Контроллинг в системе менеджмента предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Слово контроллинг произошло от английского to control -- контролировать, управлять. Так как отечественная терминология пока не устоялась, у нас используют оба термина: и «контроллинг», и «управленческий учет».

Основные постулаты современной философии контроллинга, сформулированные российскими и зарубежными учеными, звучат следующим образом: приоритет рентабельности деятельности организации над ростом объемных показателей, т.е. размеры организации, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы организации в целом и ее подразделений; рост объемов бизнеса организации оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности; мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования организации уровни рисков.

Таким образом, контроллинг представляет собой комплексную систему экономического управления предприятием, которая направлена на достижение целей организации, связанных с получением прибыли и повышение уровня конкурентоспособности.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

1. Характеристика отраслевых особенностей контроллинга

Чтобы иметь более ясную картину состояния управления высокотехнологичным предприятием, необходимо ориентироваться в основных характеристиках контроллинга.

В современных рыночных условиях эффективное функционирование любого предприятия во многом зависит от использования систем и методов управления, способствующих своевременному достижению стратегических целей управления, предопределяющих стабильный успех в будущем.

Многочисленные эксперименты многих организаций в области структур, систем, стратегий и размещения ресурсов привели к формированию нового типа системного мышления управляющих, представляющего собой интеграцию научных концепций и хозяйственной практики.

Эта система получила название «контроллинг». Под контроллингом понимают частную функцию в рамках руководства предприятием и поддержку управления предприятием благодаря информации [1, С. 6]. Эта функция включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и производные управленческие мероприятия.

Другое определение подразумевает в контроллинге сбор информации и использование информации при планировании, финансировании, создании отчетов, оценке и консультировании: контроллинг - это овладение ситуацией, управление и регулирование процессов [8, С. 7].

Пользователи контроллинга на предприятиях в основном подразумевают под ним то, что нужно исключительно им самим для решения конкретных задач. Поэтому существует мнение, что контроллинг - это набор инструментов.

Когда в экономической литературе заходит речь об инструментах контроллинга, их традиционно разбивают на инструменты оперативного и стратегического уровня, главная цель которых совпадает и заключается в повышении качества принимаемых решений.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение конкурентоспособности организации и «отслеживание» ее движения к намеченной стратегической цели, функционирования и развития за счет наилучшего управления организацией.

Цель оперативного контроллинга - координация системы управления для достижения текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты на управление организацией - прибыль» [9, С. 12].

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров организаций может существенно повысить эффективность функционирования системы управления предприятием.

Таким образом, контроллинг представляет собой систему поддержки управления в тех областях, в которых это необходимо предприятию, и поэтому соотношение составляющих элементов контроллинга: планирования, учета, контроля, анализа - в каждом случае различно.

Первый блок равнозначных по важности составляющих позволяет принять решение по поводу набора функций контроллинга. Инструменты оперативного и стратегического уровня обычно разбиваются на соответствующие группы, но некоторые из них используются на обоих уровнях контроллинга.

Многие исследователи полагают, что институционализация службы контроллинга эффективна и целесообразна только в очень крупных организациях, а в полной мере контроллинг реализуем лишь в виде самоконтроллинга самими менеджерами [19], поэтому на рис. 1.6 этот элемент обозначен знаком вопроса.

В России на многих предприятиях система контроллинга еще не получила должного развития в связи с нехваткой опытных управленцев и экспертов. При этом становление в России модели рыночной экономики, усиление конкуренции и темпов научно-технического прогресса, усложнение промышленного производства и технологий оказания услуг увеличивают в несколько раз количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями. Еще не все руководители предприятий научились мыслить рыночными категориями, что повышает актуальность изучения методов контроллинга для принятия на предприятиях эффективных управленческих решений [5, С. 14].

Организация контроллинга на предприятиях позволяет:

- создать систему управления преобразованиями, включающую в себя технологии мониторинга существующего и планирования желаемого состояния, а также пути достижения последнего;

- разработать методики оценки состояния системы в рамках моделей бизнес-системы, организационной и информационной структуры;

- внедрить методики управления состоянием системы в рамках структурных моделей.

Таким образом, контроллинг предлагает согласованную систему методик управления изменениями, применимых для любой предметной области.

Использование различных методов контроллинга при управлении текущей деятельностью предприятия позволяет ему сформировать эффективную систему принятия управленческих решений, предназначенную для сокращения расходов и времени, затрачиваемых на процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений, что в свою очередь даст возможность повысить качество и устойчивость развития предприятия на рынке. Дополнительным преимуществом системы может стать сокращение административных работ и ускорение передачи информации.

Основной принцип контроллинга:«Уже сегодня делай то, о чем другие завтра будут только думать»- позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов. Работа службы контроллинга помогает принять правильные решения в складывающихся нестабильных экономических условиях, повысить эффективность работы и, если необходимо, обеспечить выживание фирмы в условиях возрастающей сложности и динамичности рынков [4, С. 20].

Служба контроллинга стремится управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Сопоставление плановых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга.

Современные условия хозяйствования, в которых функционируют российские промышленные организации, обусловливают необходимость системных преобразований в стратегическом и оперативном менеджменте, активизации таких его функций, как учет, анализ, контроль, планирование, прогнозирование, раскрывающих свои новые и обновленные свойства под влиянием факторов быстроменяющейся внешней и внутренней бизнес-среды. В ситуации усиливающейся сложности информатизации и ускоряющейся динамичности бизнес-пространства, организации, особенно относящиеся к подотраслям пищевой промышленности, связанные с промышленной переработкой сырья сельскохозяйственного происхождения, вынуждены адаптироваться к следствиям жесткой внутриотраслевой конкуренции, адекватно реагировать на макроэкономические кризисные явления, не допуская возникновения внутрифирменных кризисных ситуаций, и осваивать совершенно новые, но успешно преобразующие бизнес-деятельность инструменты управления.

Практически все неиспользованные экономические возможности промышленных организаций, связанные с реализацией функций управления, констатируются или имеют место вследствие отсутствия системного подхода к восприятию бизнес-деятельности, то есть восприятию ее как состоящей из взаимообусловленных элементов (подсистем). Изменение инструментарного обеспечения функций и подфункций (как элементов системы) менеджмента, в том числе и управления персоналом, таким образом, становится приоритетным направлением деятельности саморазвивающейся организации. В настоящее время меняются не только средства и методы достижения целей бизнеса, но и сами цели как следствие смещения приоритетов организационной деятельности [10, С. 17].

Объединяющим средством преобразующего осуществления функций управления, по нашему мнению, является контроллинг и его инструментарий, сущность которого должна восприниматься сквозь призму целей и внутриорганизационных интересов и проявляться как важнейшая функция самого менеджмента. Контроллинг способствует системному управлению также и потому, что связывает информационные потоки в ходе реализации учетной, аналитической и контрольной функций управления, трансформируя их в основания для принятия преобразующих решений.

2. Предпосылки дальнейшего развития контроллинга в РФ

В зарубежных странах контроллинг уже давно воспринимается как отдельная самостоятельная наука в отличие от ситуации в России, где контроллинг находится на активной стадии своего становления и осмысления. Система образования в настоящее время готовит специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Недавно высшие учебные заведения ввели в свои программы такие дисциплины как «управленческий учет» и «менеджмент», в рамках которых пытаются дать характеристику и раскрыть, на сколько это возможно, термин «контроллинг» [6, С. 8].

Однако этого недостаточно. В настоящее время значительно увеличился разрыв между фактическими нуждами предприятий (в большей степени крупных), которые перенимают опыт западных корпораций, и знаниями, навыками и способностями, которые студенты получают в высших учебных заведениях. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, благодаря второму высшему экономическому образованию в тех университетах (институтах), которые приближены к нуждам организаций, либо дополнительных специализированных курсах. Переподготовкой сотрудников в области контроллинга успешно занимаются аудиторские и консалтинговые фирмы.

Состояние среды предприятия (как внешней, так и внутренней) непосредственно влияет на предъявляемые к российским контроллерам требования, знания и навыки. С одной стороны, в большинство российских организаций не применяют системы учета затрат по видам, местам и центрам возникновения и не составляются калькуляции, а без них невозможно полноценное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, вследствие постоянно меняющейся обстановки и неопределенности внешней среды, контроллеры выступают в роли консультантов высшего руководства, помогая им в принятии управленческих решений. Контроллеры, в наилучшем варианте - специалисты, показывающие руководителям «верный курс» для достижения целей, внутрифирменные консультанты в экономических вопросах, а также в областях организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, выступающие также как системные координаторы и интеграторы бизнес - процессов [2, С. 24].

В наши дни ситуации в России такова, что от контроллера требуются профессиональные знания и способности, позволяющие реализовать одновременно и регистрационно-учетные функции контроллинга, и консультационно-навигационные. Однако, мы считаем, что возлагать функции контроллера, к примеру, на бухгалтера или экономиста, является ошибкой, так же как и на контроллера возлагать учетную функцию и планирование. У контроллера другая цель, а именно: своевременно запросить и получить информацию от планово-экономического отдела и бухгалтерии, проанализировать ее и соответствующие выводы представить руководству.

Как правило, на российских предприятиях можно наблюдать присутствие лишь отдельных элементов контроллинга, задачи которого выполняются службами бухгалтерии, менеджерами, планово-экономическим отделом. В результате, возникает ряд негативных моментов, а именно:

- отсутствует человек, ответственный за получение тех или иных показателей;

- оперативный характер управленческого учета не дает возможности планировать на долгосрочную перспективу;

- недостаточная актуальности информации;

- отсутствует единая для всей организации, подразделений методология планирования и бюджетирования.

Так, все элементы должны функционировать согласованно, «системно», что позволит с легкостью и быстротой достигать намеченные цели.

Системный подход в контроллинге есть своеобразный ключ для достижения эффективности управления краткосрочными и долгосрочными стратегиями, так как сегодня планирование (стратегическое, в частности) не обходится без современных методов оперативного и стратегического контроллинга. Являясь незаменимым элементом системы стратегического планирования, контроллинг координирует, контролирует и корректирует оперативные и стратегические аспекты в планировании, формируя систему учета и управляя этой системой, и внутренней отчетностью [11, С. 32].

В ближайшей перспективе и в России контроллинг должен укрепить свои позиции в системе управления предприятием. Заинтересованность со стороны руководства во введении системы антикризисного управления на многих предприятиях, ориентированной на преобразования организации, реально должна содействовать этому. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм опять же подтверждает, что долгосрочное планирование взаимосвязано с системой контроллинга.

Контроллинг находится во взаимодействии с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и внутрифирменным планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Человеческий фактор играет важную роль в контроллинге. Управление персоналом- одно из функций, возложенных на контроллинг, и управление это происходит через согласование целей конкретного сотрудника и организации в целом.

Каждый сотрудник фирмы выполняет свои рабочие обязанности и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание должностных инструкций), установленные виды деятельности (способствующие выполнению задач) и цели (экономические и финансовые показатели). Все это разбивается на составные части и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического снабжения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция со стороны руководства наилучшим образом осуществляется менеджером при совместном с сотрудником анализе результатов его труда. Тем самым требования контроллинга выполняются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом [3, С. 43].

Так, контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала.

Контроллинг, не смотря на имеющиеся пробелы в методологии, трудности адаптации в российских условиях экономической деятетельности и негативное отношения со стороны консерваторов, способен принести предпрятию оценимую пользу. В ближайшей перспективе развитие контроллинга направлено на повышение эффективности и результативности деятельности специалиста-контроллера за счет оптимизации распределения времени на выполнение наиболее важных задач.

Задача

На предприятии запланировано увеличение объема производства за год на 10%. Через полгода после установления плана выявлено, что объем вырос на 4%. Насколько нужно увеличить численность основных рабочих для выполнения плана, если одновременно увеличивается их производительность труда на 2%?

Решение

Как следует из условий задачи, за полгода объем производства вырос на 4%. Следовательно, можно предположить, что без изменения численности основных рабочих за год объемы производства вырастут на 8%. Для того, чтобы достигнуть запланированных объемов производства, необходимо нарастить во втором полугодии объемы производства до 6%, то есть увеличить объемы производства на 50% (((10% - 4%)/4%) х 100%) - 100%. Учитывая, что увеличение численности основных работников даст прирост производительности труда на 2%, определим, насколько нужно увеличить численность основных работников:

50%/2% = 25%.

Таким образом, для достижения запланированных показателей объемов производства необходимо увеличить численность основных работников на 25%.

Заключение

контроллинг менеджмент отраслевой

Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент хочет и может заплатить за товар или услугу.

Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции. Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т. д.) необходим для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие.

В России пока лишь формируется основа для контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии.

Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах как «персонал фирмы» и «экономическая среда фирмы». Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его организации.

список литературы

1. Башкатова Ю. И. Контроллинг: учеб.-метод. комплекс [Текст]/Ю. И. Башкатова. - М.: ИЦ ЕАОИ, 2019. - 104 с.

2. Васенев К. Оперативное планирование в концепции контроллинга [Текст]/К. Весенев// РЦБ. Управление компанией. - 2017. - №2. - с. 24-29

3. Гуськова Е. А., Орлов А. И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга [Текст]/Е. А. Гускова, А. И. Орлов// Контроллинг. - 2016. - №1. - с. 41-44

4. Дайле А. Практика контроллинга: пер. с нем. [Текст]/ под ред., с пре дисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 336 с.

5. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием [Текст]/Н. Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 236 с.

6. Диаров А. А. Контроллинг: учеб.-практ. пособие [Текст]/А. А. Диаров. - М.: Издво МГУТУ, 2018. - 312 с.

7. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие [Текст]/В. Г. Кандалинцев. - М.: КноРус, 2016. - 224 с.

8. Карминский А. М. Контроллинг в бизнесе. Методоло ги ческие и практические основы построения контроллинга в организациях [Текст]/А. М. Карминский. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 338 с.

9. Ряшенцев В. Стратегический и оперативный контроллинг [Текст]/В. Ряшенцев// Менеджмент и менеджер. - 2016. - № 4. - С. 11-15

10. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей [Текст]/С. Г. Фалько. - М.: Финансы статистика» 2018. - 136 с.

11. Штрайт Б., Петрик Е. Контроллинг в реализации функций планирования и контроля [Текст]/Б. Штрайт, Е. Петрик// Бухгалтерский учет и аудит. - 2016. - № 6. - С. 31-35

Размещено на Allbest.ru