Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

Кафедра экономической теории

Курсовая работа

По дисциплине «Инновационный менеджмент»

На тему: «Программы целевого планирования и управления инновационными процессами»

Санкт-Петербург 2019 год



Оглавление

Введение

1. Программно-целевое планирование

1.1 Сущность целевого планирования

1.2 Роль целевого планирования в России и за рубежом

1.3 Виды комплексных программ

2. Программа выбора направлений инновационного развития для разработки программ целевого планирования

2.1 Методы разработки целевых программ

2.2 Экспертиза технико-экономических показателей

2.3 Экономическая эффективность целевых программ

3. Особенности решения организационно-экономических задач в условиях целевого планирования

3.1 Управление целевым планированием

3.2 Решение проблем концентрации ресурсов для целевых программ

3.3 Стимулирование работников в конкретном производстве «LEON»

4. Опыт программно-целевого планирования в конкретном производстве

Заключение

Список использованных источников



Введение

Планирование и прогнозирование как наука возникли давно, но их активное развитие на западе началось в середине XX века. Это было обусловлено повышением деловой активности, возникновением большого количества новых коммерческих предприятий и другими подобными факторами. Вместе с тем возникла и необходимость более существенного вмешательства государства в экономику с целью регулирования рынка. Таким образом появилось планирование на микро- и макроурованях.

В течение нескольких десятилетий теория планирования и прогнозирования бурно развивалась, в результате чего возникли различные способы и методы планирования. Некоторые из них специфичны, другие универсальны. К последним относится и метод программно-целевого планирования, рассмотренный в данной работе.

Этот метод зарекомендовал себя в развитых странах как один из самых точных и надежных. Он широко применяется на Западе на всех уровнях планирования и управления.

Однако в России в связи с историческими обстоятельствами теория планирования и управления развивалась в иных направлениях, чем на Западе. В результате возникла ситуация почти полного отсутствия отечественных научных разработок в этой области при переходе к рыночной экономике. При планировании приходилось использовать западные модели, которые не всегда подходят к российским условиям.

Актуальность данной темы, таким образом, связана с необходимостью более детального изучения теории планирования в России и создания собственных разработок для оптимизации внутрифирменного и государственного управления.



1. Программно-целевое планирование

1.1 Сущность целевого планирования

Сущность программно-целевого планирования в том, что оно позволяет реализовать логику планирования от постановки цели до определения конкретных практических действий.

Программно-целевое планирование осуществляется за три этапа:

1)Определение системы целей.

2)Создание программного комплекса.

3)Оформление документации.

На первом этапе программно-целевого планирования определяется система целей инновационной деятельности и строится ее графическое изображение - граф целей или, как он еще называется, дерево целей-задач .

В качестве целей принимаются утвержденные при продуктово- тематическом планировании темы НИОКР и инновационных проектов. Затем каждая цель декомпозируется до нескольких подцелей нижнего (первого) уровня, каждая из которых является задачей (работой), обеспечивающей достижение первоначально поставленной цели (цели нулевого уровня). Логика декомпозиции заключается в вопросе: «Что нам необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели?». Далее каждая задача, лежащая на первом уровне, рассматривается как самостоятельная цель и для нее определяются необходимые работы, которые принимаются за цели второго уровня и т.д. Отметим, что некоторые средства (задачи) могут давать вклад в несколько целей верхнего уровня.

Например, если поставлена цель - «Создать и освоить производство нового продукта в установленные сроки и с заданными технико-экономическими параметрами», то первый уровень подцелей определяет основные требования к организации работ по созданию нового изделия:

Спроектировать изделие с заданными технико-экономическими показателями.

Выпустить опытную партию нового изделия на заводе- изготовителе.

Освоить массовое производство изделия.

Подготовить потребителя к использованию нового изделия.

В состав подцелей второго уровня для цели «Выпустить опытную партию нового изделия на заводе-изготовителе» могут входить:

Разработать маршрутные технологические процессы для изготовления опытной партии.

Организовать материально-техническую подготовку производства.

Изготовить опытную партию.

Провести исследование и анализ достижения поставленных технико-экономических показателей для последующей корректировки проектно-конструкторской документации.

1.2 Роль целевого планирования в России и за рубежом

Большую значимость для государства имеет эффективное и рациональное использование бюджетных средств. Одним из эффективных инструментом осуществления бюджетных расходов является программно-целевой метод планирования, который реализуется через программы.

В Российской Федерации полномасштабное внедрение принципов программно-целевого метода планирования бюджетных расходов органами исполнительной власти началось с 2004 г., когда на федеральном уровне была принята Концепция реформирования бюджетного процесса в РФ в 2004-2006 гг. Совершенствование данного инструмента продолжается и по сей день. Для развития программно-целевых методов планирования в России актуальное значение имеет анализ зарубежного опыта и адаптация выявление преимуществ методик планирования зарубежных стран для последующей их оценки и возможностей внедрения в Российской Федерации.

Программно-целевой метод планирования представляет собой метод, при котором мероприятия по достижению поставленных целей увязываются с ресурсной составляющей и преобразуются в программу. В программно-целевом методе осуществляется постановка цели, исходя из нее определяются задачи и система мероприятий по их (задач) достижению в определенные сроки при сбалансированном ресурсном обеспечении.

Данный метод обеспечивает возможность определения оптимальных и наиболее эффективных способов по достижению обозначенных целей, распределения ресурсов и мероприятий по исполнителям, осуществление контроля за ходом реализации с учетом внутренних и внешних факторов

Впервые использование программно-целевого метода наблюдалось в плане ГОЭЛРО (Государственная комиссия по электрификации России) в СССР, разработанного в 1920 г. в период гражданской войны. Данный план, хотя и назывался «План электрификации РСФСР», был направлен не только на область электроэнергетики, а на развитие экономики в целом. План ГОЭЛРО включал в себя строительство районных электростанций, развитие транспортной системы страны, увеличение добычи топлива, развитие промышленности и т.д.

План ГОЭЛРО сыграл важную роль для страны, поскольку без его реализации СССР не смогло бы стать одной из самых развитых стран за такой короткий срок.

Большое значение программно-целевому методу планирования бюджета придается в нынешний период. Целевые программы являются одним из основных инструментов повышения эффективности и рациональности использования бюджетных средств

В Японии содействуют в осуществлении перспективных научных исследований в приоритетных направлениях. Осуществляемые программы являются ориентирами для частного сектора, косвенно влияющие на инновационные программы предприятия. Использованием программно-целевого метода преследуется цель сформировать у предпринимателей представление о будущей научно-технической и инновационной структуре экономики. Это осуществляется для решения ряда задач:

* ориентировать инвестиции частного сектора на развитие стратегически важных технологий;

* обеспечить косвенное государственное регулирование экономики;

* обозначить сферы, где требуется активное государственное вмешательство;

* определить характер правительственного вмешательства.

На основании вышесказанного следует, что программно-целевой метод в Японии является инструментом сочетания прогнозов научно-технического развития с мерами косвенного и прямого планового регулирования экономики.

За счет внедрения программно-целевого метода, Япония в начале 2000-х стала одним из лидеров в области производства высокотехнологичного производственного оборудования и на потребительском рынке.

В США также используется Program Assessment Rating Tool (PART) (система рейтинговой оценки программ) - инструмент, направленный на повышение эффективности государственных программ. PART основывается на профессиональном оценивании и изучении программ с помощью широкого спектра факторов-показателей, представляющих собой группу тематических вопросов. Первая группа вопросов направлена на выявление степени прозрачности целей и задач программы, достижимость и конкретность результатов. Вторая группа вопросов - определение приоритетности решаемых проблем в рамках программы на долгосрочный период, обоснование необходимости и значимости проведения программы на уровне штата, страны. Третья группа вопросов затрагивает финансовое обеспечение государственной программы: требуемый объем финансирования, источники финансирования и эффективность их использования. Четвертая группа вопросов - критерий «конечный эффект программы». По результатам системы PART государственная программа получает итоговый балл (от 0 до 100). В зависимости от полученной итоговой оценки, программы распределяются по четырем категориям: «Эффективные», «Достаточно эффективные», «Приемлемые» и «Неэффективные» программы. В 2004 году около 50% государственных программ США были признаны неэффективными, а в следующем году данный показатель снизился на 20%, что означало улучшение проработанности программ и направленности на достижение поставленных целей.

Но до сих пор нет единогласного мнения насчет целесообразности разработки государственного планирования. Если в Японии видят программно-целевое планирование, как ориентир для стабильного развития страны, то в таких странах, как США и Россия, не видят необходимости в определении долгосрочных приоритетов и склоняются к варианту гармоничного развития страны

1.3 Виды комплексных программ

По содержанию целевые комплексные программы можно разделить на несколько видов.

1. Социально-экономические программы - предусматривают решение проблем социального характера и повышение материального уровня жизни населения.

2. Научно-технические программы - направлены на решение научных и технических проблем, ускорение внедрения в производство достижений науки и техники, позволяющих обеспечить в ближайший период значительный положительный эффект. Перечень научно-технических программ формируется исходя из приоритетов развития экономики.

3. Производственно-экономические программы - предназначены для решения крупных межотраслевых проблем в области производства, способствующих повышению эффективности действующих и развитию новых производств.

4. Территориальные программы - направлены на преобразование регионов, комплексное освоение новых территорий и решение других задач в регионах.

5. Экологические программы - представляют собой комплекс мероприятий природоохранного характера.

6. Организационно-хозяйственные программы - направлены на совершенствование организации управления экономикой.

Целевые комплексные программы различаются также по своей временной продолжительности. Они могут быть долгосрочными, разрабатываемыми на период свыше пяти лет, и среднесрочными - продолжительностью до пяти лет. Разработка ЦКП с использованием программно-целевого метода осуществляется в определенной последовательности.

1. Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется определенная проблема и выдается исходное задание на разработку программы для ее решения, в котором определяются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2. Выдается задание на разработку программы для решения определенной проблемы. В нем отражаются цели программы, лимиты ресурсов, участники и сроки реализации программы. На этом этапе конкретизируются параметры, характеризующие цели программы и определяются задачи ее реализации по отдельным периодам. Генеральная цель разбивается на подцели.

3. Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий программы устанавливается исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4. Расчет основных показателей и ресурсного обеспечения программы. Определяются затраты материальных, трудовых, финансовых ресурсов, необходимых для реализации программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей. На этом этапе производится расчет эффективности реализации программы.

5. Заключительный этап. Он связан с формированием программных документов, согласованием и, при необходимости, с утверждением программы.



2. Программа выбора направлений инновационного развития для разработки программ целевого планирования

2.1 Методы разработки целевых программ

Можно выделить следующие основные методы разработки целевых программ:

1)Выбор объекта программы. Это важнейшая стадия, предшествующая разработке программы и во многом предопределяющая ее успех. Нужно исходить из нескольких критериев при выборе объекта: он должен представлять стратегический приоритет, обеспечивать перелом траектории движения данного объекта; программа не должна носить слишком широкий характер, охватывая план развития целой отрасли, но и не быть чрезмерно узкой, не обеспечивая прорыва.

2) Построение «дерева целей». По каждой отобранной программе определяются генеральная цель, конкретизирующие ее цели первого, второго, а если потребуется, то и третьего уровней. Нужен строгий экономико-логический анализ, чтобы совокупность целей нижестоящего уровня обеспечивала достижение целей более высокого уровня. Цели следует формулировать максимально конкретно, избегать формулировок типа «повысить уровень», «расширить» и т. п., выполнение которых невозможно проверить.

3)Обоснование системы мероприятий, необходимых для достижения целей программы, адресность этих мероприятий (кто и когда должен их выполнить), построение в случае необходимости сетевого графика реализации программы, определение критического пути.

4)Структуризация программы, определение подпрограмм, блоков проектов и отдельных проектов. Проект - это основной кирпичик, из которого строится программа. Он должен обеспечить определенный программный результат. При этом определяется набор первоочередных проектов, их выполнение распределяется по годам реализации программы с учетом значимости для конечного результата имеющихся ресурсов.

5)Оценка ресурсов (прежде всего на НИОКР и инвестиций), необходимых для выполнения проектов, подпрограмм и программы в целом, возможных источников финансирования и условий их поступления (собственные средства, кредиты, выпуск акций, бюджетная поддержка и т. п.). Недостаток ресурсов может потребовать уточнения состава проектов, мероприятий и целей программы.

6)Маркетинговые исследования, определение возможного объема выпуска, цен и эффективности программных продуктов, сроков окупаемости проектов, подсистем и программы в целом. Заведомо убыточные проекты и программы исключаются. Может возникнуть ситуация, когда по результатам расчетов придется решать вопрос, стоит ли браться за неэффективную программу.

7)Создание целевых орг. структур для выполнения программы, подготовка кадров. Обычно создается целевая оргструктура для реализации программ (консорциум, холдинг, финансово-промышленная группа и т. п.). По каждой подпрограмме, а также по каждому проекту определяются заказчик, научный руководитель (генеральный конструктор) и директор. Целесообразно организовать обучение менеджеров проектов, подпрограмм, программы.

8)Контроль и приемка работ. Необходимо осуществлять внепрограммный контроль за ходом и результатом выполнения программы, с тем чтобы своевременно внести в нее коррективы, проводить приемку каждого законченного проекта, подсистемы, каждой очереди программы, сопоставляя полученные результаты с заданными целями и проектом. Это усилит ответственность за эффективность использования выделенных на программу ресурсов.



2.2 Экспертиза технико-экономических показателей

Технико-экономические разработки - изготовление (на основе маркетинга, результатов прикладных исследований и опытно-экспериментальной проверки) научно-технической документации для создания новых или усовершенствованных изделий, сооружений, процессов и систем управления. Различаются разработки по видам: конструкторские (создание новых изделий), технологические, проектно-изыскательские (для строительства или реконструкции объектов), организационные (создание новых систем организации производства, труда и управления).

Эта фаза включает опытное производство - изготовление первых образцов изделий, или их оригинальных узлов с целью испытания их качества и соответствия техническому заданию. Проверка результатов конструкторских и технологических разработок в той или иной форме нужна для последующего воспроизведения новшества в более широких масштабах. Для организационных разработок такую же роль играет экспериментальная проверка нововведения в ограниченных масштабах. Хотя по функциональному содержанию разработка и ее опытная проверка существенно различны, во времени они протекают большей частью параллельно. Примерно 60% разработок заканчиваются созданием проектно-конструкторской документации, а 28% - созданием лабораторных, опытных и макетных образцов и схем изделий.

Первичное (пионерное) освоение нововведений - это внедрение результатов организационно-технической разработки в производство. Оно включает три случая (варианта):

1) индивидуальное производство новых изделий, необходимых в единичных экземплярах, освоение серийного выпуска новых изделий, сдачу в эксплуатацию новых сооружений, технологических процессов и систем управления, практическое использование новых методов;

2) достижение проектной мощности и проектного объема использования новшества;

3) достижение проектной социально-экономической эффективности нововведения.

В первом случае речь идет о техническом освоении, во втором, о производственном и, в третьем, об экономическом освоении, в процессе которого достигаются конечные результаты научно-технического развития.

Освоение нововведения начинается с принятия решения о подготовке производства к новшеству на основе предшествующих испытаний опытных образцов или математических моделей, анализа рыночной конъюнктуры.

Производственно-техническое освоение включает:

· разработку технологического и организационного проекта;

· разработку и утверждение (согласование) цен, технических условий, стандартов, нормалей, норм расходов ресурсов и т.д.;

· конструирование и изготовление оснастки;

· заказ, изготовление и монтаж нового оборудования;

· подготовку строительства;

· строительные и монтажные работы;

· подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров для эксплуатации нововведения;

· перестройку организации и оплаты труда.

Организационно-техническая подготовка производства является наиболее трудоемким этапом внедрения, и, в первую очередь, подготовка и переподготовка кадров. Сокращает сроки внедрения система консалтингового и внедренческого сервиса. Заканчивается этот этап освоения изготовлением и испытанием первой промышленной серии (промышленного образца) либо пуском (вводом в эксплуатацию) объекта, принимаемого соответствующей комиссией (заказчиком).

Экономическое освоение заканчивается достижением проектной мощности и экономических показателей: материало- и энергоемкости, производительности труда, себестоимости, рентабельности, фондоотдачи. На этой стадии освоения производятся дополнительные работы по устранению выявленных в процессе производственно-технического освоения недочетов: по повышению квалификации кадров, по увеличению серийности производства, а главное - по более полному учету запросов покупателя (спроса).

Экономическое освоение во многом определяется уровнем организации этого процесса. Активизация человеческого фактора, формирование необходимого (соответствующего) климата нововведения. Цель - сократить сроки внедрения и увеличить масштабы освоения. Это - трудоемкий процесс.

В США затраты на внедрение в 10 раз выше, чем в исследования, и в 3 раза, чем в разработку техники. В фирмах создаются специальные фирмы по внедрению и распространению нововведения.

Распространение нововведения, или диффузия есть его экономическое освоение в широком масштабе на предприятиях, где это эффективно. При этом распространяется информация о новшестве (путем рекламы), тиражируется соответствующая документация, новая оснастка, оборудование и т.д.

Проводится обучение кадров, составляются и реализуются бизнес-планы освоения, учитывающие специфику конкретных предприятий и опыт использования нововведения.

На этом этапе имеют место дополнительные разработки, особенно технологические и организационные. А главное - на этом этапе экономический потенциал нововведения превращается в реальный эффект. Распространение новшеств относится к сфере научно-технического развития. В противном случае процесс “исследование-производство” нельзя считать завершенным.

2.3 Экономическая эффективность целевых программ

Для оценки целевых программ разработаны соответствующие методики. В целом, все они должны отвечать на вопрос о том, соответствует ли рассматриваемая программа приоритетам социально-экономического развития региона, является ли необходимой реализация программы с позиции получаемых результатов, является ли осуществляемая программа эффективной. В результате анализа действующих нормативно-правовых актов, регламентирующих порядок оценки эффективности региональных целевых программ, можно выделить три основные группы используемых методик. инновационный планирование стимулирование организационный

Первая группа основана на расчете интегрального результирующего показателя. Итоговый показатель рейтинга (R) программы рассчитывается на основе комплексных критериев (Ki), с учетом их весовых коэффициентов (Zi) по формуле (1).

,

Комплексные критерии формируются из первичных критериев (ki).

,

Где

Степень соответствия программы первичным критериям ki оценивается по 10-балльной шкале. Балльная оценка (N) определяется наибольшим соответствием программы одному из параметров оценки критерия. При этом присвоенная балльная оценка обосновывается соответствующими функциональными характеристиками конкретных программ, текущими параметрами и показателями, отражающими ход реализации программ и деятельность государственного заказчика программ по обеспечению достижения целей и конкретных результатов.

Базовой составляющей методик второй группы является оценка эффективности реализации программ путем соотнесения степени достижения основных целевых индикаторов программы с уровнем ее финансирования. Как правило, здесь используется комплексный показатель эффективности, который рассчитывается по формуле (3)

,

где N - общее число целевых показателей;

Х план - плановое значение n-го целевого индикатора;

Х тек - текущее значение n-го целевого индикатора;

F план - плановая сумма финансирования по программе;

F тек- сумма финансирования (расходов) на текущую дату

Особенностью третьей группы является отсутствие единого методического подхода к оценке целевых программ, и при этом рекомендуется разрабатывать индивидуальный метод оценки каждой программы.

Расчет эффективности реализации целевых программ на основе выполнения индикаторов (4) применяется для оценки эффективности всех долгосрочных целевых программ.

,

где Oi- интегральное значение индикаторов;

Ii - выполнение i-го индикатора, %;

n - количество индикаторов;

Ki- относительный весовой коэффициент i-го индикатора, 0 < Ki <=1



3. Особенности решения организационно-экономических задач в условиях целевого планирования

3.1 Управление целевым планированием

Для любого процесса, особенно сложного и важного, в котором участвует несколько человек, необходимо управление, т. е. контроль деятельности.

В современной экономике наличие одного проекта - весьма редкое явление, следовательно, одни и те же люди задействованы в нескольких проектах, в связи с чем необходимо управление ими для эффективной деятельности во всех проектах.

Перед руководством любой компании стоят определенные цели, которых необходимо достичь. Планирование выступает инструментом для достижения этих целей, в связи с чем для управленческой структуры важен не столько процесс планирования, сколько достижение поставленных целей.

Управление планированием означает действия по регулированию, анализу и контролю. Эту функцию выполняет руководство предприятия и руководители структурных подразделений.

Существует некоторая иерархия управления: сначала генеральный директор (или другой орган единоличной власти), затем финансовый директор (если таковой имеется), далее руководитель финансовой и экономической службы (который подчиняется финансовому директору), затем сотрудники финансовой и экономической служб (находящиеся в подчинении руководителя финансовой и экономической служб) и начальники отделов и служб, выступающие первоначальным этапом в процессе планирования, т. е. участвующие в качестве носителей необходимой информации и выполняющие поставленные цели.

Таким образом, в управлении планированием участвует практически весь персонал предприятия. Основным органом является руководство высшего звена, т. е. руководитель предприятия и финансовый директор. Управление планированием осуществляется посредством постановки целей и задач предприятия на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана.

Управление планированием решает несколько важных задач:

1) распределение уровней ответственности по сотрудникам, т. е. установление ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работ;

2) планирование по схеме «сверху вниз», т. е. разделение руководством предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного, который осуществляет то же самое внутри своего участка;

3) планирование «снизу вверх», когда каждая служба сдает подготовленные планы для формирования общего генерального плана;

4) осуществление процесса согласования и утверждения;

5) сохранность документов, на основании которых был подготовлен план;

6) установление периода времени или события плана;

7) осуществление корректирующих действий в связи с влиянием внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана.

Программно-целевое планирование и управление на протяжении многих лет является одним из наиболее распространенных и эффективных методов государственного регулирования экономики, применяемых в большинстве развитых стран мира. В их числе Канада, Япония, Южная Корея, Австрия, Германия, Франция, Финляндия, США и др.

Исходя из изложенного, следует, что основным инструментом программно-целевого планирования и управления является программа -- долгосрочный плановый документ, увязывающий цели и задачи по срокам их достижения с необходимыми средствами и ресурсами. При управлении операцией (деятельностью) имеет место пять последовательных этапов: формулировка цели; принятие решения -- выбор из множества возможных альтернатив наилучшей в соответствии с выбранным критерием (целевой функцией; исполнение решения -- проведение операции (оперативное управление) и получение желаемого результата; оценка результата; рекомендации на будущее, которые касаются в основном совершенствования планирования и процесса оперативного управления.

3.2 Решение проблем концентрации ресурсов для целевых программ

Наиболее значимой составляющей процесса управления реализацией ФЦП на сегодняшний день является управление финансированием программы. Сложился порочный круг, когда ежегодное сокращение финансирования (по сравнению с плановыми паспортными показателями) устраивает все стороны: Минфин приобретает дополнительный свободный ресурс, а госзаказчики - основания для ухода от ответственности за достижение запланированных результатов по программе. Скорее исключением, чем правилом является корректировка целей и задач программы, перечня программных мероприятий при сокращении финансирования по сравнению с планом. Это усиливает декларативность целей программы, их оторванность от управления ее реализацией.

С целью усиления ответственности и контроля за реализацией программных мероприятий тексты ФЦП являются официальными приложениями к постановлениям Правительства РФ об их утверждении. При этом исключается внесение каких-либо изменений в программы, включая изменения программных мероприятий и ресурсной части, без соответствующего решения Правительства РФ. В то же время Порядок

предусматривает ежегодное уточнение целевых показателей и затрат по программным мероприятиям, а также механизма реализации программы. Ввиду отсутствия однозначной трактовки понятия «уточнение», остается неясной грань между допустимой модификацией программы путем ее уточнения и недопустимым без специального решения правительства ее изменением.

3.3 Стимулирование работников в конкретном производстве «LEON»

Компания LEON занимается производством окон. Всего на предприятии работает 300 человек, в том числе служащих 60, занятых производством заявленной продукции 240 работник. Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

· обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

· проведение активной кадровой политики,

· разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

· тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 6 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, «LEON» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.



4. Опыт программно-целевого планирования в конкретном производстве

Сущность программно-целевого планирования на предприятии «LEON» заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимосвязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования. Производство окон «LEON» осуществляется по новейшей технологии, главная особенность которой - минимальное привлечение ручного труда. А это значит, что данная фирма гарантирует высокое качество каждого окна, при этом снижая стоимость продукции. К тому же, такой подход к производству позволяет сочетать массовое производство с работой «под заказчика», получать эксклюзивные и приемлемые по стоимости окна, изготавливать их в короткие сроки. Программно-целевое планирование фирмы «LEON» построено по логической схеме «цели - пути - способы - средства». Сначала в фирме определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем - более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Новые разработки на фирме «LEON» осуществляет отдел НИОКР. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Процесс программно-целевого планирования в фирме «LEON» проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы:

Разработка общих целей.

Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (1, 2,5,10 лет).

Определение путей и средств их достижения.

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Т. е. программно-целевой метод планирования на фирме «LEON» «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Нововведение - это результат инновационного процесса. Инновационный процесс -- это не просто внедрение чего-либо нового, а такие изменения в целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах организации производственного и управленческого процессов, которые:

· обладают новизной;

· обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в целом или каких-то их частей;

· способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий затраты усилий и средств на внедрение новшества;

· согласованны с другими осуществляемыми нововведениями.

Качество реализованных нововведений существенно зависит от того, как организован инновационный процесс. Инновационный процесс включает различные стадии - исследования и разработки новой технологической идеи, технологии, доведение ее до промышленного внедрения, получение нового продукта его коммерциализацию. Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обеспечения. Но, чтобы обеспечить себе успех, данная компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи - получении нововведения, а затем новой технологии и изделия.



Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические и аналитические аспекты программно-целевого планирования на разных уровнях с приведением в качестве примера фирмы по производству окон «LEON». Проанализировав этот материал, можно сделать определенные выводы.

В России программно-целевое планирование существует и используется в основном при планировании новых нововведений, инноваций.

К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления.

Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т. к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме «цель - система мероприятий - система управления».

Сущность программно-целевого метода планирования заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.

Программно-целевое планирование может применяться на различных организационных уровнях: микроэкономическом - относительно отдельной организации, и макроэкономическом - относительно экономики страны в целом. Все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу.

Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.



Список использованных источников

1. Балдин К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: учебное пособие/ Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, 2015. --418 c.--Режим доступа: Агарков А.П. Управление инновационной деятельностью: учебник для бакалавров/ Агарков А.П., Голов Р.С.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, 2015. --208 c

2. Артемова Е.Н. Управление инновационным предприятием с помощью системы менеджмента качества: учебно-методический комплекс/ Артемова Е.Н.--Электрон. текстовые данные. --Калининград: Балтийский федеральный университетим. Иммануила Канта, 2016. --133 c.

3. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент практикум/ Кожухар В.М.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, 2015. --198 c.

4. Балыбердин В.А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента / Балыбердин В.А., Белевцев А.М., Бендерский Г.П.--Электрон.

5. Беляев Ю.М. Инновационный менеджмент учебник/ Беляев Ю.М.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, Южный институт менеджмента, 2014. --220 c

6. Инновационный менеджмент: учебник для магистров, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент»/ В.Я. Горфинкель [и др.]. --Электрон. текстовые данные. --М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. --391 c.

7. Кулаков Ю.Н. Инновационный менеджмент курс лекций/ КулаковЮ.Н., Мещерякова Т.С.--Электрон. текстовые данные. --М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2015. --154 c.

Размещено на Allbest.ru