Методика самооценки деятельности в аппаратах органов государственного и муниципального управления по критериям модели ЭПУС

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методика самооценки деятельности в аппаратах органов государственного и муниципального управления по критериям модели ЭПУС

Общие сведения

«Методика самооценки деятельности в аппаратах органов государственного и муниципального управления по критериям модели ЭПУС» является методическим комплексов для проведения самооценки в рамках развертывания системы ЭПУС в сфере государственного и муниципального управления.

Самооценка - непрерывный, всесторонний и систематический анализ результатов деятельности организации и комплексная диагностика организационных процессов с целью определения сильных сторон и направлений для совершенствования, мониторинга динамики улучшений, а также для разработки (корректировки) политики и стратегии организации.

ЭПУС (Эффективная публичная служба) - система оценки эффективности деятельности аппаратов органов государственной власти и местного самоуправления Российской Федерации, разработанная на основе европейской модели Common Assessment Framework (CAF) с целью содействия проведению Административной реформы в Российской Федерации, повышению эффективности публичной службы на всех уровнях и улучшению качества публичных услуг, предоставляемых населению аппаратами органов государственной власти и местного самоуправления.

Индикаторы эффективности модели ЭПУС объединены графической схемой (рис. 1).

Более подробная информация о системе ЭПУС представлена в рекламно-техническом описании разработки «Система оценки эффективности деятельности аппаратов органов государственной власти и местного самоуправления «Эффективная публичная служба (ЭПУС)». Авторы: Маслов Д.В., Короленко А.Ю., Смирнов В.В. Св-во об отраслевой регистрации разработки в ОФАП № 6995. Госкоорцентр. Рособразование. 05.10.2006. Номер государственной регистрации в «Национальном информационном фонде неопубликованных документов» 50200601761. 10.10.2006.

Рис. 1. Модель ЭПУС

Структура индикаторов эффективности ЭПУС и их составляющие представлены в табл. 1.

Таблица 1. Структура индикаторов эффективности ЭПУС

ВОЗМОЖНОСТИ
1. Лидирующая роль руководства
1а. Определение руководителями предназначения, стратегии развития и ценностей возглавляемого ими аппарата ОГВ / ОМСУ, демонстрация на личных примерах стремления к повышению эффективности своей деятельности
1б. Обеспечение руководителями условий для постоянного совершенствования и повышения эффективности деятельности аппарата ОГВ / ОМСУ
1в. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями своих подчиненных
1г. Участие руководителей в работе с гражданами, организациями и обществом
2. Планирование деятельности
2а. Определение существующих и будущих нужд и ожиданий потребителей услуг аппарата ОГВ / МСУ для планирования деятельности
2б. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки текущих и перспективных планов
2в. Развертывание и доведение до сведения служащих целей, планов и задач
2г. Разработка, анализ и актуализация планов и задач
3. Кадры
3а. Планирование, управление и улучшение работы с кадрами
3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности кадрового состава
3в. Вовлечение служащих в деятельность по повышению эффективности аппарата ОГВ / ОМСУ и наделение их необходимыми полномочиями
4. Сотрудничество и ресурсы
4а. Установление и развитие отношений с внешними партнерами
4б. Установление и развитие отношений с гражданами, другими группами потребителей
4в. Управление финансовыми ресурсами
4г. Управление информацией и знаниями
4д. Управление технологиями
4е. Управление материальными ресурсами
5. Процессы, осуществляемые аппаратом
5а. Систематическое проектирование процессов и управление ими
5б. Разработка и предоставление публичных услуг на основе ожиданий граждан/потребителей
5в. Улучшение качества деятельности на основе более полного удовлетворения требований граждан / потребителей
РЕЗУЛЬТАТЫ
6. Результаты для граждан/потребителей
6а. Измеряемые результаты уровня удовлетворенности граждан, других групп потребителей
6б. Показатели восприятия гражданами/ потребителями услуг, предоставляемых аппаратом ОГВ / ОМСУ
7. Результаты для служащих
7а. Измеряемые результаты уровня удовлетворенности служащих
7б. Показатели восприятия служащими своей деятельности
8. Результаты для общества
8а. Измеряемые результаты уровня удовлетворенности общества
8б. Показатели восприятия обществом услуг, предоставляемых аппаратом ОГВ / ОМСУ
9. Отчетные результаты деятельности
9а. Внешние результаты
9б. Внутренние результаты

Подготовка к самооценке

Стадия подготовки к самооценке включает следующие этапы:

1. Принятие решения о проведении самооценки

Исполнители: руководство аппарата органа государственной власти (ОГВ) / органа местного самоуправления (ОМСУ).

Решение должно быть принято и оформлено на уровне высшего руководства и доведено до коллектива с разъяснением целей самооценки и ее роли в повышении эффективности аппарата ОГВ / ОМСУ.

2. Назначение ответственных лиц за проведение самооценки

Исполнители: руководство аппарата ОГВ / ОМСУ.

Ответственными за проведение самооценки по одному или нескольким индикаторам могут быть назначены руководители подразделений с учетом области их деятельности.

3. Формирование группы самооценки

Исполнители: руководство аппарата ОГВ / ОМСУ.

Утверждается сформированная группа самооценки ОГВ / ОМСУ. Руководители подразделений назначают ответственных по подготовке разделов отчета-самооценки по одному или нескольким индикаторам (или составляющим) с учетом их квалификации, опыта и подготовки по исследуемому направлению.

4. Обучение служащих основам самооценки

Исполнители: ответственные за проведение самооценки.

Обучение может быть проведено руководителями подразделений, ответственными за проведение самооценки, или членами группы самооценки, прошедшими специализированную подготовку; к проведению тренингов (курсов, учебных программ) могут быть привлечены эксперты и консультанты в области самооценки и совершенствования.

Проведение самооценки

1. Анкетирование служащих аппарата ОГВ / ОМСУ

Исполнители: Все служащие, ответственные за проведение самооценки.

Сбор первичной информации проводится при помощи анкетирования, в котором принимают участие все служащие аппарата (пример опросного листа приведен в Приложении 1).

Опросный лист содержит два раздела. В первом разделе респондентам предлагается по 5-балльной шкале оценить важность (неважность) различных направлений деятельности аппарата (службы). Во втором разделе приведены утверждения, характеризующие эти же направления деятельности, текущее состояние которых следует также оценить, выбрав один из пяти вариантов согласия (несогласия).

Кроме того, каждое из 49 положений первого раздела анкеты согласовано с одним из 49 положений ее второго раздела.

2. Диагностическая самооценка

Исполнители: группа самооценки, ответственные за проведение самооценки.

Членами группы самооценки проводится анализ сильных и слабых сторон, определяются направления для улучшения и предлагаются пути повышения эффективности деятельности (формы в табл. 2-3).

Таблица 2. Форма самооценки для индикаторов группы «Возможности»

Составляющая _______________________________________________

(1а, 1б … 5б, 5в - всего 20 оценочных листа)

Описание деятельности по составляющей (Приведите свидетельства, подтверждающие результаты по всем областям оценки составляющей. Объем текста - 1 страница)
Сильные стороны 1. …	Области для улучшения 1. …	Оценка	%
		Совершенство подхода
		Полнота подхода
Предложения по улучшению 1. …	Оценка и пересмотр
	Итого (средняя)

Таблица 3. Форма самооценки для индикаторов группы «Результаты»

Составляющая _______________________________________________

(6а, 6б … 9а, 9б - всего 8 оценочных листов)

Описание деятельности по составляющей (приведите свидетельства, подтверждающие результаты по всем областям оценки составляющей. Объем текста - 1 страница)
Сильные стороны 1. …	Области для улучшения 1. …	Оценка	%
		Достижения
Предложения по улучшению 1. …	Полнота охвата
	Итого (средняя)

В формах также приводится оценка в процентах по каждому индикатору, при выставлении которой используются следующие измерители:

§ для группы «Возможности» (индикаторы 1-5):

- совершенство подхода: формы и методы работы, обоснование их применения в рамках осуществляемой деятельности;

- полнота подхода: насколько широко и системно применяются эти формы и методы: в «вертикальном» разрезе - по уровням управления, в «горизонтальном» - по подразделениям и направлениям деятельности;

- оценка и пересмотр подхода: как осуществляется анализ, корректировка и актуализация подхода с целью его совершенствования.

§ для группы «Результаты» (индикаторы 6-9):

- достижения: показатели для оценки собственных результатов, тенденции изменения за последние три-пять лет, тенденции изменения фактически достигнутых показателей в сопоставлении с плановыми, сравнение собственных показателей с аналогичными показателями других;

- полнота охвата: данные о том, насколько приведенные показатели охватывают различные направления деятельности.

3. Составление отчета по самооценке

Исполнители: группа самооценки, ответственные за проведение самооценки.

Результаты самооценки представляются в отчете по самооценке, где раскрывается содержание деятельности и достигнутые результаты по каждой составляющей оценочной модели ЭПУС. Каждый член группы составляет раздел отчета по закрепленным за ним индикатором или составляющим (фрагмент отчета-самооценки приведен в Приложении 2).

Группа самооценки готовит два-три примера лучшей практики из своей деятельности (описание методов, подходов, ноу-хау) для включения в базу данных ЭПУС, используя форму, представленную в Приложении 3.

Руководитель подразделения формирует сводный отчет для дальнейшего предоставления его высшему руководству. Сводный отчет включает 28 листов описания деятельности аппарата ОГВ / ОМСУ, а также примеры лучшей практики.

4. Анализ результатов самооценки

Исполнители: группа самооценки, руководство аппарата.

Для наглядного представления результатов анкетирования служащих используют форму, приведенную в табл. 4, где оценки по согласующимся положениям (вопросам) двух разделов связаны одной строкой. Для каждого положения приведены средняя оценка в баллах, относительная оценка в процентах, рейтинг оценок по среднему баллу, а также коэффициент согласия в коллективе - К_СК, характеризующий разброс оценок респондентов и вычисляемый по формуле:

, где

К_СК - коэффициент согласия в коллективе;

n - число опрашиваемых работников;

I_раб - оценка работника;

i - составляющая индикатора эффективности ЭПУС.

Таблица 4. Сводные результаты анкетирования

Раздел 1. «Желаемый уровень» (важность оценки: min 0; max 4)	Раздел 2. «Достигнутый уровень» (результаты самооценки: min 0; max 4)
№ положения	средний балл	%	КСК	рейтинг	№ положения	средний балл	%	КСК	рейтинг
1					50
2					51
3					52
4					53

Анализ К_СК работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение коэффициента - соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, т.к. положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Составляющие, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект будет вовсе отрицательный.

Анализ результатов по двум разделам анкеты проводится при помощи матрицы, представленный на рис. 2. Области, требующие первоочередных улучшений, оценены респондентами как {«не устраивает», но «важно»}.

Рис. 2. Анализ результатов анкетирования служащих

Согласованные между собой положения первого и второго разделов гармонизированы с девятью индикаторами эффективности ЭПУС (табл. 5).

Таблица 5. Гармонизация положений анкеты и критериев модели EFQM

Индикатор эффективности ЭПУС	Номера положений анкеты
	Раздел 1	Раздел 2
Возможности:
1. Лидерство	1; 2; 3; 4; 5; 7	50; 51; 52; 53; 54; 56
2. Политика и стратегия	2; 6; 8; 9; 10; 11; 12; 13; 14	51; 55; 57; 58; 59; 60; 61; 62; 63
3. Люди	11; 15; 16; 17; 18; 19; 20; 21; 22	60; 64; 65; 66; 67; 68; 69; 70; 71
4. Партнерство и ресурсы	13; 23; 24; 25; 26; 27; 28	62; 72; 73; 74; 75; 76; 77
5. Процессы	10; 13; 24; 27; 28; 29; 30; 31; 32	59; 62; 73; 76; 77; 78; 79; 80; 81
Результаты:
6. Результаты для потребителей	31; 32; 33; 34; 35; 36; 37; 38	80; 81; 82; 83; 84; 85; 86; 87
7. Результаты для работников	30; 32; 39; 40; 41	79; 81; 88; 89; 90
8. Результаты для общества	35; 36; 42; 43; 44; 46	84; 85; 91; 92; 93; 95
9. Ключевые результаты деятельности	45; 46; 47; 48; 49	94; 95; 96; 97; 98

Используя табл. 6 можно вычислить желаемый (раздел 1) и текущий (раздел 2) уровень эффективности деятельности аппарата ОГВ / ОМСУ с точки зрения служащих.

Для анализа результатов опроса служащих, полученных в ходе анкетирования, и результатов, полученных при подготовке отчета по самооценке руководителями аппарата, используют коэффициент адекватности управления и матрицу возможностей улучшений.

Коэффициент адекватности менеджмента (К_АМ) вычисляется по следующей формуле:

, где

К_АУ - коэффициент адекватности менеджмента;

I_рук - средняя оценка руководителей по составляющей, %;

I_СЛУЖ - средняя оценка служащих по составляющей, %;

Анализ коэффициента адекватности менеджмента проводить при помощи графика (рис. 3).

Рис. 3. Зоны адекватности управления по индикаторам эффективности ЭПУС

Зона адекватной оценки возможностей управления (-0,1 0 0,1): Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие служащих управленческих решений. Руководители, пользуясь такой ситуацией, могут эффективно проводить программы совершенствования.

Зона недооценки возможностей управления (-1 < -0,1): Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества руководителей. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Служащие оценивают деятельность аппарата ОГВ / ОМСУ выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции руководства и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей управления (0,1 < 1): Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и служащих относительно положения дел в аппарате ОГВ / ОМСУ. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами руководства здесь являются:

выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

установление более тесного контакта с персоналом;

определение степени удовлетворенности служащих;

укрепление организационной культуры.

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности управления и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможностей улучшений (рис. 4).

Рис. 4. Матрица возможностей улучшений

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами [К_СК; К_АУ], определяется степень возможности улучшений по исследуемой составляющей деятельности. Выделены четыре зоны анализа:

1. Эффективная - результативность программы улучшений высока.

2. Рабочая - большая вероятность улучшения деятельности.

3. Умеренная - реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

4. Проблемная - разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей К_СК, К_АМ.

5. Итоговая оценка уровня эффективности

Исполнители: руководство аппарата ОГВ / ОМСУ.

Результаты анкетирования и диагностической самооценки заносятся в сводный оценочный лист (табл. 6). Учитывая результаты предварительного анализа, проведенного на предыдущем этапе, высшее руководство аппарата ОГВ / ОМСУ выставляет итоговую оценку по каждой составляющей в процентах. Затем рассчитывается средняя оценка в процентах каждого индикатора для группы «Возможности» и для группы «Результаты».

Оценка каждого индикатора в процентах переводится в соответствующее количество баллов с учетом коэффициента весомос-ти Ki (где i - один из 9 индикаторов эффективности). Коэффициент весомости для индикаторов эффективности в структуре модели ЭПУС устанавливается индивидуально для каждого элемента схемы уровней публичной службы региональным экспертным советом См.: Маслов Д.В., Короленко А.Ю., Смирнов В.В. Система оценки эффективности деятельности аппаратов органов государственной власти и местного самоуправления - М.: Флинта: Наука, 2006. - 50 с.: ISBN 5-9765-0186-9; 5-02-034584-9..

Таблица 6. Сводная лист результатов самооценки

Индикатор	Оценка
	сотрудники, %	руководители (группа по самооценке), %	итоговая
			%	Ki	баллы
Возможности
1. Лидирующая роль руководства
1а
1б
1в
1г
Итого по индикатору (средняя)
2. Планирование деятельности
2а
2б
2в
2г
Итого по индикатору (средняя)
3. Кадры
3а
3б
3в
Итого по индикатору (средняя)
4. Сотрудничество и ресурсы
4а
4б
4в
4г
4д
4е
Итого по индикатору (средняя)
5. Процессы, осуществляемые аппаратом
5а
5б
5в
Итого по индикатору (средняя)
Результаты
6. Результаты для граждан/потребителей
1а
1б
Итого по индикатору (средняя)
7. Результаты для служащих
1а
1б
Итого по индикатору (средняя)
8. Результаты для общества
1а
1б
Итого по индикатору (средняя)
9. Отчетные результаты деятельности
1а
1б
Итого по индикатору (средняя)
Итоговая оценка эффективности					?

Балльная оценка эффективности аппарата ОГВ / ОМСУ по модели ЭПУС может быть представлена следующим образом - рис. 5.

Рис. 5. Балльная оценка аппарата ОГВ / ОМСУ по модели ЭПУС

6. Утверждение отчета по самооценке

Исполнители: Руководство аппарата ОГВ / ОМСУ

Итоговый отчет по самооценке, включая (по желанию руководства) аналитическую часть, утверждается высшим руководством и предоставляется в экспертный совет для экспертной оценки.

Условия передачи предлагаемой разработки или ее продажи

самооценка публичная служба государственный управление

Передача материалов и прав по использованию интеллектуального продукта «Методика самооценки деятельности в аппаратах органов государственного и муниципального управления по критериям модели ЭПУС» в коммерческих и иных целях происходит на основании договора с авторами разработки или с их письменного согласия.

Приложение 1. Пример опросного листа для самооценки

Опросный лист содержит два раздела. В разделах приведены утверждения, касающиеся различных направлений деятельности аппарата ОГВ / МСУ (службы).

У каждого утверждения следует определить степень значимости для деятельности службы, а также согласиться или не согласиться с утверждением, поставив отметки в соответствующих полях анкеты.

Раздел 1.

Насколько важным или неважным, по вашему мнению, является для деятельности службы…

Утверждение	Важно	Скорее важно	Затрудняюсь ответить	Скорее неважно	Неважно
1. … ориентация руководителей службы на ожидания граждан и общества в целом при разработке стратегических планов	4	3	2	1	0
2. … донесение руководителями службы общих целей развития службы до каждого сотрудника	4	3	2	1	0
3. … лояльное отношение руководителей службы к сотрудникам	4	3	2	1	0
4. … поддержка руководителями службы инициативы, исходящей от сотрудников	4	3	2	1	0
5. … обеспечение руководством всеми необходимыми ресурсами деятельности службы для выполнения службой установленных законом функций	4	3	2	1	0
6. … наличие долгосрочной концепции развития службы	4	3	2	1	0
7. … эффективность руководителей службы в качестве лидеров	4	3	2	1	0
8. … ориентация службы на максимальное удовлетворение потребностей каждого гражданина и общества в целом	4	3	2	1	0
9. … информированность сотрудников о предназначении и стратегической программе развития службы	4	3	2	1	0
10. … наличие специальных структурных подразделений, ответственных за отдельные процессы деятельности службы	4	3	2	1	0
11. … соответствие целей отдельных сотрудников предназначению и стратегическим планам службы	4	3	2	1	0
12. … наличие контроля за реализацией предназначения и стратегической программы развития службы	4	3	2	1	0
13. … сбор, анализ и использование информации из внешних источников (политической, экономической, социальной, юридической и др.)	4	3	2	1	0
14. … анализ сведений о работе других служб	4	3	2	1	0
15. … обмен опытом и знаниями между сотрудниками	4	3	2	1	0
16. … наличие системы поощрения сотрудников	4	3	2	1	0
17. … улучшение условий труда сотрудников	4	3	2	1	0
18. … осуществление социальной поддержки сотрудников, заботы о здоровье, безопасности, отдыхе	4	3	2	1	0
19. … возможность довести претензии и предложения сотрудников до руководства службы	4	3	2	1	0
20. … наличие эффективной системы оценки сотрудников на местах	4	3	2	1	0
21. … наличие системы повышения квалификации сотрудников	4	3	2	1	0
22. … равные возможности при приёме на службу для мужчин и женщин, представителей разных религий и национальностей	4	3	2	1	0
23. … адекватное финансовое обеспечение деятельности службы	4	3	2	1	0
24. … планирование и управление ресурсами, необходимыми для осуществления деятельности	4	3	2	1	0
25. … экономия в использовании материальных ресурсов и минимизация отходов	4	3	2	1	0
26. … доступность информации о службе для всех заинтересованных лиц и организаций	4	3	2	1	0
27. … поиск новых эффективных подходов в деятельности службы	4	3	2	1	0
28. … наличие процесса контроля финансовых ресурсов	4	3	2	1	0
29. … систематический анализ и совершенствование всех процессов деятельности службы	4	3	2	1	0
30. … делегирование полномочий от руководителей к компетентным сотрудникам	4	3	2	1	0
31. … мониторинг степени удовлетворенности граждан, общества, других потребителей публичных услуг, учет их нужд и ожиданий	4	3	2	1	0
32. … использование идей и предложений всех заинтересованных сторон	4	3	2	1	0
33. … анализ восприятия службы гражданами / обществом	4	3	2	1	0
34. … анализ восприятия гражданами / обществом качества предоставляемых службой услуг	4	3	2	1	0
35. … анализ имиджа службы (отражение в прессе, количество поощрений и т.п.)	4	3	2	1	0
36. … анализ востребованности гражданами / обществом услуг службы	4	3	2	1	0
37. … анализ дополнительных услуг, предоставляемых службой	4	3	2	1	0
38. … анализ доверия к службе со стороны граждан / общества	4	3	2	1	0
39. … анализ вовлеченности сотрудников в деятельность службы	4	3	2	1	0
40. … анализ степени удовлетворенности сотрудников своей работой	4	3	2	1	0
41. … анализ достижений сотрудников (тренинги, курсы, гранты)	4	3	2	1	0
42. … анализ взаимодействия службы с местным сообществом	4	3	2	1	0
43. … анализ заявлений и жалоб граждан / организаций	4	3	2	1	0
44. … анализ взаимодействия службы с коммерческими и некоммерческими организациями	4	3	2	1	0
45. … анализ результатов государственных проверок, инспекций	4	3	2	1	0
46. … анализ отношений с партнерами	4	3	2	1	0
47. … анализ затрат на предоставление услуг службы	4	3	2	1	0
48. … анализ эффективности использования финансовых ресурсов	4	3	2	1	0
49. … анализ эффективности использования площадей и оборудования	4	3	2	1	0

Раздел 2.

Отметьте, пожалуйста, степень вашего согласия/несогласия со следующими утверждениями.

Утверждение	Согласен	Скорее согласен	Затрудняюсь ответить	Скорее не согласен	Не согласен
50. Руководители службы при разработке стратегических планов ориентируются на ожидания граждан / общества	4	3	2	1	0
51. Руководители службы обеспечивают донесение общих целей развития службы до каждого сотрудника	4	3	2	1	0
52. Руководители службы лояльны по отношению к сотрудникам службы	4	3	2	1	0
53. Руководители службы поддерживают инициативу, исходящую от сотрудников	4	3	2	1	0
54. Руководители службы обеспечивают ее деятельность всеми необходимыми ресурсами для выполнения установленных законом функций службы	4	3	2	1	0
55. Руководители службы разработали долгосрочную концепцию развития службы	4	3	2	1	0
56. Руководители службы сами являются примером в качестве лидеров	4	3	2	1	0
57. Руководители службы ориентируются на максимальное удовлетворение потребностей граждан / общества	4	3	2	1	0
58. Руководители службы информируют сотрудников о предназначении и стратегической программе развития службы	4	3	2	1	0
59. В службе существуют специальные структурные подразделения, ответственные за отдельные процессы деятельности службы	4	3	2	1	0
60. Цели каждого отдельного сотрудника службы соответствуют предназначению и стратегическим планам службы	4	3	2	1	0
61. В службе проводится контроль за реализацией предназначения и стратегической программы развития службы	4	3	2	1	0
62. В службе осуществляется сбор, анализ и использование информации из внешних источников (политической, экономической, социальной, юридической и др.)	4	3	2	1	0
63. В службе анализируются сведения о работе других служб	4	3	2	1	0
64. В службе осуществляется обмен опытом и знаниями между сотрудниками	4	3	2	1	0
65. В службе налажена система поощрения сотрудников	4	3	2	1	0
66. В службе постоянно улучшаются условия труда сотрудников	4	3	2	1	0
67. В службе существует социальная поддержка сотрудников, забота о здоровье, безопасности, отдыхе	4	3	2	1	0
68. В службе имеется возможность довести претензии и предложения сотрудников до руководства службы	4	3	2	1	0
69. В службе функционирует эффективная система оценки сотрудников на местах	4	3	2	1	0
70. В службе регулярно проводится повышение квалификации сотрудников	4	3	2	1	0
71. При приёме на службу предоставляются равные возможности для мужчин и женщин, представителей разных религий и национальностей	4	3	2	1	0
72. Деятельность службы имеет адекватное финансирование	4	3	2	1	0
73. В службе налажены процессы планирования и управления ресурсами, необходимыми для осуществления деятельности	4	3	2	1	0
74. Выделяемые службе материальные ресурсы используются эффективно и с минимальными отходами	4	3	2	1	0
75. Информация о службе доступна для всех граждан, организаций, других потребителей и заинтересованных сторон	4	3	2	1	0
76. В службе ведется поиск новых эффективных подходов к осуществлению деятельности	4	3	2	1	0
77. В службе налажен процесс контроля финансовых ресурсов	4	3	2	1	0
78. В службе проводится систематический анализ и совершенствование всех процессов деятельности	4	3	2	1	0
79. В службе происходит делегирование полномочий от руководителей к компетентным сотрудникам	4	3	2	1	0
80. В службе проводится мониторинг степени удовлетворенности граждан, общества, других потребителей предоставляемыми службой услугами, учитываются их нужды и ожидания	4	3	2	1	0
81. В службе используются идеи и предложений всех потребителей услуг, других заинтересованных сторон	4	3	2	1	0
82. В службе анализируется восприятие предоставляемых услуг гражданами, другими группами потребителей	4	3	2	1	0
83. В службе анализируется восприятие гражданами, другими потребителями качества предоставляемых службой услуг	4	3	2	1	0
84. В службе анализируется ее имидж (отражение в прессе, количество наград)	4	3	2	1	0
85. В службе анализируется востребованность гражданами / обществом предоставляемых службой услуг	4	3	2	1	0
86. В службе анализируется целесообразность предоставления дополнительных услуг	4	3	2	1	0
87. В службе проводится анализ уровня доверия к службе со стороны граждан / общества	4	3	2	1	0
88. В службе анализируется вовлеченность сотрудников в деятельность службы	4	3	2	1	0
89. В службе анализируется степень удовлетворенности сотрудников своей работой	4	3	2	1	0
90. В службе анализируются достижения сотрудников (тренинги, курсы, гранты и т.п.)	4	3	2	1	0
91. В службе анализируется отношения с местным сообществом	4	3	2	1	0
92. В службе анализируется заявления и жалобы со стороны граждан / организаций	4	3	2	1	0
93. В службе проводится анализ взаимодействия с коммерческими и некоммерческими организациями	4	3	2	1	0
94. В службе анализируются результаты государственных проверок, инспекций	4	3	2	1	0
95. В службе анализируются отношения с партнерами	4	3	2	1	0
96. В службе анализируются затраты на предоставление службой публичных услуг	4	3	2	1	0
97. В службе анализируется эффективность использования финансовых ресурсов	4	3	2	1	0
98. В службе анализируется эффективность использования площадей и оборудования	4	3	2	1	0

Приложение 2.

Пример отчета по самооценке

Ниже представлен примерный вариант отчета по самооценке по одной из составляющих ключевого индикатора эффективности «3. Кадры» модели ЭПУС Пример подготовлен на основе отчета по самооценке 2002 г. таможенной и налоговой службы региона Аархас, Дания («Customs & Tax Region Aarhus»). Благодарим за предоставленный материал Джитт Беннедсен, а также регионального директора г-на Ханса Юргена Соренсена. .

Составляющая 3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности кадрового состава.

Цель нашего регионального офиса таможенной и налоговой службы в области развития персонала - это предоставление каждому отдельному работнику возможности реализации своего потенциала, а также поддержание его профессиональных качеств. Вместе с этим задача нашего регионального офиса таможенной и налоговой службы - обеспечить такой подбор профессиональных и персональных компетенций кадрового состава, чтобы гарантировать стабильную максимально эффективную деятельность службы.

Руководители определяют необходимые компетенции служащих в соответствии с действующим законодательством, а также на основе систематического анализа потребностей службы в знаниях, навыках, квалификации для обеспечения эффективной деятельности и решения поставленных задач. Основой планов развития кадрового состава является ежегодная внутренняя система оценки (аттестации) служащих.

Система была разработана в 1993 г. и неоднократно актуализировалась и совершенствовалась. С 1998 г. каждый служащий проходит аттестацию перед своим непосредственным начальником.

В 1997 и 1999 гг. были проведены обследования квалификации служащих на предмет соответствия потребностям службы для ее эффективного функционирования и выполнения поставленных задач (табл. 9.41 Здесь и далее ссылки на таблицы и рисунки приведены в соответствии с текстом отчета. раздела «Результаты»). По результатам обследований были сделаны выводы относительно...

§ текущих и ожидаемых в будущем уровней квалификаций;

§ компетентности служащих для решения поставленных задач;

§ тех служащих, развитие компетенций которых не представляется возможным (16 человек были уволены).

В 2000 г. был проведен пересмотр системы аттестации, уточнены критерии оценки служащих, которые сегодня включают следующие элементы:

§ соответствие квалификации служащего требованиям к квалификации для выполняемой им работы;

§ способность служащего делиться знаниями со своими коллегами в процессе работы;

§ потенциал и возможности развития служащего;

§ адекватность восприятия служащим предназначения и стратегии его службы, целей и задач своей деятельности, а также расстановки приоритетов;

§ план обучения служащего;

§ обратная связь со служащим в процессе работы.

Эффективность нашего подхода к развитию профессиональных и персональных компетенций измеряется ежегодно сотрудниками отдела кадров (см. табл. 9.41-9.43 раздела «Результаты»).

Мы информируем всех сотрудников об изменениях, происходящих в кадровой политике нашей службы в результате проведения очередной аттестации. Наша кадровая политика гарантирует, что работа в службе является престижной и привлекательной для всех сотрудников. Эта цель достигается через реализацию служащими своих прав и обязанностей в отношении профессионального и персонального развития на основе индивидуальных программ обучения и планов компетентности. Кадровая политика службы обеспечивается образовательным бюджетом (см. табл. 7.29 раздела «Результаты»).

Наш подход к определению ключевых компетенций включает:

§ Список требуемых компетенций для реализации предназначения, стратегии и планов службы.

§ Оценка текущего уровня профессиональной компетентности каждого служащего.

§ Оценка персональных компетенций каждого служащего.

§ Определение разрывов (несоответствий) в компетенциях.

§ Определение областей, где необходимо развивать компетенции персонала.

§ Подготовка плана компетентности для каждого служащего.

§ Подготовка плана компетентности для каждого подразделения.

§ Подготовка плана компетентности для всей службы.

§ Актуализация кадровой стратегии с учетом планов компетентности.

Все планы компетентности финансируются из образовательного бюджета. Несмотря на уменьшение консолидированного бюджета службы в последние годы, средства на обучения выделяются в прежнем объеме. Таким образом, региональный офис Аархас тратит на программы обучения на 25% больше, чем другие региональные офисы. Результаты опросов служащих показывают рост значимости обучения для персонала (табл. 7.18 раздела «Результаты») Также см. результаты нашего бенчмаркингового исследования с офисом AOC (табл. 7.30 раздела «Результаты»).

Руководители оценивают необходимые компетенции для реализации стратегии и планов по всем направлениям деятельности. Уровень компетентности персонала измеряется при помощи модели «кусок пирога» (рис. 3.5), которую мы применяем с 1996 г. Уровни компетентности имеют цветовое кодирование - черное кольцо указывает на 100%-ую компетентность. Сектора с серой штриховкой обозначают, что по данной компетенции проводится обучение. Задачи соответствуют процессам, осуществляемым службой.

Модель «кусок пирога», являясь, по сути, инструментом управления, позволяет увидеть полную картину наших компетенций, визуализирует уровень компетентности для каждого служащего и каждого подразделения. Преимущество этой модели состоит в том, что служащий и его руководитель имеют общее согласованное представление о необходимом уровне компетентности служащего для выполнения его работы. Если служащий и руководитель не могут прийти к единому мнению относительно компетенций, решение остается за руководителем, однако модель гарантирует открытое обсуждение между начальником и подчиненным. Кроме того, «кусок пирога» заранее информирует служащего о недостаточной его компетентности по тому или иному направлению и указывает на необходимость развития и обучения.

Каждый год перед проведением аттестацией персонала процесс кадровой оценки пересматривается и совершенствуется. Наш подход доказал свою эффективность и может быть использован в других службах для проактивного развития компетенции отдельных работников и организации в целом.

Очередной пересмотр подхода в 2001 г. привнес некоторые изменения в методику оценки. Теперь мы также измеряем и, так называемые, пассивные компетенции, т.е. те навыки, и знания, которыми служащий обладает, но не использует в своей повседневной деятельности. Таким образом, наша служба может оценить свои резервы и быть готовой использовать эти резервы при изменении стратегии и задач. Подход «кусок пирога» развернут в масштабах всей службы и распространяется на всех сотрудников, каждый из которых имеет прямой доступ к системе кадрового планирования через внутреннюю компьютерную сеть.

Фамилия работника	Задачи
	1.	...
1.
2.
...
Уровень квалификации
	низкий		высокий
Области развития компетенций

Рис. 3.5. Модель «кусок пирога».

Пример анализа квалификации подразделения

Приложение 3.

Форма представления лучшей практики в базе данных ЭПУС

Размещено на Allbest.ru