Содержание и организационное обеспечение управления корпоративной социальной ответственностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание и организационное обеспечение управления корпоративной социальной ответственностью

Андреев А.А.

В статье обоснована актуализация проблематики КСО в современных условиях. Автором выдвигается тезис о необходимости переосмысления роли КСО в системе корпоративного управления и проблем ее интеграции в корпоративные стратегии. В связи с этим в работе уточнены последовательность и содержание процесса организационного внедрения КСО в систему стратегического управления корпорации, сформулированы принципы, которые будут выступать в качестве основополагающих правил при принятии управленческих решений, выделены основные этапы перехода корпорации к новой системе управления, ориентированной на принципы КСО, и раскрыто их содержание.

Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность (КСО), организационное внедрение и обеспечение КСО, система корпоративного управления.

корпоративное управление стратегия социальная ответственность

Глобальный экономический кризис со всей ясностью в очередной раз обозначил проблему эффективности корпоративного управления, в том числе его способности выявлять и предупреждать постоянно изменяющиеся и возникающие риски различного рода.

В связи с этим как в академических, так и в более широких общественных кругах на новый виток вышла дискуссия по поводу роли и места корпоративной социальной ответственности (КСО) в общей системе корпоративного управления и обеспечении устойчивого развития.

В качестве одной из причин такой актуализации проблематики КСО выступила ярко проявившаяся в период кризиса социальная безответственность многих корпораций, которые, руководствуясь только краткосрочными целями роста финансовых показателей и капитализации, нарушили баланс взаимовыгодных общественных отношений, что, в свою очередь, породило кризис доверия между агентами рынка. Потеря доверия в данной ситуации выступила в качестве одного из факторов дестабилизации мировой экономической системы, затруднив осуществление трансакций между экономическими субъектами, о чем и предупреждал в свое время Ф. Фукуяма: «Доверие есть возникающее в рамках определенного сообщества ожидание того, что члены данного сообщества будут вести себя нормально и честно, проявляя готовность к взаимопомощи в соответствии с общепризнанными нормами… Люди же, не испытывающие доверия друг к другу, смогут взаимодействовать лишь в рамках системы формальных правил и положений, которые нужно постоянно вырабатывать, согласовывать, отстаивать в суде, а потом обеспечивать их соблюдение, в том числе и с помощью мер побуждения. Все эти правовые приемы, применяемые вместо доверия, ведут к росту тех издержек, которые экономисты называют трансакционными. Другими словами, рост недоверия в обществе равносилен дополнительному налогу на все виды экономической деятельности» [1].

На основе уроков кризиса большинство экспертов были вынуждены признать тот факт, что реальный уровень социальной ответственности на самом деле оказался значительно ниже, чем декларируемый корпорациями, и это потребовало переосмысления, как казалось ранее, довольно очевидных положений, касающихся роли КСО в системе корпоративного управления и проблем ее интеграции в корпоративные стратегии.

Принято считать, что социально ответственное поведение является источником возникновения конкурентных преимуществ, трансформирующихся в соответствующие финансовые результаты в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет возрастающей способности хозяйствующих субъектов к созданию, развитию и оптимальному использованию различных ресурсов, в том числе организационных, однако в свете последних событий данный тезис представляется отнюдь не бесспорным и вновь становится предметом острых дискуссий на разных уровнях научного и профессионального сообщества.

Определению направления и степени влияния КСО на результаты деятельности компаний посвящено множество исследований, однако они зачастую носят полемический характер, а их авторы не приходят к единому выводу - наряду с работами, отмечающими прямую положительную корреляцию между факторами, присутствуют и работы, в которых содержится вывод об отсутствии какой-либо зависимости либо о наличии исключительно или частично отрицательной взаимосвязи.

Так, в работе Меле [2], посвященной развитию КСО в Испании, было показано, что достижение конкурентных преимуществ рассматривается менеджерами испанских компаний как второе по значимости положительное последствие КСО наряду с улучшением репутации фирмы. Уэрзер, Уильям и Чандлер [3] также пытаются доказать, что управление репутацией и КСО приводят к возникновению конкурентных преимуществ, но увязывают это возникновение со степенью интегрированности принципов устойчивого развития и КСО в операционную деятельность субъекта.

Бечетти, Джакомо и Пинассио [4] представляют результаты исследования воздействия корпоративной социальной ответственности на эффективность деятельности американских компаний - на основе моделей ими отслеживался относительный риск инвестиционной стратегии хранения акций различных компаний, в том числе декларирующих свою приверженность целям КСО и устойчивого развития. Авторы приходят к выводу, что КСО влечет за собой переориентацию компаний от локальной цели максимизации доходов акционеров к максимизации доходов широкого круга заинтересованных лиц. Также в работе отмечается существенный рост продаж у социально ответственных компаний при некотором снижении доходности их акций. Кроме того, включенные в социальный индекс Domini компании демонстри-ровали меньшую волатильность доходности и большую устойчивость к резким изменениям на рынке.

А. Гизатуллиным [5] проведено эмпирическое исследование, изучающее порядок взаимосвязи качества корпоративного управления, социальной ответственности компании и ее финансовой эффективности. По мнению автора, полученные в ходе исследования результаты свидетельствуют о выраженной U-образной взаимозависимости между уровнем социальной ответственности и качеством корпоративного управления. Анализ, представлен-ный в работе, также показывает, что совместное влияние качества корпоративного управления и уровня социальной ответственности на эффектив-ность компании является противоположно направленным и имеет характер динамического Парето-эффективного равновесия.

Однако, скорее всего, следует признать, что корректно определить количественную зависимость между КСО, качеством корпоративного управления и финансовыми показателями достаточно пробле-матично в силу сложности и многофакторности самого явления и неоднозначности его последствий, что становится причиной многочисленных дефиниций и аллюзий по поводу порой ложных зависимостей.

Вместе с тем, мы не видим серьезных препятствий к обсуждению проблематики КСО в терминах качества корпоративного управления, так как считаем, что целью любого корпоративного управления, понимаемого нами как системы взаимодействий и взаимоотношений между собственниками, менеджментом и персоналом корпорации и прочими заинтересованными сторонами, является долгосрочное развитие и функционирование хозяйствующего субъекта, что в полной мере соответствует главным целям КСО. Другой вопрос, что использование КСО как элемента корпоративной стратегии требует серьезных усилий и последовательности в ходе формирования и развития соответствующего инструментария и инфраструктуры, так как отсутствие системности в данном направлении может привести к тому, что КСО станет ассоциироваться исключительно с public relations и примет «декоративный» характер, что порой и наблюдается в отечественной корпоративной практике.

Исходя из этого, прежде всего, необходимо уточнить последовательность и содержание процесса организационного внедрения КСО в систему стратегического управления корпорации и обосновать методику мониторинга и оценки соответствующих результатов.

Вопрос заключается в том, какое же место может занять стратегия предприятия в области КСО в общей системе стратегического управления отдельно взятой компанией и что нового она может в нее привнести?

Согласно Задеку [6], процесс интеграции КСО в корпоративное управление постепенно приобретает характер «организационного обучения», то есть последовательного развития системы управления социальной ответственностью, накопления знаний и компетенций. При этом автор выделяет пять стадий такого «организационного обучения» (табл. 1).

Безусловно, описанные трансформации не могут происходить без изменения самой философии управления и смены парадигмы бизнеса как таковой. Реализация концепции КСО, по нашему мнению, требует принципиально нового подхода к проблеме мотивации субъектов бизнеса и взаимоотношениям со всеми заинтересованными сторонами. Суть нового подхода будет заключаться в том, что социально ответственная корпорация станет принимать решения о производстве и реализации тех или иных товаров, учитывая не только экономическую целесообразность, но и интересы всех связанных сторон. При этом в качестве учитываемых интересов будут выступать экономические, социальные и этические устремления широкого круга заинтересованных сторон, в том числе собственников, потребителей, персонала, деловых партнеров, органов власти и местного сообщества.

В такой модернизированной системе взаимоотношений роль концепции КСО будет заключаться в следующем:

· КСО обретет роль особого подхода к управлению, который даст возможность переосмыслить перечень первостепенных целей и задач;

· КСО позволит выработать свод принципов управленческого поведения, которыми корпорация будет неукоснительно руководствоваться при принятии решений любого уровня;

· КСО будет представлять собой систему менеджмента, функционирующую через действие определенных механизмов посредством применения разработанного инструментария, что позволит координировать процесс и контролировать результаты.

Подобный подход к использованию концепции КСО сможет придать системе менеджмента институциональный характер и способствовать росту эффективности принимаемых управленческих решений.

Конечно, выстраивание системы стратегического управления подобного рода потребует уточнения и последовательного соблюдения принципов базового порядка, которые будут выступать в качестве основополагающих правил при принятии управленческих решений.

Таблица 1. Содержание стадий «организационного обучения»

Мы считаем, что основные принципы формирования долгосрочной стратегии предприятия с учетом реализации концепции КСО могли бы выглядеть следующим образом:

- принцип постоянной приверженности компании идеологии КСО, в основе которого должно лежать глубокое понимание своей социальной миссии не только руководством или владельцами (акционерами) компании, но и ее наемными работниками;

- принцип открытости и информационной прозрачности, который подразумевает готовность обнародования большого массива информации о деятельности компании (за исключением информации, относящейся к коммерческой тайне) и нацеленность на выстраивание диалогового процесса со всеми заинтересованными лицами;

- принцип комплексности, который будет соблюдаться за счет разработки комплексной стратегии развития, включающей в себя не только аспекты экономического характера, но и вопросы социального, экологического и этического порядка;

- принцип формализации и регламентации, подразумевающий подробную проработку процедур реализации концепции, разграничение полномочий и ответственности между соответствующими подразделениями и неукоснительное следование соответствующим стандартам;

- принцип портфельного социального инвестирования, который будет заключаться в осознании того, что все затраты, направляемые на реализацию корпоративных социальных программ, должны иметь разнообразный и возвратный характер, проявляющийся в стремлении к получению конкретного, полезного для компании результата от социально ответственной деятельности по различным направлениям;

- принцип мониторинга и контроля, основанный на постоянном и регулярном отслеживании процессов и оценке результатов деятельности в соответствии с требованиями выбранных или разработанных стандартов.

Безусловно, следование перечисленным принципам потребует достаточно серьезных мер по перестройке всей системы управления.

Так, принцип приверженности можно будет соблюсти только при условии определенной переориентации в сознании собственников и персонала компании, которая, в свою очередь, может произойти только вследствие четкого самопозиционирования каждого субъекта как ответственного гражданина общества, что потребует определенных моральных усилий. Непростым может оказаться и соблюдение принципа открытости, ибо при ныне существующих обычаях делового оборота практически отсутствует практика полноценного раскрытия информации о деятельности компаний и выстраивания равноправного диалога бизнеса и прочих заинтересованных сторон. Также сегодня не в полной мере находят отражение в деятельности компаний вопросы комплексного подхода к планам стратегического развития, что вызвано как недостатком стратегического мышления, так и реалиями современной российской бизнес-среды, отнюдь не способствующими долгосрочному планированию. Важным представляется и соблюдение принципа формализации и регламентации, ибо только его соблюдение даст возможность свести деятельность по реализации концепции социальной ответственности к последовательному выполнению формализованных процедур в соответствии с компетенцией отдельных подразделений и исполнителей. Соблюдение же принципа портфельного социального инвестирования позволит придать процессу прагматичный, целенаправленный характер, ибо стремление к конечному, полезному для корпорации результату благоприятно скажется на реализации намеченных мероприятий. Этой же цели будет способствовать и соблюдение принципа мониторинга и контроля, которые будут осуществлять в процессе реализации политики КСО функцию «обратной связи», позволяя объективно оценивать достигнутые результаты и вносить своевременные, взвешенные изменения в ход процесса.

Безусловно, упомянутые нами перестройка системы управления и переход к новой парадигме требуют адекватного организационного обеспечения и соблюдения четкой последовательности действий.

По нашему мнению, можно выделить 6 основных этапов перехода корпорации к новой системе управления, основанной на принципах КСО:

- определение текущего положения и возможностей;

- выбор приоритетов и направлений;

- формирование новой стратегии развития;

- разработка и внедрение программ управления ответственностью;

- мониторинг и контроль результатов;

- подготовка и презентация социальной отчетности.

Первый этап будет заключаться в оценке способности менеджмента компании принимать оптимальные решения по управлению социальной ответственностью и достижению поставленных целей. При этом подразумевается, что по итогам оценки должен быть намечен общий план деятельности, сформирована соответствующая стратегия, определены основные показатели, предусмотрена система контроля, оценки и корректировки плана.

В ходе первого этапа необходимо дать ответы на следующие вопросы:

- осуществляется ли текущая оценка состояния социальной ответственности?

- пределены ли цели и задачи компании в данной области?

- решение каких социальных и экологических проблем может способствовать успеху компании в средне- и долгосрочной перспективе?

- как компания управляет социальными и экологическими рисками?

- кто отвечает за результаты деятельности в данной сфере?

- разработаны ли показатели оценки полученных результатов?

- сформулированы и распределены ли задачи и компетенции исполнителей?

- как организовано и регламентировано выполнение этих задач?

- как обеспечивается интеграция КСО в основные бизнес-процессы?

- налажен ли механизм сбора и обработки информации?

- что делается для обеспечения достоверности и полноты отчетности в области социальной отчетности?

В ходе второго этапа следует оценить степень значимости отдельных аспектов взаимодействия с деловой средой и, в связи с этим, выявить потенциальные угрозы и возможности, например, на основе методики SWOT-анализа. Для этого должен быть уточнен перечень сторон влияния (заинтересованных сторон) и определены их ожидания по отношению к деятельности корпорации. В качестве ключевых направлений социальной ответственности можно выделить взаимодействие с инвесторами, собственным персоналом, потребителями, поставщиками, местным сообществом и органами власти. В качестве основных аспектов взаимодействия будут выступать:

- экономическая и финансовая устойчивость, отношения с инвесторами;

- права человека и трудовые права, отношения с персоналом;

- качество продукции, взаимоотношения с потребителями и поставщиками;

- экологическая безопасность и безопасность жизнедеятельности;

- учет интересов территории присутствия, взаимодействие с местными сообществами, общественными организациями и органами власти.

Немаловажное значение на этом этапе будет иметь способ определения значимости и содержания направлений взаимодействия с различными заинтересованными сторонами. В международной практике КСО уже сложились определенные приемы и методы, используемые в данных целях. Так, согласно исследованию «Управление корпоративной ответственностью - новый взгляд» [7], проведенному компанией «Ernst&Young» в 2007 году методом интервью с представителями компаний, работавших в 20 отраслях экономики и включенных в индекс FTSE 1000, выяснилось, что наиболее часто для определения значимости тех или иных аспектов взаимодействия со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами) используются системы сбалансированных показателей (97% опрошенных), сравнительный анализ деятельности конкурентов (87%) и непосредственный диалог с заинтересованными сторонами (81%) (рис.1).

Как видим, определяя основные направления взаимодействия с заинтересованными сторонами, компании в большей степени склонны ориентироваться на общепринятые и распространенные в бизнес-среде практики, собственные цели и ожидания конкретных сторон взаимодействия.

Далее целесообразно перейти к формированию новой развернутой стратегии развития, отразив ее в нормативных актах корпорации и предусмотрев в ней качественные и количественные показатели по направлениям ответственности. При этом качественные показатели будут иллюстрировать степень интегрированности принципов КСО в оперативную деятельность, а количественные показатели обеспечат возможность оценки уровня средств, направленных на социальное инвестирование.

Как показывает отечественная практика [8], компании могут применить разные варианты оформления стратегии в области КСО (рис.2) - для этого используются коллективные договора (58% респондентов), создаются кодексы корпоративного поведения (29%), этические кодексы (22%), а также специальные документы (21%) и всевозможные уставы, хартии, корпоративные стандарты и концепции социально-экономического развития (12%).

На наш взгляд, выбор нормативного документа, в котором будет сформулирована стратегия компании в области КСО, будет зависеть как от предпочтений топ-менеджмента компании, так и от требований законодательства и сложившихся отраслевых и региональных практик.

Четвертый этап модернизации системы корпоративного управления - разработка и внедрение программ управления ответственностью как части общих корпоративных программ управления. Он включает в себя определение объема ресурсов, направляемых на достижение намеченных целей, уточнение перечня мероприятий и ожидаемых результатов, распределение компетенций между исполнителями. Программы, в свою очередь, должны отвечать требованиям целесообразности, актуальности и эффективности.

Следует отметить, что важнейшим условием построения эффективной системы социальной ответственности является модернизация системы корпоративного управления с рациональным, хорошо продуманным и непротиворечивым распределением полномочий и компетенций между собственниками, советами директоров и высшим менеджментом.

Согласно уже упомянутому исследованию компании «Ernst&Young» [7], в подавляющем большинстве опрошенных корпораций (94%) имеется специальный комитет по корпоративной ответственности, который подчиняется непосредственно совету директоров и проводит заседания не реже одного раза в квартал. В состав совета директоров 71% компаний входит руководитель, курирующий вопросы корпоративной ответственности и снижения вредного воздействия на окружающую среду, а в 96% компаний работе комитета помогает группа сотрудников, отвечающих за реализацию политики или отдельных направлений КСО. По мнению авторов, нынешняя ситуация резко отличается от ситуации начала 2000-х гг., когда более трех четвертых опрошенных компаний (76%) не имели подобных структур.

Вместе с тем сами комитеты по корпоративной ответственности подразделяются на 3 разновидности:

1. Более половины опрошенных компаний (58%) учредили специальные комитеты по корпоративной ответственности, в которые включены представители различных департаментов и в большинстве этих случаев (72%) в состав комитетов по корпоративной ответственности входили представители совета директоров, правления, а также структурных подразделений - в основном начальники отделов;

2. Почти треть респондентов (29%) учредила комитеты по корпоративной ответственности в составе исключительно членов советов директоров и правления, в некоторых случаях при участии независимых экспертов;

3. Только в 6% случаев были созданы независимые комиссии, состоящие из представителей большинства заинтересованных сторон [7].

Несмотря на некоторые структурные различия, круг обязанностей комитетов обычно включает в себя следующие направления:

· согласование и утверждение стратегии в области корпоративной ответственности;

· оценка деятельности в сфере корпоративной ответственности в соответствии с установленными ключевыми показателями эффективности;

· анализ возникающих рисков и средств управления ими;

· информирование совета директоров об основных вопросах в области корпоративной ответственности [7].

Таким образом, есть все основания утверждать, что в мировой практике достаточно ясно оформилась тенденция стратегического подхода к социальной ответственности и включения ее как элемента в общую систему корпоративного управления.

Несколько по-иному складывается ситуация в отечественной практике корпоративной социальной ответственности - российские компании, активно эксплуатируя соответствующую атрибутику, заявляют о свое приверженности принципам социальной ответственности, учреждают структуры управления, отвечающие за КСО, создают регламентирующие документы в данной области и представляют на суд общественности нефинансовые (социальные) отчеты, однако все это отнюдь не свидетельствует о глубоком уровне интегрирования принципов КСО в повседневную практику корпоративного управления.

Так, согласно исследованию Ассоциации менеджеров России «Доклад о социальных инвестициях в России - 2008» [8], управлением социальной ответственностью в российских корпорациях в основном занимаются подразделения, имеющие, по сути дела, к ней лишь опосредованное отношение - департаменты по управлению персоналом, по связям с общественностью, экологии и охране окружающей среды (рис.3).

Традиционно сложившиеся подходы приводят к тому, что проблематика КСО «размывается», а ответственность и компетенции распределяются среди широкого круга не всегда профессиональных исполнителей, что объективно снижает эффективность реализуемых мероприятий.

Пятый этап (мониторинг и контроль результатов) будет служить целям оценки реальных достижений в области социальной ответственности и уровня восприятия инициатив корпораций со стороны заинтересованных лиц.

Сегодня на практике применяют различные внутренние и внешние инструменты для мониторинга и контроля достижений в области управления вопросами корпоративной ответственности. Большинством компаний предпочтительно используются внутренние ключевые показатели эффективности (87%), отчеты, подготовленные собственными подразделениями (61%) и оценки рейтинговых агентств (58%). Значительно реже для этих целей компании прибегают к внутреннему (48%) и внешнему (33%) аудиту [7].

Таблица 2. Характеристики «признаков успеха»

Еще один нюанс, на который следует обратить внимание, - периодичность мониторинга и контроля. Соответствующие комитеты почти во всех компаниях-респондентах (87%) проводили обзор эффективности деятельности в области корпоративной ответственности как минимум раз в год, а более чем в половине компаний (55%) - даже раз в квартал [7].

Косвенным образом судить об уровне достижений в области управления корпоративной социальной ответственностью можно и по наличию или отсутствию некоторых характерных «признаков успеха» [7] (табл.2).

И, наконец, шестой, заключительный этап перехода к социально ответственной деятельности - подготовка и презентация социальной отчетности, представляющей собой достоверное и полное описание основных достижений компании в области устойчивого развития и социальной ответственности.

Несмотря на достаточно широкую распространенность и разнообразие международных стандартов в области социальной ответственности, нефинансовая отчетность корпораций чаще всего готовится в свободной форме, что, по нашему мнению, не всегда способствует объективной оценке деятельности в данной сфере. Так, руководствуются международными стандартами при подготовке нефинансовой отчетности лишь 32% респондентов, на национальные стандарты и принципы Глобального Пакта ООН ориентируются соответственно 26% и 12% опрошенных, прочие же 48% готовят регулярную нефинансовую отчетность в свободной форме [8].

Остается только добавить, что социально ответственная деятельность, несомненно, будет нуждаться в презентации, что потребует, помимо подготовки социальной отчетности, использования корпоративных СМИ, а также установления и поддержания отношений со средствами массовой информации, которые будут освещать реализуемые социально ответственные инициативы корпорации.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует отметить следующие аспекты управления корпоративной социальной ответственностью:

- формирование долгосрочной стратегии в области КСО будет способствовать более эффективной деятельности корпорации в долгосрочной перспективе;

- реализация концепции КСО потребует принципиально новых подходов к проблеме мотивации и процессу принятия управленческих решений;

- стратегический подход к управлению социальной ответственностью может повысить эффективность принятия управленческих решений за счет придания системе менеджмента институционального характера;

- в качестве правил принятия конкретных управленческих решений будут выступать принципы базового порядка, в том числе принципы приверженности, открытости, комплексности, формализации и регламентации, а также принципы портфельного социального инвестирования, мониторинга и контроля;

- последовательная реализация долгосрочной стратегии в области КСО будет способствовать не только повышению качества управления, но и дополнительному эффекту в виде решения социально-экономических проблем.

Литература

1. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. М.: АСТ,2004. 579с.

2. Melй D. Corporate Social Responsibility in Spain: an Overview //Working paper. 2004.

3. Werther Jr. Strategic corporate social responsibility as global brand insurance // Business Horizons. 2005. 48. PP. 317-324.

4. Becchetti L. Corporate Social Responsibility and Corporate Performance: Evidence from a panel of US Listed Companies // CEIS Tor Vergata - Research Paper Series. Vol. 26. № 78. 2005.

5. Гизатуллин, А.В. Корпоративное управление, социальная ответственность и финансовая эффективность компании // Российский журнал менеджмента. 2007. Том 5, №1. С. 35-66

6. Zadek S. The Path to Corporate Responsibility // Harvard Business Review. December 2004.

7. Управление корпоративной ответственностью - новый взгляд / Эрнст энд Янг (СНГ), 2008. 13с.

8. Доклад о социальных инвестициях в России - 2008 / под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Литовченко, Е. А. Ивановой. М.: Ассоциация Менеджеров, 2008. 92с.

Размещено на Allbest.ru