделам урезали полномочия. Сам Дейв, которому было 55 лет, стал работать гораздо меньше, выполняя лишь функции советника. Его дети еще не доросли до того возраста, чтобы интересоваться его бизнесом. Констанция тоже сказала Дейву, что не хотела бы работать на полной ставке, так как собиралась пойти учиться.

Вопросы для обсуждения.

1. Какие бы способы организации труда (организации труда) помогли бы в данной ситуации?

2. Какой способ осуществления программы постепенного выхода на пенсию был бы самым оптимальным в этой ситуации? Должны ли эти способы быть разными для Аниты и Мэтью?

3. Что необходимо предпринять, чтобы получить гарантию того, что план постепенного выхода на пенсию будет иметь успех?

4. Как вы полагаете, почему Анита и Мэтью не хотят, чтобы созданные ими отделы лишались некоторых полномочий?

5. Что нужно сделать, чтобы Анита и Мэтью остались довольными этим процессом?

6. А как насчет Дейва? После того, как он решит все проблемы с торговым отделом, на что он дальше должен обратить свое внимание?

Ответ:

1. В случаях роста компании и приближающейся пенсии ее учредителя сложилась общемировая практика - выстраивание корпоративной структуры, возможно, даже холдинга. Это предполагает:

? акционирование предприятия (выпуск акций);

? создание совета директоров;

? усложнение организационной структуры управления (переход от линейной или линейно-функциональной структуры к матричной или дивизионной структуре, либо выстраивание холдинга как объединения дочерних предприятий под руководством головной компании).

В корпоративной или холдинговой структуре задача организации труда на предприятии в целом сводится к организации труда в структурном подразделении или на дочернем предприятии, то есть владельцы и топ-менеджеры предприятия могут делегировать эти задачи линейным руководителям.

2. Способ постепенного перехода на пенсию в рамках корпоративной структуры также уже давно сложился в мировой практике, и этот способ заключается в следующем. Владелец и топ-менеджеры (первые сотрудники компании) вводятся в совет директоров, причем как крупнейшие акционеры (партнеры), а не как наемные работники. Это освобождает членов совета директоров от текущей деятельности и позволяет делегировать ее более молодым и энергичным сотрудникам. Следующим этапом является собственно уход на пенсию и введение в совет директоров вводится новый сотрудник. Поскольку это весьма распространенная схема ухода на пенсию, нецелесообразно делать ее разной для Аниты и Мэтью.

3. Если придерживаться вышеописанной схемы постепенного перехода на пенсию в рамках корпоративной структуры, то гарантом успеха является то, что уходящие на пенсию сотрудники являются партнерами, то есть владельцами некоторого пакета акций компании. Это означает, что они заинтересованы в прибыльности компании. А это, в свою очередь, означает, что в последние годы своей работы эти люди будут стремиться максимально улучшить внутреннюю и внешнюю среду компании и подобрать на свое место наиболее достойного приемника.

4. Анита и Мэтью не хотят, чтобы созданные ими отделы лишались некоторых полномочий, потому что это бы означало, что оба они как руководители снизят свою значимость для компании. Это неприятно в моральном отношении - является некоторой неудачей во всей своей карьере. Это также невыгодно с точки зрения дохода (заработной платы или дивидендов на акции).

5. Опять же, для того, чтобы Анита и Мэтью остались довольными процессом функционирования созданных ими отделов и своего перехода на пенсию, нужно сделать их партнерами и членами совета директоров. Тогда они с большой мотивацией будут налаживать работу свих отделов, а после перехода на пенсию, имея на руках пакет акций компании, они смогут не терять определенного влияния на дела в компании, помогая ей и участием в голосовании акционеров, и просто советом. Такой способ перехода на пенсию повышает статус будущих пенсионеров, что не может не принести им удовлетворения.

6. Корпоративная структура предприятия располагает к тому, чтобы решить проблемы торгового отдела. После этого Дейву самому следует обратить внимание на процесс своего перехода на пенсию, а также воспитывать среди членов своей семьи (своих детей или других родственников) будущего приемника на посту президента компании.

КЕЙС 2. МЕСТНАЯ КУЛЬТУРА РАБОТНИКОВ

Деревообрабатывающая компания Needmore Woodworking Shop расположена в живописном месте в горах Нидмор в Западной Вирджинии. В этой компании работают местные рабочие и производят изделия из дерева, которые не имеют себе подобных и продаются на ярмарках по всей стране, никогда не залеживаясь на прилавках. В компании открыли новый интернет-сайт, что позволило также значительно увеличить объем продаж, который достиг наивысшей отметки за всю десятилетнюю историю компании. Городок Нидмор расположен в графстве Харди в Западной Вирджинии. Это достаточно бедный район с населением чуть более 10 тысяч человек. Средний доход на семью здесь составляет 20745 долларов. Большинство людей живут здесь, потому что это ? их родина, а некоторые приехали сюда, покоренные красотой этих мест и простотой образа жизни. Менее 20 процентов жителей старше 25 лет имеют образование выше среднего, а 45 процентов ? неполное среднее. Среди жителей не так много квалифицированных рабочих. Большинство работников компании проходили обучение непосредственно на рабочем месте.

Работа в компании считается в округе очень хорошей. По сравнению с другими предприятиями здесь лучше обстоит дело с зарплатой, различными льготами, премиальными и условиями труда. Кроме того, сюда достаточно удобно добираться ? путь не долог и дорога вполне хорошая, только в плохую погоду по ней трудно ехать.

Необычен на этом предприятии и его хозяин ? Райт Мастерс, который придерживается более современной системы менеджмента, чем его коллеги в городе. Он считает, что надо знать своих рабочих, их потребности и цели, что нужно постоянно учить их работать на новом оборудовании, нужно ценить хороших работников и поощрять их.

Но, невзирая на все это, Райт часто к своему удивлению и раздражению сталкивается с отсутствием лояльности своих работников. Что-нибудь обязательно идет «не так». Или рабочему Билли нужно было отвезти свою жену в больницу, или Бобби три дня не было на работе, потому что он чинил у своей машины сцепление и не мог поэтому доехать до работы. Даже бухгалтер Бетти частенько не приходит на работу, потому что ее бабушке требуется помощь. И действительно, одна из причин, почему людям нравится городок, ? это его расслабляющая атмосфера. Однако ведь есть и работа, которую надо делать. Когда нужно поставить коробки для драгоценностей в Мериленд к концу следующей недели на ежегодный фестиваль Sugarloaf Craft Festival, то товар должен быть поставлен именно к этому сроку, а не позже, потому что позже он никому не нужен, и, соответственно, денег тогда тоже никто не заплатит.

Когда рабочие действительно работают, они работают очень хорошо и добросовестно. Райт лично отбирал их, потому что они считались самыми надежными работниками в округе. Всем хорошо известно, что если ты хочешь сохранить свое место в компании Needmore Woodworking, то тебе нельзя сильно «отрываться» в выходные, потому что в понедельник надо быть на работе как огурчик. Из ограниченного числа рабочих рук в округе Райт смог собрать насколько возможно лучший персонал. Однако, ему, кажется, так и не удалось внушить своим рабочим, что они обязательно должны быть на работе, когда поджимают сроки с заказом. Большинство работников компании приходят на работу в среднем четыре дня в неделю.

Вопросы для обсуждения.

1. Какой из способов организации труда мог бы использовать Райт для того, чтобы сделать своих работников быть более ответственными по отношению к своей работе, и как ему это сделать?

2. Не слишком ли многого хочет Райт от своих работников? Если да или нет, то почему?

3. Может быть, Райту нанять других работников, пригласить их, например, из столичного региона? Если да или нет, то почему?

4. Какие еще способы организации труда можно было бы использовать для реорганизации производственного процесса и повышения надежности работников?

5. Как вы думаете, подобная проблема характерна только лишь для отдаленных и бедных регионов, или она распространена более широко?

Ответ:

1. Можно применить один из следующих способов, или их оба сразу. Необходимо найти мотивационный рычаг, который повысил бы лояльность рабочих к предприятию.

Так, описанные нежелательные компоненты культуры рабочих - невыходы на работу ввиду наличия личных проблем (болеет мать, сломалось сцепление автомобиля и т.п.) - скорее всего, порождены снисхождением к проблемам других людей, желанием помочь. Значит, можно попробовать установить не индивидуальную, коллективную ответственность за результаты труда. Например, ответственность за своевременную доставку продукции на ярмарку возложить не на одного рабочего (водителя) а на бригаду рабочих с условием, что в случае срыва доставки вся бригада лишается зарплаты. Тогда, возможно, ввиду ответственности друг перед другом или друг за друга члены бригады будут работать добросовестнее.

Второй способ следующий. Возможно, местных жителей удручает статус наемного работника. В качестве эксперимента некоторую часть персонала можно сделать партнерами - дать им пакет акций или долю в учредительном капитале. Смена статуса, то есть работа на свой доход, возможно, повысит лояльность персонала.

2. Райт не слишком многого хочет от своих рабочих - он хочет от них выполнение элементарных требований, сложившихся на рынке труда, таких как каждый день выходить на работу (при отсутствии уважительных причин невыхода). Вспоминается американская поговорка времен Великой депрессии: «Уважительной причиной Вашего невыхода на работу может быть только Ваша смерть».

3. В условии кейса указано, что некоторые люди переезжают в эту относительную глушь, потому что пленяются красотами природы. Возможно, даже в столичном регионе найдутся люди, которые захотят переехать в Западную Вирджинию и устроиться на работу в рассматриваемую фирму. Значит, имеет смысл нанять рекрутинговое агентство по поиску такого персонала. Если удастся привлечь работников из других регионов, то у них, скорее всего, будет другая культура отношения к труду, и влияние нежелательных черт культуры труда местных жителей на компанию будет снижаться.

Если говорить о привлечении персонала, то стоит особое внимание обратить на привлечение работников из других регионов на руководящие посты в компании. В этом случае не только снизится влияние нежелательных черт культуры труда местных жителей на компанию, но это влияние опустится с генерального уровня на уровень линейных руководителей.

4. Можно рассмотреть радикальный способ реогранизации труда - перенести бизнес (точнее, производственное подразделение) в другой регион, в котором у местных жителей нет таких нежелательных элементов отношения к труду, как невыходы на работу. Естественно, это повлечет за собой практическую полную смену персонала. Это реализовало бы американскую пословицу: «Легче сменить людей, чем их изменить».

5. Описанная проблема характерна для всех регионов мира. Но, действительно, встречаются регионы, в которых эта проблема проявляется наиболее остро.

персонал работа управление

КЕЙС 3. НЕДОСТАТОК РАБОЧЕЙ СИЛЫ - ОТКРЫВАЮЩИЕСЯ ВОЗМОЖНОСТИ

Том Харрис работает сельскохозяйственным агентом в North Carolina Cooperative Extension Service в графстве Адамс. Он работает в этой организации три года, и в его обязанности входит контроль за поголовьем скота, урожайностью полей, использованием пестицидов, а также развитие местных ресурсов (РМР). Он ? очень трудолюбивый работник, и ему действительно очень нравится та часть работы, которая непосредственно связана с сельским хозяйством. А вот работа, связанная с развитием местных ресурсов, не вызывает у него энтузиазма.

У Тома прекрасно получается справляться с заданиями, касающимися разработки сельскохозяйственных программ, но его часто приходится подталкивать, чтобы он занимался вопросами развития местных ресурсов. Эта работа подразумевает встречи, семинары, работу с теми добровольцами, которые готовы помочь в решении проблем местной общины. Для этой задачи требуется немалый дипломатический дар. Том считает, что эта работа приводит к тому, что ему слишком много времени приходится нянчиться с добровольцами. Он замечает, что вся активность рабочих групп сводится, в основном, к разговорам. Ну, посадят от силы пару кустов для облагораживания территории ? и все. Том не понимает, как такая работа может приносить пользу местному обществу, поэтому он в этой области старается делать только то, что крайне необходимо сделать, и не более того. Том часто говорит о том, что «было бы прекрасно, если бы мне удалось избавиться от работы по РМР».

Начальником Тома является Дженифер, которая пришла на эту должность из отдела общественного развития. Дженифер очень нравится, как работает Том, но у нее вызывает озабоченность отсутствие у него интереса к работе по развитию местных ресурсов. Некоторые из добровольцев, с которыми ей приходилось работать раньше, говорили о том, что, когда бывает нужно, Тома очень трудно поймать, и его безразличное отношение к программам вызывает некоторое недовольство у клиентов.

Несколько раз Дженифер пыталась по этому поводу говорить с Томом, но, кажется, ее слова услышаны не были. Дженифер не хотела бы потерять такого работника, как Том, тем более что по сельскохозяйственной работе его клиенты были им очень довольны, но в то же время она не могла оставить ситуацию как есть. Она подумывала о том, чтобы взять на себя работу, связанную с РМР, тем более, что это позволило бы ей, как директору, наладить отношения с руководителями администраций и бизнесменами. Но комиссионеры графства не изъявляли желания оплачивать Тому только его сельскохозяйственную работу.

Эрик Нельсон работает директором торговой палаты в графстве Кобб, что по соседству с графством Адамс. У него сейчас возникли проблемы с выполнением сельскохозяйственной работы в своем графстве. Из-за того, что само графство Кобб небольшое по размеру, комиссионеры графства не хотят оплачивать полную ставку сельскохозяйственного работника. Единственным сотрудником, имеющим сельскохозяйственное образование, является сам Эрик, поэтому он постоянно ощущает дефицит времени, так как помимо его собственной административной работы ему приходится заниматься сельскохозяйственными программами. Одному человеку с таким объемом работы не управиться, но комиссионеры считают, что в графстве недостаточно развита сельскохозяйственная отрасль для того, чтобы содержать в палате отдельного работника. Эта ситуация приводит к тому, что у Эрика возникают проблемы с общественными связями, так как местные фермеры считают, что к их нуждам плохо прислушиваются. Выполняя всю эту работу, Эрик даже не успевает полностью заняться своими административными делами. Его интересует, сможет ли помочь ему новая программа штата по найму централизованных агентов (агентов, работающих одновременно на несколько графств).

Вопросы для обсуждения.

1. Какие из способов организации труда могли бы помочь в данных случаях и почему?

2. Есть ли еще какие-либо способы?

3. Следует ли уволить Тома в подобной ситуации?

4. Какую роль должны в этой ситуации играть деловые связи?

5. Нужно ли вмешательство в ситуацию со стороны руководителей более высокого ранга? Если да, то в каком виде?

Ответ:

1. Ключом к решению описанной проблемы является программа штата по найму централизованных агентов. В рамках этой программы Том Харрис мог бы заняться сельскохозяйственными программами, а Эрик Нельсон мог бы заняться развитием местных ресурсов в обоих графствах. Таким образом, оба сотрудника получили достаточную нагрузку, оба занимались бы своими любимыми делами, и никто бы не доставлял неприятности руководству компании и общественности.

2. Как следует из условия кейса, речь идет о маленьких компаниях, в которых сотруднику не будет хватать нагрузки, если он будет заниматься только одним направлением деятельности. И тогда возникнет либо перерасход фонда заработной платы на содержание недозагруженных сотрудников, либо снижение заработных плат до критически низкого уровня. Значит, еще одним способом решения описанной проблемы могло бы стать расширение бизнеса, увеличение штата сотрудников и, как следствие, более дробная специализация сотрудников с тем же эффектом.

3. Ни в коем случае Тома нельзя увольнять, потому что Том, собственно, ни в чем не виноват. Он не прогуливает работу, не ворует и т.д. То, что его психика более предрасположена к одному виду деятельности и плохо расположена к другому - это не его вина, это его особенность как специалиста и, возможно, даже его преимущество, которое нужно использовать, дав ему нужную должность.

4. Деловые связи, в данной ситуации, должны стать тем коммуникационным каналом, который сведет вместе компании из разных графств и поможет понять, чем они могут дополнить друг друга и чем они могут помочь друг другу. Например, именно по каналам деловой связи можно узнать о наличии таких специалистов, как Том Харрис в одном графстве и Эрик Нельсон.

5. Велика может быть роль руководителей более высокого ранга, а именно, чиновников уровня графства и штата. Так, например, упомянутые в условии кейса комиссионеры могут активно реализовывать программу штата по найму централизованных агентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ивашенцева, Т.А. Управление персоналом / Т.А. Ивашенцева, Н.Н. Гуслова. - Санкт-Петербург: СПГАСУ, 2015. - 108 с.

2. Ильенкова, С.Д. Управление трудовыми ресурсами / С.Д. Ильенкова. - М.: Приам, 2014. - 270 с.

3. Лебедев, О.Н. Экономика предприятия / О.Н. Лебедев. - СПб.: Проспект, 2016. ? 412 с.

4. Лобовиков, Ю.В. Управление персоналом: Учебник / Ю.В. Лобовиков. - М.: Академия, 2015. - 287 с.

5. Маренков, Н.Р. Основы управления персоналом / Н.Р. Маренков. - М.: Феникс, 2015. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru