Психологическая служба, асессмент персонала и детекция лжи

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА (МИИТ)»

РУТ(МИИТ)

Факультет «Экономический»

Кафедра «Экономическая теория и менеджмент»

Контрольная работа

По дисциплине: «Безопасность предпринимательской деятельности»

На тему: «Психологическая служба, асессмент персонала и детекция лжи»

Москва 2020

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Ассесмент центр

1.2 Детекция лжи

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации. Для этого менеджеры осуществляют различные управленческие действия с применением различных кадровых технологий.

Базовыми кадровыми технологиями являются оценка и отбор персонала.

Оценка персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе. Персонал -- самое большое богатство компании, залог ее успеха и процветания. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

Оценка осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы - это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается важность и актуальность оценки персонала организации. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Целью данной контрольной работы является изучение методов оценки персонала.

Предметом исследования является технология оценки персонала. Объектом исследования - туристическая фирма ОАО "Акмолатурист" и применяемые методы оценки персонала.

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

ГЛАВА 1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Ассесмент центр

Ассессмент-менеджмент - это комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в качестве объектов оценки. При этом несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей (требований к работнику).

Основная идея ассессмент-менеджмента очень проста. Оцениваются действующие сотрудники организации или кандидаты на вакантные должностные позиции. Им предлагают выполнить задания (упражнения), соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности или имитирующие важные ситуации профессиональной деятельности. За поведением участников при выполнении заданий наблюдают специально подготовленные оценщики (наблюдатели). По итогам наблюдения делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует требованиям профессиональной деятельности. Речь идет именно о поведении, а не о профессиональных знаниях. Профессиональные знания еще надо уметь использовать при решении практических задач и иногда они могут быть «мертвым грузом», не реализованным в практической деятельности. Предмет оценки в ассессмент-центре -- сформированность у участников требуемого рабочего поведения.

Этот метод весьма популярен и часто используется в России, на Украине и в некоторых других странах СНГ в последние 10-15 лет. Основой популярности являются несомненные достоинства ассессмент-менеджмента как процедуры измерения и оценки индивидуального соответствия сотрудника требованиям занимаемой или предполагаемой должностной позиции. Можно выделить два главных достоинства ассессмент-менеджмента: высокую социальную и достаточно высокую прогностическую валидность.

Социальная валидность означает приемлемость процедуры ассессмент-менеджмента и выносимых оценок для оцениваемых сотрудников или кандидатов на вакансии.

Субъективное принятие процесса и результатов оценки обеспечивается, прежде всего, «прозрачностью» самого хода ассессмент-менеджмента, когда участникам понятна суть упражнений и то, как оцениваются результаты выполнения упражнений. В этом отношении ассессмент-центр выгодно отличается от интеллектуальных и личностных тестов, логика которых сознательно «закрыта» от лиц, проходящих тестирование.

Кроме того, в ходе упражнений ассессмент-менеджмента участники получают важную информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях, предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной должностной позиции. Заинтересованность участников в получении такой информации позволяет рассматривать и строить технологию ассессмент-менеджмента как партнерский процесс, дающий полезный результат и для устроителей и для участников оценки. По существу, участники ассессмент-менеджмента бесплатно получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им дополнительно сориентироваться в своих карьерных перспективах и получить дополнительный шанс для профессионального успеха.

Наконец, в рамках оценочного центра участники, активно, вовлекаются в многостороннюю коммуникацию, ориентированную на полноценное, детальное, внимательное совместное обсуждение их успехов, сильных и слабых сторон с опорой на реальные факты поведения в выполненных ими упражнениях.

Высокая социальная валидность ассессмент-менеджмента обеспечивает снижение так называемой «квоты отказа». Дело в том, что часть кандидатов на вакансии может отказаться от прохождения отборочных испытаний при приеме на работу. Не исключено, что среди них могут оказаться весьма достойные и уважающие себя перспективные специалисты. Если смысл и содержание отборочных испытаний понятен кандидатам, число отказов уменьшается, т.е. сокращается «квота отказа». Например, никто из кандидатов не отказывается пройти собеседование при приеме на работу, поскольку всем кажется очевидным, что нельзя взять человека на работу, не поговорив с ним предварительно, иначе можно получить «кота в мешке». Никто не возражает, когда в ходе такого собеседования приходится отвечать на вопросы, предназначенные для оценки профессиональной компетентности кандидата. Ассессмент-центр содержит вопросы и выборочные задания, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью в предполагаемой должностной позицией, и в смысле приемлемости для кандидатов не слишком отличается от предварительного собеседования.

Второе достоинство метода ассессмент-менеджмента -- высокая прогностическая валидность. Высокая прогностическая валидность метода означает, что оценки, выносимые в ассессмент-центре, позволяют предсказывать успехи в реальной профессиональной деятельности.

В работе рассмотрены процедуры построения и проведения ассессмент-менеджмента с точки зрения возможностей повышения его прогностической валидности. Одно из ключевых требований стандарта проведения ассессмент-менеджмента -- проверка его валидности и надежности: «без проверки валидности и надежности используемых методов ассессмент-центр становится бессмысленным ритуалом». К сожалению, в российской практике профессиональной диагностики этим требованием иногда пренебрегают. Некоторые группы консультантов по оценке персонала разрабатывают наборы упражнений для различных должностных позиций, с методической неряшливостью, не особенно заботясь о проверке валидности оценочных процедур. Соответственно, основной интерес таких консалтинговых групп -- пополнение «запаса» упражнений и схем наблюдения. Методические вопросы обеспечения и проверки валидности создаваемых методик фактически остаются за пределами внимания консультантов, а заказчик, как правило, не осведомлен о том, что он имеет право и обязанность потребовать у консультантов точные сведения о валидности и надежности предлагаемых ему процедур оценки персонала.

Еще более существенным моментом является операционализация показателей - составление списков поведенческих признаков, на основании которых наблюдатели оценивают уровень выраженности того или иного показателя (качества, способности, мотива, компетенции).

Эти признаки для наблюдателя являются индикаторами наличия у оцениваемого участника требуемой характеристики (качества, способности, мотива, компетенции). По существу, эти признаки образуют схему, по которой ведется наблюдение. Соответственно, чем более полным и точным оказывается этот список, тем больше шансов, что наблюдатели сумеют точно оценить характеристики участника. Для наблюдателей этот список является своего рода «портретом» эффективного сотрудника, а основой оценки конкретного участника ассессмент-менеджмента является степень его близости к этому портрету.

Сами показатели и их индикаторы выводятся из анализа той профессиональной деятельности, уровень готовности к которой оценивается в ассессмент-центре.

Также существуют стандарты проведения ассессмент-центров. Сами стандарты представляют опыт менеджеров по персоналу (заказчиков, использующих результаты ассессмент-менеджмента) и могут интерпретироваться как попытки введения стандартов качества практического проведения ассессмент-менеджмента2.

Ключевым элементом ассессмент-менеджмента является комплексный диагностический подход. Конечно, методы, включаемые в ассессмент-центр, такие как тесты достижений, интервью, оценки достижений, а также элементы ассессмент-менеджмента, такие как групповые дискуссии, почтовые корзины, сценарии, имитируемые на компьютере, трудовые пробы и так далее, можно использовать независимо друг от друга. Но при раздельном применении этих методов не хватает многократного измерения достижений в поведении и различными методами, что составляет основу интегральной оценки в ассессмент-центре.

Следует отметить, что в управлении персоналом, кроме ассессмент-менеджмента, используется целый ряд других комплексных диагностических инструментов. Особенно стоит назвать такие: мультимодальное интервью, классические батареи тестов, мультимодальные системы оценки достижений, а также обратная связь на 360°.

Мулътимодальное интервью было разработано и впервые представлено в Германии в 1992 году Шулером (Schuler, 1992a). Оно содержит восемь компонентов, из которых пять входят в структуру диагностического суждения (самопредставление, профессиональная ориентация и выбор организации, неструктурированная часть интервью, биографические и ситуативные вопросы). Мультимодальное интервью обнаруживает целый ряд общих с ассессмент-менеджментами признаков. Во-первых, используются несколько различных диагностических методов, с помощью которых проверяется соответствие требованиям, важным для работы. Во-вторых, результаты представляются в стандартном виде и основываются на данных, полученных от двух предварительно обученных наблюдателей. Но на концептуальном уровне есть различия: при использовании мультимодального интервью нет преимущественной ориентации на имитацию работы - наряду с имитацией трудового поведения рассматривается биография и конструкты, описывающие личность. На уровне поведения различия еще очевиднее. На основе рассказа о способах поведения в прошлом и намерений к поведению в будущем делаются заключения об актуальном поведении. Само поведение в момент интервью не является центральным предметом наблюдения. В ассессмент-центре по-другому: здесь различные «составляющие» служат для «взятия» различных актуальных поведенческих проб и являются основой для предсказания типов поведения, возможных в будущем. Несмотря на это, мультимодальное интервью является серьезной альтернативой методу ассессмент-менеджмента. В некоторых случаях оно более выгодно (требует меньше затрат времени интервьюера и респондента) и при корректном построении и проведении может прогнозировать поведение также надежно, как ассессмент-центр3

Классические батареи тестов находят применение для решения различных вопросов диагностики профессиональной пригодности. Точно так же, как и ассессмент-центр, они пытаются посредством многократного измерения идентичных конструктов разными способами прийти к надежным формулировкам, даже если сама батарея тестов применялась только один раз. В отличие от ассессмент-центров исследуемые конструкты намного глобальнее, а сбор данных происходит не посредством по возможности наиболее реалистичных поведенческих проб (принцип имитации), а посредством отдельных вопросов или заданий (пунктов), ответы на которые объединены в гомогенные тестовые шкалы отдельных конструктов (принцип конструктов). При таком диагностическом процессе наблюдатели не нужны.

Мультимодальные системы оценки результатов4, а также системы обратной связи «360°»5 используются при системы систематической оценке руководителей организации.

Предметом обсуждения является компетенция оцениваемых руководителей, которая связана с их деятельностью, и влияние этой компетенции на результаты деятельности. Оценка сильных и слабых сторон, как правило, проводится на основе письменных, стандартизированных опросов. В оценке могут участвовать начальники, партнеры/клиенты, сотрудники и сами оцениваемые. Если в системах обратной связи «360°» основной акцент делается на поведении, то в мультимодальных системах оценки результатов добавляется аспект результатов деятельности. Сходство с ассессмент-центром обнаруживается в «принципе большего количества глаз» (Mehr-Augen-Prinzip), т.е. оценщиков. Здесь также протоколируется поведение, важное для должностной позиции. Различия можно обнаружить в поведенческих пробах: в ассессмент-центре они стандартизированы и для всех участников одинаковы, в методе «360°» и в мультимодальных системах оценки результатов иначе. Каждый из оцениваемых сотрудников должен в непосредственной своей деятельности выполнять различные задания. Поэтому трудность решаемых задач для разных оцениваемых сотрудников оказывается различной.

Соответственно, поведенческие пробы в ассессмент-центре, которые лежат в основе оценки наблюдателя, для всех наблюдателей одинаковы; а в системе обратной связи «360°» и в мультимодальных системах оценки - различны.

Клиент видит оцениваемого сотрудника в других ситуациях, чем начальник. Соответственно этому одни и те же сотрудники представлены в различных поведенческих пробах. При этом отдельные типы поведения часто наблюдаются всего лишь одним человеком.

1.2 Детекция лжи

Полиграф («детектор лжи», «лай-детектор») используется во многих странах мира более полувека. Полиграф (от греч. «poly» -много, «graphos» - пишу) - означает «многопишущий», это техническое устройство, представляющего собой комбинацию медико-биологических приборов, позволяющих синхронно и непрерывно фиксировать динамику психофизиологических реакций лица на вопросы, задаваемые полиграфологом. Прибор является пассивным регистратором процессов, протекающих в организме человека, и не оказывает на них обратного влияния. Пройдя путь от примитивного ртутного манометра, регистрирующего один физиологический показатель, до сложнейших приборов, созданных с учетом передовых информационных технологий, способных учитывать до 20-ти различных показателей, полиграф остался всего лишь инструментом, с помощью которого регистрируются физиологические реакции: полиграф не определяет ни правдивость, ни лживость, ни тем более виновность опрашиваемого лица.

Как писал А.Р. Лурия, совокупность образов, прямо или случайно связанных с преступлением, породившим сильное эмоциональное переживание, образует в памяти человека прочный комплекс. Искусственная активизация одного из элементов этого комплекса, даже против воли субъекта, автоматически воссоздает в сознании все его элементы. Важно и то, что преступник стремится скрыть не только свое участие в преступлении, но и сопряженные с ним переживания, в том числе, связанные как с самим преступлением, так и с его отдельными деталями, которые оказываются резко эмоционально окрашенными для преступника и практически не касаются заподозренного ошибочно.

По современным представлениям фиксация следов в памяти осуществляется в три этапа: вначале в иконической (сенсорной) памяти на основе деятельности анализаторов возникают сенсорные следы; затем информация, полученная посредством анализаторов, направляется в высшие отделы головного мозга, где происходит анализ, сортировка и переработка сигналов (речь идет об изменениях, происходящих в нервной ткани при образовании энграмм); на третьем этапе следовые процессы переходят в структуры долговременной памяти.

Использование полиграфа позволяет объективно отразить субъективную значимость того или иного стимула для индивида. Повышение эмоционального напряжения при участии человека в проверке на полиграфе теснейшим образом связано с ростом нейрофизиологической активности коры и глубинных структур головного мозга, которые контролируют низшие отделы мозга, регулирующие физиологические функции организма. Изменение динамики дыхания, потоотделения и другие, визуально не просматривающиеся признаки эмоционального возбуждения, например, частота сердечных сокращений, фиксируются полиграфом с помощью датчиков, закрепленных на различных частях тела опрашиваемого. При этом главной задачей полиграфолога является вынесение, на основе оценки соотношения физиологических реакций опрашиваемого на те или иные стимулы, суждения о субъективной значимости для него этих стимулов, свидетельствующей о наличии в памяти опрашиваемого идеальных следов какого-либо события или его отдельных элементов, факт выявления которых может служить ориентиром при решении вопроса о том, скрывает ли опрашиваемый определенную информацию. Выводы по вопросам, поставленным на разрешение полиграфолога, делаются на основе комплексного анализа полученных результатов. Теоретически не исключено случайное появление сильно выраженных реакций опрашиваемого на значимый раздражитель, несмотря на то, что в действительности он непричастен к преступлению, однако «к высшей степени неправдоподобно, чтобы такие совпадения носили систематический характер и повторялись при отлетах ни отличные вопросы». Успех в большей мере зависит от опыта оператора, поскольку объективных показателей лжи не существует. Ему необходимо суметь связать физиологические параметры: такие как неритмичное дыхание, учащение сердечного ритма, подъем давления крови, с психологическими, и что самое главное, правильно интерпретировать их. Таким образом, окончательное решение основывается на изменение общей картины реакций, а не на четко определенных критериях. А значит это скорее искусство, чем наука.

Активное применение полиграфов начинается с 20-30-х годов прошлого века в криминалистике, главным образом, в США. Крупными пользователями проверок на полиграфе являются Канада, Япония, Израиль, Южная Корея, Мексика и ряд других государств. В странах СНГ, в частности Украине, Молдавии, Киргизии, начато прикладное применение проверок на полиграфе коммерческими предприятиями. В России подобный метод детекции лжи первоначально применялся в силовых ведомствах, а в 90-х годах проверки на полиграфе получили более широкое распространение.

Чаще всего такого рода испытания проводят частные работодатели. Эти испытания проводят как часть предварительного собеседования при приеме на работу, для выявления всевозможных правонарушений среди сотрудников внутри фирм и для составления рекомендаций на повышение.

На втором месте по использованию детектора находятся правоохранительные службы, занимающиеся расследованием уголовных преступлений. Причем испытаниям порой подвергаются не только подозреваемые, но и жертвы, и свидетели, особенно если есть сомнения в их показаниях.

Следующий этап развития связан с использованием метода в интересах государственных органов США. Американское психологическое общество провело специальное исследование по надежности проверок на полиграфе и констатировало: «Методы «детекции лжи» разработаны в достаточной мере, существуют необходимые технические средства и имеется определенное число хорошо подготовленных специалистов. Из перечисленных трех факторов наиболее важным является человеческий, так как именно от него зависит успех или неуспех усилий по «детекции лжи». С этого времени метод стал активно применяться и в целях защиты государственной тайны. К примеру, «детектор лжи» был применен для проверки персонала, работавшего над созданием атомной бомбы в исследовательском центре «Оук-Ридж». Также он применятся в разведке и контрразведке. Сюда входят испытания людей, имеющих допуск к секретной работе, но подозреваемых в деятельности, угрожающей поддержанию секретности, а также работников, стремящихся получить такой допуск, и людей, подозреваемых в шпионаже.

Накопленный в течение десятилетий опыт применения полиграфа для обнаружения у человека скрываемой им информации привёл к формированию определенных принципов организации процедуры проверки с помощью этого прибора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Управление персоналом включает в себя такие задачи, как отбор кадрового резерва для замещения отдельных должностных позиций высокого ранга, разработка планов индивидуального развития менеджеров с учетом сильных сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее развитие. В настоящее время наиболее эффективным методом для решения этих задач является ассессмент-менеджмент.

Ассессмент-менеджмент - инструменты политики персонала, которые должны подходить к культуре организации и должны быть объединены с другими инструментами. Если в организации нет системы оценки достижений, то здесь нет управляемого развития персонала или нет готовности к инвестициям в сотрудников, и в этом случае «век» ассессмент-менеджмента в организации, наверняка, будет недолог.

Эта прозрачность и концептуальное единство необходимы для того, чтобы применение метода было успешным. Однако усилия, затраченные на осуществление ассессмент-менеджента, с лихвой окупают все затраты.

По оценкам экспертов, точность проверок на полиграфе составляет
80-95 %. Учитывая высокую надежность и оперативность, можно утверждать, что проверка на полиграфе значительно превосходит другие методы проверки в изучении кадров. По данным американских специалистов, экономический эффект от подобных проверок составляет за год около 3 млрд. долларов. ассессмент мулътимодальный интервью полиграф

Иногда возникает вопрос о законности использования полиграфа. В отношении государственных ведомств, силовых структур, правоохранительных органов его использование регулируется “Законом об оперативно-розыскной деятельности”. Негосударственные предприятия, используя полиграф в кадровой работе, опираются на Кодекс законов о труде: работодатель имеет право выдвигать определенные требования к кандидатам, продиктованные конкретными условиями трудовой деятельности. Следовательно, правомерно использование полиграфа в соответствии с инструкциями внутреннего пользования.

Таким образом, хотя применение полиграфа непосредственно законодательством не регламентируется, его использование является законным во всех его практических приложениях.

На протяжении полувека единственным прибором детекции лжи являлся перьевой полиграф. Предлагаемые на российском рынке перьевые детекторы лжи американского производства используются во многих странах мира и в особой рекламе не нуждаются. Компьютерные полиграфы позволяют осуществлять не только экспертный анализ, ни и количественную оценку реакций проверяемого человека.

Однако не следует считать, что приобретение полиграфа раз и навсегда снимает все проблемы работы с персоналом. Полиграф - это инструмент и, как любой инструмент, эффективен только в руках мастера. Поэтому для решения кадровых вопросов имеет смысл обращаться к специалистам, имеющим опыт подобной работы.

Не секрет, что успех предприятия зависит от его сотрудников. Традиционные методы подбора персонала лишь частично решают эту проблему. Благодаря информативности, надежности и рентабельности метод проверок на полиграфе зарекомендовал себя как один из необходимых инструментов обеспечения кадровой безопасности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А. Сардарян. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом № 15, . - М: ИНФРА-М, 2015 - 567 с.

2. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. . - М: ИНФРА-М, 2014 - 78 с.

3. омиссарова Я.В. Особенности невербальной коммуникации входе расследования преступлений - 2017. - №3. - с. 133-136.

4. Куницына В.Н., Казаринова Н.В. Межличностное общение. Учеб. для вузов - 2019 - с. 55-59.

5. Лабунская В.А. Экспрессия человека: общение и межличностное познание. -Ростов на Дону.:Феникс - 2017 - с. 13-16.

6. Пол Экман. Психология лжи. - СПб.: Изд-во «Питер» - 2018. - №3. - с. 133-136.

7. Клянманн М. Ассессмент-центр / пер. с нем. -Х.: Изд. Гуманитарный центр - 2015. - №3. - с. 187-199.

8. 18. Гуревич А.Г. Ассессмент: принципы подготовки и проведения. -М: Интерконтакт - 2017. - №2. - с. 144-159.

9. 19. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI - 2018.

10. Агиев А.Г. Управление деловой карьерой, ЦДО, Элитариум,2009 г, №2

11. Данные кадровой отчетности ОАО «Аткомстрой»

12. Ершова Ю. Управление деловой карьерой, ЦДО, Элитариум, 2014 г.

13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5.

14. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 2011. №1.

15. Лобова Г.И. Основы социологии, Н.Новгород, ИВЦ, 2009 г.

16. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник, М., Юриспруденция, 2014 г.

17. Маркова А.К. Психология профессионализма М., 2016 г.

18. Острогорский А. Продвинутый карьеризм// Бизнес, 2012 г.

19. Петрушин В. Настольная книга карьериста. М., 2012 г.

20. Поляков В.А. Технология карьеры М., 2005 г.

21. Слободян В. Управление собственной карьерой // Управление персоналом, 2013 г, № 3.

22. Сущность и типовые модели карьеры // Управление персоналом, № 3, 2014 г.

23. Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин Управление персоналом, М., «ЮНИТИ», 2015 г.

24. Ткач Д. А. Профессиональная карьера современной молодежи: Дис. к.с.н.: 22.00.03 Саратов, 2014 г.

25. Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2011 г.

26. Павлов А.А. Российский кадровик: тайны карьеры. М., 2013 г.

Размещено на Allbest.ru