Методическое сопровождение процесса диагональной интеграции в форме холдинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Методическое сопровождение процесса диагональной интеграции в форме холдинга

Вышегородский Д.В.,

Трофимова О.М.

На современном этапе приобретают особую актуальность вопросы, касающиеся интеграции фирм, задачи согласования и проведения отлаженной процедуры интеграции компаний, формирования рекомендаций по управлению процессом интеграции. Однако специфика этих задач в рамках холдинговых структур не исследована. Актуальность исследования методического обоснования процедуры интеграции в форме диагональных холдингов обоснована с одной стороны, тем, что холдинги являются наиболее распространенной формой интеграции фирм в России, с другой стороны - диагональная интеграция является наиболее сложной процедурой, поскольку предполагает диверсификации бизнес-единиц и отсутствие единой производственной цепочки, что приводит к возникновению наряду с синергетическими эффектами от расширения бизнеса рисков и системной неустойчивости холдинга. В статье авторы разрабатывают методологические аспекты наиболее значимых компонентов интеграции диагональных холдингов: корпоративные отношения и отношения собственности, построение организационной структуры, формирование эффективной системы управления персоналом.

Ключевые слова: алгоритм интеграции, Диагональная интеграция, интеграционные технологии, системная устойчивость организации, холдинговые отношения.

интеграция организационная структура диагональный холдинг

Холдинговые отношения обладают определенными особенностями. В первую очередь, они связаны со спецификой системы отношений собственности, построения системы финансов и производственно-хозяйственной структуры. Изучение данных вопросов является наиболее актуальным для холдинговых структур поскольку, с одной стороны, эти структуры обладают определенной сложностью управления, а с другой - недостаточно проработанная правовая база порождает субоптимальность отношений как внутри холдинга (между дочерними и основной компанией), так и с внешними контрагентами. От того, насколько грамотно будут решены эти ключевые вопросы, зависит эффективность не только отдельных рыночных агентов, но и целых отраслей.

В связи с тем, что в исследованиях возник указанный разрыв, а также учитывая тот факт, что роль задач проведения отлаженной, согласованной процедуры интеграции будет возрастать (особенно для российских условий, поскольку специфика отдельных отраслей производственного комплекса предполагает использование холдинговых олигополий в качестве формы рыночных структур), возникает необходимость в их более глубоком изучении и, в частности, в анализе наиболее значимых технологий общей процедуры интеграции.

Существует достаточно много определений интеграции. В общем виде интеграция трактуется как процесс, предполагающий установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение их генеральных целей. Целями и преимуществами интеграции для участвующих в ней фирм являются:

- снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте;

- ограничение конкуренции;

- облегчение диффузии технологических новшеств;

- снижение издержек.

По мнению авторов, под интеграцией следует понимать не только процесс создания интегрированного конгломерата предприятий «с нуля», т.е. непосредственно организацию правовых и управленческих вопросов, целью которой является получение синергетических эффектов, но и общие организационные аспекты совершенствования системы уже интегрированных предприятий. Актуальность расширенного понимания процесса интеграции обосновывается ситуативностью управления, характерной для сложных организационно-правовых образований. На современном этапе не разработано единых технологий управления подобными образованиями. Как правило, управление носит характер сочетания управления по «слабым сигналам», т.е. косвенных факторов неэффективности отдельных составляющих единого интегрированного конгломерата, и системы планирования. При этом планирование наиболее обосновано на краткосрочную перспективу. Долгосрочные планы являются сложно реализуемыми в условиях, с одной стороны, отсутствия общей многоаспектной управляемости как характеристики системы управления, и общей макроэкономической нестабильности - с другой. Особо актуальным для интегрированных предприятий в современных условиях становится именно вторая трактовка понятия интеграции, результатом которой является общая стабилизация бизнес-процессов на стратегическом и оперативном уровнях.

Соответственно в качестве основных принципов процесса интеграции для предприятий можно выделить следующие:

· Единство методов: интегрированные системы строятся на общности методов управления для всех уровней предприятия.

· Комплексность: совершенствование процесса управления в рамках интеграции осуществляется на всех уровнях управления с учетом конкретной структуры объектов управления интегрируемых предприятий и на основе единых функций управления, т.е. осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления, на основе типовых экономико-математических моделей и стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления, различными системами и задачами.

· Паритетность (децентрализованность): совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.

· Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система - это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.

· Типичность моделей управления. Важная проблема создания интегрированной системы управления предприятием - выделение однородных организаций и подразделений, характеризующихся неравномерностью развития: каждой организации соответствуют определенный возраст, свои технологические условия, масштабы производства, соответствующий кадровый состав и др.

· Единство информативности. Необходимо уменьшить разнообразие форм документов, циркулирующих в интегрированной организации.

· Многоаспектность. Этот принцип предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов развития отдельных предприятий.

· Принцип автоматизации. Совершенствование процесса управления в рамках интеграции на всех уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий управления на всех стадиях и всеми факторами производства на основе интеграции функций управления и обработки данных.

В теории различают три типа интеграции: горизонтальную, вертикальную и диагональную. Тип интеграции оказывает значительное влияние на внутренние бизнес-процессы в рамках холдинга.

В качестве основных областей сравнения внутреннего управления холдингов для различных типов интеграции могут быть выделены следующие:

- стратегическое управление

- производство

- организационная структура, система управления персоналом

- финансовая структура и система перераспределения финансовых ресурсов

- отношения собственности, система корпоративного управления.

В таблице 1 представлена матрица влияния типов интеграции на холдинговые структуры, где,

«-» - эта сфера не интегрируется в данном типе

«+» - эта сфера должна интегрироваться, однако в силу специфики типа интеграции сама процедура интеграции проходит недостаточно эффективно, возможны различные варианты процедур, что требует дополнительного анализа

«++» - эта сфера интегрируется и не требует изучения дополнительных методик интеграции в отдельных случаях

«+++» - эта сфера достаточно легко интегрируется в силу специфики типа интеграции.

Таким образом, наиболее легко при организации холдингов проходит вертикальная интеграция. В силу специфики типа интеграции достаточно интегрируют производство и организационная структура. Кроме того, не требуют дополнительного изучения процедуры сращивания корпоративных финансов и системы управления, поскольку они выстраиваются в рамках технологической цепочки. Для горизонтальной интеграции в форме холдинга областями, требующими разработки процедур интеграции, являются стратегическое управление, производство, финансовая структура.

При диагональной интеграции в форме холдинга областями, требующими разработки процедур интеграции, являются стратегическое управление, организационная структура, система управления персоналом, финансовая структура и система перераспределения финансов. Корпоративная система управления и отношения собственности также в данном случае требуют внимания, поскольку бизнесы являются разноплановыми и разномасштабными, последствием чего является субоптимальность поведения руководителей дочерних компаний.

Таким образом, наиболее сложно интегрируемыми и требующими дополнительного анализа и разработки методик интеграции по областям управления являются диагонально интегрированные (или диверсифицированные) холдинги. Необходимость этого подтверждается тем, что сфера производства в данном случае находится за пределами интеграции. Диверсифицированный холдинг осуществляет исключительно финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все управленческие вопросы решаются управленческим персоналом каждого дочернего общества самостоятельно.

Это, с одной стороны дает определенную самостоятельность дочерним подразделениям, с другой - в целом холдинг за счет диверсифицированности имеет более высокую степень устойчивости. При этом он практически независим от конкретных рынков сбыта.

Выделенные сферы интеграции в форме диагонального холдинга следует разделить на два уровня корпоративной структуры:

- Стратегический уровень: отношения собственности, корпоративные финансы, организационная структура, система корпоративного (стратегического) управления.

- Оперативный уровень: финансы дочерних предприятий, система управления персоналом дочерних предприятий.

Контур интеграции предприятий в рамках диагонального холдинга представлен на рис. 1.

Все выделенные сферы интеграции могут быть разделены на четыре технологии интеграции. Следует отметить, что первоначальной процедурой интеграции является формирование организационной структуры будущего холдинга. Это предполагает разработку технологий включения вновь интегрируемых дочерних компаний в общую организационную структуру холдинга. Если в холдинге имеются субхолдинги, построенные по продуктовому принципу, то необходимо определение места и роли будущей дочерней компании в субхолдинге (производственная компания, обеспечивающая и т.д.). Из организационной структуры формируется корпоративная структура. Эти две структуры должны быть взаимосвязаны, поскольку в противном случае усложняется система контроля и мониторинга эффективности деятельности «дочек». На основании стратегических приоритетов и видения руководства холдинга все дочерние компании холдинга, субхолдинги делятся по характеру участия и вклада в холдинге. В качестве технологии, наиболее применяемой для этой процедуры, выступает матрица БКГ. Кроме того, менее применимыми, однако также значимыми являются технологии матрица МакКинзи и GAP-анализ. В соответствии с определенными положениями дочерних компаний («корова», «собака», «звезда», «трудный ребенок») руководство организует систему перераспределения финансов внутри холдинга. Основанием является стратегия развития холдинга. Кроме того, возможно внедрение технологий оптимизации налогообложения для отдельных «дочек».

Параллельно с организацией финансовой структуры ведется работа с персоналом. Данная работа ведется в основном по двум направлениям: вновь интегрируемым компаниям навязывается корпоративная структура, и осуществляется профилактика сопротивления изменениям и «бегства» персонала. Данная работа носит перманентный характер. К моменту формирования финансовой структуры определяется система монетарного стимулирования персонала. Реализация данного контура с применением принципа разделения на уровни управления представлена на рис. 2.

Общий алгоритм интегрирования компаний в холдинг представлен на рис. 3.

Принципиальными моментами данного алгоритма являются:

1. Акцент на стратегический анализ среды как первоначальный этап интеграции. Организация данной процедуры должна быть обоснована необходимостью и возможностями развития компании, рынка и т. д.

2. Как только осуществляется правовая интеграция фирм, т.е. приобретается контрольный пакет акций, необходимо перейти к реализации программы сохранения персонала посредством разработки и внедрения единых корпоративных стандартов поведения. Кроме того, головная компания во избежание оппортунистического поведения топ-менеджеров интегрируемых компаний должна провести унификацию бизнес-процессов, например, посредством унификации документооборота, а также автоматизацию процессов бухгалтерского учета кадров, складского учета и т.д. Автор рекомендует внедрение в головной компании ставки специалиста по унификации бизнес-процессов, который будет заниматься алгоритмизацией и описанием всех бизнес-процессов холдинга.

3. Обязательным элементом процедуры интеграции является разработка системы мониторинга деятельности дочерних компаний. Автор полагает, что мониторинг должен осуществляться по трем направлениям: мониторинг количественных показателей планов (оперативный мониторинг), мониторинг лояльности персонала (тактический мониторинг) и система внутреннего (стратегический мониторинг) и внешнего аудита (мониторинг внешней финансовой отчетности).

4. В рамках алгоритма можно выделить четыре технологии интеграции в соответствии с вышеуказанным контуром интеграции фирм - технология формирования: отношений собственности; организационной структуры; корпоративной структуры; системы управления персоналом. Следует отметить, что последняя технология является наиболее сложной, поскольку ее реализация начинается с момента правовой интеграции фирм и осуществляется на протяжении всего времени деятельности холдинга.

Следует отметить, что технология формирования отношений собственности имеет четко отрегулированный механизм, прописанный в гражданском и антимонопольном законодательстве. Анализ данной технологии не является объектом исследования данной статьи.

Общий алгоритм технологии формирования организационной структуры представлен на рис. 4.

Процедура построения организационной структуры холдинга должна начаться с анализа корпоративных отношений, системы правового подчинения и зависимости фирм. Далее необходимо сформировать рабочую группу по разработке организационной структуры. Автор полагает, что, поскольку формирование организационной структуры является краеугольным вопросом для сложных образований, то необходимо вовлечение в данную работу не только специалистов из головной компании, но также и представителей (топ-менеджеров) дочерних компаний. На основании описания бизнес-процессов каждой компании необходимо определить место каждой дочерней компании в общей деятельности холдинга (обеспечивающая, основная, производственная, инвестиционная и т.д.). Под бизнес-процессами в данном случае автор понимает совокупность последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы. Автоматизация бизнес-процессов позволяет совершить отход от стандартной оптимизации, характеризующейся разработкой большого массива неструктурированной информации в виде регламентов и описаний видов деятельности. Источником информации является анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, а также определение стратегического положения в холдинге. Далее все компании группируются по продуктовому или технологическому принципу. Кроме того, группировка может быть проведена по принципу матрицы БКГ. Управляющая компания закрепляет функциональную ответственность каждой дочерней компании и прикрепляет куратора или структурное подразделение УК к каждой дочерней компании, что отвечает принципам дивизиональной организационной структуры. Далее необходимым является формирование списка подразделений холдинга и управляющей компании, перед которыми должна отчитываться дочерняя компания и кому она подчиняется в отдельных бизнес-процессах.

Немаловажным, однако очень часто не алгоритмизированным и документарно не оформленным является формирование внутренних взаимосвязей между дочерними организациями. Данные взаимосвязи заменяют участие внешних контрагентов в обеспечении деятельности холдинга.

На основании выявленных взаимосвязей и подчинения формируется единый документ (стандарт) организационной структуры. Следует отметить, что наличие даже не до конца отработанного документа с описанием оргструктуры предпочтительнее, нежели его полное отсутствие. Документ, устанавливающий организационную структуру холдинга, должен содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровней управления, показывать административную, функциональную и методическую подчиненность звеньев управления, описывать основные функции структурных единиц.

Из рабочей группы должно быть выделено ответственное лицо, на которое в дальнейшем будет возложена функция координации действий по разработке и внесению изменений в организационную структуру. Кроме того, автор рекомендует разработать внутрифирменный стандарт по формированию организационных структур дочерних компаний в управляющей компании, на основании которого в последующем будет проведена унификация управления в дочерних компаниях. Документ должен устанавливать формат изложения информации на ее носителях; закрытый перечень внутренних правоустанавливающих документов, описывающих оргструктуры, компетенцию органов управления всех уровней по разработке оргструктур и принятию по ним решений; порядок внесения изменений; приоритеты по статусу документов с описанием оргструктуры.

Алгоритм технологии формирования корпоративной структуры представлен на рис. 5.

Построение технологии корпоративного управления предполагает в качестве подготовительного этапа анализ организационной структуры холдинга. В случае необходимости она может быть оптимизирована, унифицирована, упрощена, структурирована и т.д. Непосредственно первым этапом интеграции корпоративного управления является формирование корпоративного центра, который может быть организован двумя принципиально различными способами. Первый вариант предполагает руководство «дочками» напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпоративных процедур. Низкая эффективность и ненадежность такой системы объясняется тем, что она сводится лишь к оперативному управлению и высоким рискам оппортунистического поведения менеджмента «дочек». Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга - от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов дочерних компаний. Такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех «дочек».

Далее по мере необходимости осуществляется минимизация рисков путем обследования юридического состояния вновь интегрируемых компаний, а также анализа поведения топ-менеджеров. В случае возникновения субоптимальности или оппортунизма необходимо немедленно провести ротацию кадров.

Далее осуществляется непосредственно алгоритмизация таких бизнес-процессов корпоративного управления, как

1) участие в общих собраниях акционеров «дочки»:

- формирование предложений в повестку дня годового общего собрания акционеров;

- формирование, утверждение и выдвижение кандидатур в совет директоров, ревизионную комиссию, кандидатуры аудитора;

- участие представителей в общих собраниях акционеров (назначение, выдача доверенности, выдача поручений, контроль их деятельности);

2) участие в работе совета директоров «дочки»:

- планирование деятельности совета директоров;

- организация деятельности представителей Общества в совете директоров;

- контроль деятельности представителей материнской компании;

3) участие в работе ревизионной комиссии «дочки»:

- планирование деятельности ревизионной комиссии «дочки»;

- организация внеочередных ревизионных проверок «дочки»;

- организация деятельности представителей материнской компании в ревизионной комиссии;

4) формирование исполнительных органов дочерней компании и контроль их деятельности:

- участие в избрании единоличного исполнительного органа ДЗО;

- организация и контроль деятельности единоличного исполнительного органа (заключение и досрочное прекращение трудового договора, назначение временно исполняющего обязанности генерального директора, подготовка отчетов генерального директора, привлечение к ответственности).

Алгоритмизация этих процессов предполагает внедрение единых корпоративных стандартов проведения мероприятий, разработка оперативных планов, определение ответственных лиц, а также формирование зон корпоративной ответственности.

Дивизиональная организационная структура, рекомендуемая авторами для холдинга, предполагает участие контролирующих органов головной компании в стратегической деятельности дочерних фирм, они несут ответственность за определенные показатели «дочек». Единые стандарты корпоративного управления подразумевают формирование единой информационно-методической базы корпоративного управления «дочек»; внедрение единых стандартов организации бизнес-планирования и бюджетного процесса, профессиональной деятельности членов советов директоров и ревизионных комиссий дочерних компаний; внедрение общей для всего холдинга системы отчетности и контроля.

В случае необходимости осуществляется перепроектирование организационных структур дочерних фирм в связи с внедрением корпоративных контрольных органов.

Целью перепроектирования организационной структуры должно стать преодоление системной неустойчивости как оборотной стороны высокой диверсифицированности и разноплановости бизнесов диагональных холдингов. Можно рекомендовать следующие организационные механизмы обеспечения устойчивости:

· организация работы с бизнес-единицами;

· использование коллективных органов управления;

· реализация стратегии ресурсного развития компании.

Организация работы с бизнес-единицами предполагает следующие действия со стороны управляющей компании:

· учет и ранжирование бизнес-единиц в соответствии со степенью значимости для обеспечения системной устойчивости;

· управление рисками перераспределения структуры бизнес-единиц вследствие принятия тех или иных решений о распределении ресурсов холдинга.

Для выявления (локализации) наиболее значимых участников корпоративных отношений необходимо определить ресурсную структуру бизнеса компании - осуществить ресурсный анализ. На основании результатов ресурсного анализа выявить и проанализировать структуру бизнес-единиц, обладающих наиболее значимыми ресурсами для деятельности холдинга.

Для ранжирования бизнес-единиц целесообразно использовать такой инструмент, как стратификацию, а для выявления рисков изменения структуры бизнес-единиц вследствие принятия решений о распределении ресурсами целесообразно использовать матрицу «удовлетворенность - возможность влияния» при подготовке наиболее значимых решений в холдинге (рис. 6).

Сама процедура корпоративного управления предполагает стратегическое планирование развития холдинга на среднесрочную перспективу. Источником разработки стратегии является стратегический анализ среды. Основными инструментами анализа являются матрица БКГ, матрица Мак Кинзи, а также матрица «удовлетворенность - возможность влияния». Реализация стратегии в каждой дочерней компании невозможна без наличия системы индикаторов стратегического контроля. Автор рекомендует выделять финансовые индикаторы, рыночные индикаторы и индикаторы общего управления. В качестве финансовых оцениваются такие показатели, как оборот, стоимость бизнеса, собственный капитал, рентабельность собственного капитала. В качестве рыночных показателей оцениваются доля на рынке, характер поведения на рынке. Индикаторы общего управления предполагают анализ эффективности как соотношение затрат и общего вклада компании в деятельность холдинга. Здесь также применяются в качестве источника информации результаты стратегического анализа дочерних компаний. Важным элементом корпоративного управления является разработка системы мотивации топ-менеджеров дочерних компаний, что является условием минимизации риска внедрения стратегии.

Далее стратегическое планирование приобретает непрерывный процесс «реализация - корректировка - разработка приоритетов».

Алгоритм технологии построения системы управления персоналом в холдинге представлен на рис. 7.

Реализация данной технологии предполагает разработку в самом начале процесса интеграции единой корпоративной культуры холдинга, которая должна быть оформлена документарно, например, в виде корпоративного кодекса. На основе кодекса должны быть разработаны единые стандарты поведения сотрудников компании, т.н. единый стиль управления. Далее необходимо одновременно проводить ротацию кадров, анализ эффективности их деятельности и документарное обеспечение их деятельности. Разработка должностных инструкций позволит четко определить зоны ответственности. В случае необходимости организационная структура может быть скорректирована так, чтобы не возникало разрывов в ответственности и перекрестного распределения ответственности. На основании оценки эффективности разрабатывается система мотивации для каждого подразделения, что позволит сохранить наиболее профессиональные кадры и в перспективе сформировать квалифицированное ядро. Следует отметить, что с момента формирования корпоративной культуры необходимо начать реализацию сохранения кадров и параллельно проводить мониторинг лояльности персонала.

Конечной целью реализации системы управления персоналом в организации является формирование корпоративной культуры высокой эффективности, предполагающей:

· пересмотр основных методов управления;

· проведение ротации членов команды;

· распространение принципов новой культуры на интегрируемом предприятии путем диалога;

· разработку системы мотивации персонала для каждого подразделения.

· выявление самых талантливых сотрудников.

· реализацию программы сохранения сотрудников, посредством выплаты денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, а также практики индивидуального наставничества.

Такая корпоративная культура имеет определенные положительные эффекты для системы управления персоналом:

1. реформирование систем обучения, аттестации и вознаграждения.

2. у сотрудников формируется приверженность результату, а не начальнику.

Авторы рекомендуют использование системы оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.

3. сокращение такого явления, как сопротивление изменениям. Формирование стремления к служебному росту, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников.

Таким образом, в данной статье авторы рассмотрели понятие и принципы интеграции холдингов, дав расширительную трактовку интеграции как процессу совершенствования отдельных сфер системы управления интегрированных предприятий с целью адаптации к внешней среде. Диагональная интеграция в форме холдингов предполагает, что наиболее сложно интегрируемыми сферами являются стратегическое управление, организационная структура, система управления персоналом, финансовая структура и система перераспределения финансов. С учетом специфики корпоративных структур, предполагающей два уровня управления: стратегический и оперативный, - авторами был описан контур диагональной интеграции холдинга, предполагающий внедрение технологий построения единой организационной структуры, формирования системы корпоративного управления, финансовой структуры и построения системы управления персоналом. В статье рассмотрены алгоритмы данных технологий и общий алгоритм интеграции предприятий.

Литература

1.Тарелкина Т.В. Что холдинг должен знать о своих дочках [Текст] // Справочник экономиста. 2006. № 3(33). С. 24-27.

2.Сироткин Д., Печерский А. Типовые модели и типовые проблемы управления. Международная конференция (2007; Киев). Международная конференция «Эффективные стратегии развития холдингов», 1-2 марта 2007 [Текст]. Киев: Изд-во КГУ, 2007. - 264 с.

3.Самосудов М.В. Механизмы управления системной устойчивостью компании [Текст] // Современная конкуренция. 2008. № 4. С. 14-19.

4.Петров А.М. Формальный холдинг: особенности организации и структура управления // Проблемы современной экономики. 2008. № 4(28). С. 52-57. [Текст]

Bibliography

1.Tarelkin T.V. What a holding should know about its daughters [Text] // An economist reference book. 2006. № 3 (33). P. 24-27.

2.Syrotkin D., Petcherskiy A. Typical models and typical problems of management. International conference (2007; Kiev). International conference “Effective strategies of holdings development”, March 1-2, 2007 [2007]. Kiev: Publishing house KGU, 2007. - 264 p.

3.Samosudov M. V. Managerial mechanisms of system stability of a company [Text] // Modern competition. 2008. № 4. P. 14-19.

4.Petrov A.M. Formal holding: peculiarities of organization and managerial structure // Problems of modern economy. 2008. № 4(28). P. 52-57. [Text]

Размещено на Allbest.ru