Мотивация персонала в системе энергоменеджмента организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация персонала в системе энергоменеджмента организации

Н.Ф. Шишкина,

А.Ф. Кузнецов

Аннотация

В статье дана оценка внедрения процесса мотивации персонала в системе энергоменеджмента на предприятии. В качестве основных факторов мотивации в системе энергоменеджмента рассматриваются уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника. Особое внимание уделяется одной из важнейших проблем взаимоотношения сотрудников в коллективе - моббингу персонала.

Ключевые слова: мотивация, демотивация, энергоменеджер, моббинг персонала. мотивация персонал энергоменеджмент

В современном энергоменеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является главным средством обеспечения оптимального использования энергоресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Высокие затраты на электроэнергию - это основная предпосылка проведения программы повышения энергоэффективности. Высокие затраты на энергоносители связаны как с природно-климатическими условиями, так и большими транспортными расстояниями в России. От некоторых видов повышенных затрат и издержек - толстые стены, глубокие фундаменты, большие расстояния, теплая одежда, усиленное питание и т.п. - избавиться невозможно. По удельной энергоемкости валового внутреннего продукта Россия занимает первое место в мире. Нужно учитывать структуру ВВП - в России большую долю составляют энергоемкие отрасли (производство алюминия, черная металлургия, химия), которые почти полностью вынесены из Западной Европы и США в развивающиеся страны. По другим показателям энергоемкости - по потреблению первичной энергии на одного жителя - Россия находится на шестом месте - нас опережают Канада, США, Норвегия, Швеция и Финляндия. По душевому потреблению электроэнергии Россия находится на десятом месте в мире [1].

Снижение же энергетической составляющей издержек, которая во многих отраслях является значительной или даже основной, возможно как путем уменьшения цен на энергоносители, так и путем внедрения системы энергоменеджмента на предприятии.

Уменьшение цен допустимо лишь до определенного предела, производственно-экономических оснований для снижения высоких цен на энергоносители нет. Поэтому изменение может быть достигнуто путем проведения государством комплекса законодательно-организационных мер в интересах обрабатывающей индустрии, экономики, социальной сферы и населения. Важную роль при этом должны играть Федеральная антимонопольная служба и Федеральная служба по тарифам.

Энергоменеджмент включает в себя набор мероприятий, нацеленных на экономию энергетических ресурсов: мониторинг энергопотребления, разработку энергетических бюджетов, анализ существующих показателей как основы составления новых бюджетов, разработку энергетической политики, планирование новых энергосберегающих мероприятий и т.д. Мировая практика показывает, что повышение энергоэффективности достигается большей частью за счет организационных изменений в системе управления энергохозяйством, т.е. за счет улучшения системы энергоменеджмента. Поэтому для решения вопросов повышения энергоэффективности на предприятиях вводится система энергоменеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 50001/EN 16001, а вопросами расходования топливно-энергетических ресурсов (ТЭР) занимаются специально обученные люди. В значительной степени успешность внедрения системы энергоменеджмента на предприятии зависит от отношения руководства предприятия к данному аспекту. От проявленного внимания и инициативы зависит, будет ли проведен дальнейший курс на реформы на предприятии или же все закончится оформлением энергетического паспорта.

Процесс создания системы энергетического менеджмента значительно упрощается с одновременным ростом эффективности, если на предприятии уже отлажен управленческий учет расхода энергии. Если нет, то предприятию придется его создавать, поскольку такой учет является базой экономии. Барьеров на этом пути немало, но представляется, что по мере разработки национальных нормативных документов и (или) введения в действие в России международных стандартов по энергетическому менеджменту, опыта их применительной практики таких трудностей по внедрению системы менеджмента энергетической эффективности станет значительно меньше. Тем более что, как показывает опыт развитых стран, такая система помогает добиться существенного повышения эффективности использования ТЭР: этот эффект может достигать 5-10%, а иногда и более, от общего потребления ресурсов.

Разработка и внедрение системы энергоменеджмента включает в себя: разработку и согласование энергетической политики предприятия; анализ существующей на предприятии системы энергоменеджмента и выявление несоответствий и недостатков; разработку стандарта предприятия по системе энергоменеджмента; разработку документации для управления энергоэффективностью на предприятии и выстраивание бизнес-процессов; обучение персонала; налаживание процесса мониторинга за использованием ТЭР; разработку комплексной программы энергосбережения на предприятии; назначение энергоменеджера (менеджер энергосистемы); разработку системы мотивации персонала за эффективное использование ТЭР.

Энергоменеджер - это наемный, профессионально подготовленный руководитель или управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в области использования энергии и повышения энергоэффективности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также несущий ответственность за достижение конечных результатов деятельности предприятия. Главная задача энергоменеджера - успешно внедрить в работу предприятия систему энергосберегающих мер, которая позволит качественно использовать располагаемые ресурсы. На некоторых предприятиях разрабатываются комплексные программы повышения энергоэффективности и под руководством энергоменеджера участники проекта внедряют данную систему в жизнедеятельность предприятия.

Конкретно в обязанности энергоменеджера входит: разработка стратегии энергетического менеджмента; составление таблицы потребления энергии на предприятии в целом, по подразделениям и оборудованию; составление топливно-энергетического баланса предприятия; проведение анализа потребления энергии с учетом оценки мероприятий по экономии энергопотребления; определение эффективности работы потребителей энергии; осуществление контроля над инвестированием в мероприятия по экономии энергии, сравнение его с другими расходами; предоставление консультационных услуг по вопросам экономии энергии для всего предприятия; проведение внутреннего энергетического аудита; знание методики оценки энергетического менеджмента на предприятии и подготовки работников в этой области; знание методики поощрения работников, экономящих энергию; предоставление консультации по использованию нового оборудования и тарифной политике; проверка и оценка счета на оплату за потребленную энергию и связанные с энергопотреблением договоры; умение руководить группой по рациональному использованию энергии, а также проектами в области энергосбережения; создание системы учета энергопотребления и при необходимости ее автоматизация; умение подробно анализировать потоки энергии; определение и постоянный контроль удельных норм энергопотребления; внесение предложений, касающихся организации и технологии, а тоже новой инвестиционной политики в отношении энергоэффективности, на рассмотрение в администрацию; проведение расчетов капиталовложений и эксплуатационных расходов; разработка предложений с целью заинтересовать персонал в экономии энергии; анализ возможностей субсидий и их практического использования; умение руководить персоналом.

Процесс мотивации в коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в организации в соответствии с его интересами, а не только с потребностями организации; формирование благоприятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации. Управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не возможно. Процесс управления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации, хотя в некоторых западных странах это может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника.

К сожалению, в 90-х годах прошлого столетия даже созданные ранее на предприятиях системы мотивации были ликвидированы, и лишь в настоящее время начинают внедряться снова. Опыт развитых стран и передовых предприятий России показывает высокую эффективность систем мотивации персонала на рациональное потребление ТЭР и расходование электроэнергии (ЭЭ) (завод "Ровер" в г. Лонгбридж в Англии, международная компания Dow Chemical Company, ОАО "Тульский комбайновый завод" в России, ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат", ОАО "СИБУР Холдинг" и др.) [2; 4].

Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем потенциал зарубежного персонала, основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития кадров. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы (например, опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики "для людей", сохранение атмосферы семейственности на предприятии).

Наиболее важной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Также среди причин выбора организации называются перспективы социализации, возможности реализации властных полномочий, стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, формирование дружественных контактов, обретение собственной значимости, престижность организации, территориальное расположение организации, возможности обучения и командирования, возможности по созданию или продолжению династии, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидирующих в определенных отраслях.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода: персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании; увеличение заработной платы не является стимулом, способным стабильно повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2-3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Интересно, что льготы сильнее, чем размер заработной платы, влияют на лояльное отношение отечественного сотрудника к организации. Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам, а также ряд специфических льгот со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника [3].

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения видимых результатов, личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В настоящее время формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг - это психологическое давление в отношении работника со стороны администрации и коллег по работе. Компетентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему. В случае с введением должности энергоменеджера проблема моббинга персонала будет актуальной, в связи с чем, например, данных специалистов и вынуждены менять в Дании каждые полтора года.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Наиболее распространенной формой стимулирования является основное материальное стимулирование (например, в той же Дании с сотрудников, которые не экономят электроэнергию, удерживают в размере 100% за потери, понесенные организацией, а энергоменеджерам выдают, кроме заработной платы, 50% от данной взысканной суммы). Кроме того, важными формами стимулирования являются компенсации, нематериальное стимулирование (благодарности, награды, новая работа, досрочное продвижение и др.) и смешанное стимулирование (призы, подарки, пенсионные и страховые программы).

Также нужно заметить, что на формирование эффективной мотивации в условиях энергоменеджмента влияют следующие факторы: существующие культурные факторы страны накладывают отпечаток на действия персонала организации (приучать к экономии электроэнергии необходимо еще в семье, школе и в других институтах общества); ценовые факторы (рост цен на энергоносители, и соответственно, снижение прибыли организации); стиль и практика управления (различные взгляды на стили управления в разных организациях могут привести к конфликтам, с другой стороны, знание особенностей управления персоналом позволяет руководству организации переносить положительный опыт из других организаций); факторы контроля (контроль за персоналом должен быть системным и регулярным в энергоменеджменте, например, энергоменеджеры в Дании еженедельно отчитываются перед руководством по всем потерям электроэнергии в организации).

Таким образом, на сегодняшний день наиболее изучена категория потребностей, но наиболее результативна категория интереса, связанного с содержанием самой работы энергоменеджера. Наиболее сложным моментом является то, что любая теория мотивации в отношении менеджера энергосистемы вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно неважным для других. Мотивация - это внутренний процесс, но регулируется он организационной ситуацией, которая инициируется энергоменеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого энергоменеджер должен использовать все возможные средства.

Библиографический список

1. Беляев, Л. Необходимость минимальных внутренних цен на энергоносители / Л. Беляев // Экономист. - 2012. - № 2. - С. 64-71.

2. Бернер, М.С. Зарубежный опыт мотивации энергосбережения / М.С. Бернер // ЭСКО. - 2008. - № 6. - С. 32-38.

3. Варданян, И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.С. Варданян // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 129-132.

4. Справочный документ по наилучшим доступным технологиям обеспечения энергоэффективности. - Женева: Европейское бюро по комплексному предотвращению и контролю загрязнений (КПКЗ), 2009. - 489 с.

Размещено на Allbest.ru