Совершенствование системы мотивации труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/



СОДЕРЖАНИЕ

персонал мотивация предприятие

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Понятие, сущность, роль и основные принципы мотивации персонала

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Особенности системы мотивации на отечественных и зарубежных предприятиях

Нормативно-правовые аспекты мотивации персонала на предприятии

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГК «УЛК»

2.1 Характеристика предприятия

Характеристика кадрового состава персонала предприятия

2.3 Анализ основных проблем системы мотивации персонала на предприятии

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ГК «УЛК»

3.1 Формулировка проблем системы мотивации персонала на предприятии ОАО «ГК «УЛК»

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала

3.3 Оценка экономической и социальной эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анкета по исследованию системы мотивации персонала

в ОАО «ГК «УЛК»

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация человеческими ресурсами играет основную роль в управлении человеческими ресурсами, потому что именно она является главной причиной их поведения. Нацеленность персонала на достижение результатов организации становится ключевой целью менеджеров. По причине модификации содержания труда в условиях научно-технического прогресса (НТР), глубокой автоматизации, а так же информатизации производства, в результате увеличения уровня образования и социальных ожиданий работников роль мотивации в управлении человеческими ресурсами увеличилось, усложнилось и содержание данного рода управленческой деятельности. Нa сегодняшний день мотивация работников играет одну из главных ролей в управлении, а так же развитии предприятия. Для организации персонал определяется как ценный ресурс, ведь именно персонал может постоянно совершенствоваться и увеличивать свою производительность труда.

На сегодняшний день существует огромное количество методов и способов мотивации персонала. Продуктивность работы любого предприятия напрямую зависит от того, как и в какой мере его персонал замотивирован на реализацию своей работы. Так же сложность состоит в нахождении наиболее эффективного метода мотивации, а это требует анализа, изучения потребностей и факторов, стимулирующих сотрудников на эффективность труда. Данные факторы обуславливают актуальность данной темы. Именно степень замотивированности работников и выбор самого эффективного способа управлять им для предприятия станет залогом успеха.

Трудовая мотивация - это главный элемент в самосознании сотрудника, которые определяет его отношение и поведение в трудовой деятельности, его реакции на конкретные условия работы. Неэффективная система мотивации может стать причиной неудовлетворенности сотрудников, это часто ведет к сокращению производительности трудовой деятельности. Напротив, эффективная система повышает производительность сотрудников, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всех целей.

Практическая значимость проблемы мотивации сотрудников в организации состоит в разработке мероприятий, которые способны улучшить систему мотивации, которая существует на данный момент, одновременно поспособствовав развитию у сотрудника чувства удовлетворенности работой и повышению результатов его трудовой деятельности.

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «ГК «УЛК».

Предметом исследования является системы мотивации персонала на предприятии ОАО «ГК «УЛК».

Цель данной выпускной квалификационной работы - анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ОАО «ГК «УЛК».

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач:

1) изучить теоретические аспекты мотивации персонала;

2) провести анализ системы мотивации персонала на предприятии ОАО «ГК «УЛК»;

3) выявить проблемы в системе мотивации, существующие на предприятии;

4) определить возможные пути их разрешения;

5) разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации;

6) оценить экономическую и социальную эффективность мероприятий.

При проведении исследования в работе были использованы следующие методы: метод научного анализа; метод анализа документов; метод анкетирования; метод прогнозирования.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы учебная и методическая литература, материалы сети Интернет, документация предприятия ОАО «ГК «УЛК».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, сущность, роль и основные принципы мотивации персонала

Одной из важных особенностей современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора, а также разработка новых форм и методов управления человеческими ресурсами. Организациям необходимо соответствовать стратегии, которая бы помогала предприятию приобрести стабильное положение, закрепить свои позиции, а так же развиваться в условиях динамичной конкуренции на рынке.

Поэтому возникает потребность организации в деятельности, которая бы позволила предприятию достичь максимального результата и прибыльности. Для реализации данного результата необходимо обеспечить правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление ими.

По мнению Кибанова А.Я., человеческие ресурсы - это основной актив предприятия [12]. Для эффективной деятельности организации нужно, чтобы работник выразил желание показать свои профессиональные навыки. Главным фактором в этой ситуации может стать правильная мотивация.

Мотивация - это совокупность внутренних (мотивы, потребности), а также внешних (стимулы) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придающих этой деятельности направление, ориентацию на достижение определенных результатов [1, 13]. А мотивирование - это процесс сопряжения целей работника c целями предприятия.

Балашов Ю.К. и Коваль А.Г. определяют мотивацию как: своеобразный «пусковой механизм», который дает работнику предприятия показать себя профессионалом, или, наоборот, проявить полную профессиональную непригодность человека. Мотивация ориентирована на развитие трудового потенциала, на увеличение производительности труда.

Ф. Герцберг в 1957 г. выделил два вида мотивации - это внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация является инструментом приобретения цели. Следовательно, она может быть использована в следующих формах, как:

1. Стимул при ожидании плюсов - правило надежды.

2. Инструмент давления при ожидании минусов - правило страха [5, 8].

Внутренняя мотивация - это мотивация, движущей силой которой являются не внешние воздействия (стимулы, подкрепления), а нечто изнутри самого человека.

Основной задачей менеджера в процессе мотивации персонала является то, чтобы предоставить рабочим возможность удовлетворить их собственные нужды в замен на качественно проделанную работу [9].

Ключевое место в самом процессе мотивации занимает мотив. Он служит соединяющим звеном между потребностями индивида, а так же между поведением самого человека и является внутренним инициатором к работе. Мотив трактуется как состояние настроенности, готовности и склонности работать соответствующим образом.

Мотивы индивида всегда очень динамичны и различны, поэтому, поведение человека главным образом задают всего лишь некоторые, наиболее важные из них, суммирование мотивов называется мотивационным ядром.

Роль мотивации состоит в оказании влияния на трудовой коллектив предприятия в виде общественного воздействия, побудительных мотивов к производительному труду, коллективных, а также индивидуальных поощрительных мер. Менеджеры, посредством изучения теорий мотивации и их практического применения, могут добиться увеличения степени удовлетворения персонала, а также побуждать сотрудников к наиболее продуктивной работе. В ситуации, когда степень мотивации персонала к свершению целей предприятия недостаточна, то менеджерам приходится пересматривать систему трудовой мотивации.

Рабочее поведение работников - это результат взаимодействия основных факторов организационной среды, а также мотивационной сферы сотрудника, его потребностей, ценностей, в том числе установок и ожиданий. Сложно ожидать высокой мотивации к труду от сотрудника, который не видит в своей работе возможностей для реализации своих целей и нужд.

Трудовая мотивация включает в себя три взаимосвязанных и взаимопроникающих состояния: заинтересованность в конечных результатах трудовой деятельности, удовлетворенность работой, а также в степени приверженности сотрудника предприятию, то есть в степени его лояльности целям и интересам своего предприятия. Нацеленность на максимальную самоотдачу в трудовой деятельности является трудным психологическим образованием, формирующимся под влиянием огромного набора элементов окружающей среды. Осознание того, какое воздействие оказывает мотивация на результаты трудовой деятельности, вынуждает менеджеров внимательней присмотреться к тому, как условия труда, сформировавшаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и на предприятии в целом, система мотивации, организационная культура содействуют созданию высокой трудовой мотивации у сотрудников.

Любой человек имеет основные потребности, например: потребность в еде, в достижениях, в заработке и т.п. Они вызваны внутренним беспокойством.

Вознаграждение разделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа, например: чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения и др. Дружба и общение, которые возникают в процессе трудовой деятельности, также относятся к внутреннему вознаграждению. Самый тривиальный способ обеспечения внутреннего вознаграждения - организация соответствующих условий работы, а также правильно поставленные цели. Внешнее же вознаграждение реализуется через повышение по карьерной лестнице, рост заработной платы и т.д. [2].

Позитивное подкрепление направлено на то, чтобы персонал стремился к идеальной форме поведения, к исполнению своих целей, к высокому качеству труда, посредством которых могут оправдаться его ожидания честного вознаграждения. Положительные меры действуют намного эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление).

Трудовое стимулирование подразумевает применение разных конфигураций и способов управления трудовым поведением. Данному процессу необходимо наличие четкой структуры стимулов и мотивов трудовой деятельности, определение идентичных особенностей, а также наличие отличий между ними и определение их согласованной взаимозависимости [12].

Материальные стимулы разделяются на денежные и неденежные. К первым непосредственно относят: зарплату, премии различного характера, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы бывают двух категорий. К первой категории относят стимулы, которые часто объединены с воспроизводством рабочей силы, т.е. это льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовой сервис на предприятии, обеспечение жилища и др. Вторая категория стимулов непосредственно принадлежит к содержанию стандартных условий в компании.

Существующая на предприятии система поощрений должна создавать у персонала чувство справедливости материальных вознаграждений и способствовать повышению вовлеченности сотрудников в оптимизации как индивидуальной, так и коллективной работы [11, 24].

Безусловно, мотивационному механизму оплаты трудовой деятельности отдается значительное внимание. Однако непрерывное увеличение уровня оплаты трудовой деятельности не влияет ни на поддержание рабочей деятельности в нужной степени, ни на увеличение производительности работы [18]. Использование данного способа является нужным для того, чтобы достичь временного роста производительности работы. В итоге образуется некоторая привычка к данному типу влияния.

Нематериальные стимулы наиболее разнообразны. Они разделяются на: общественные, нравственные, творческие и психологические.

Общественные стимулы объединены с нуждами сотрудников в самоутверждении, с рвением завоевать надлежащий статус, с необходимостью власти. В особенности огромное удовольствие приносит индивиду общественное признание. Творческие стимулы базируются в обеспечении нужд коллектива в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении.

В коллективе, при котором доминируют взаимоотношения творческого партнерства и взаимопомощи, взаимного почтения, сотрудник чувствует удовлетворение трудовым процессом и его итогом. В коллективе, где преобладает избыточная формальность в труде, во взаимоотношениях, безразличие, сотрудник ощущает неудовлетворенность и, следовательно, снижается продуктивность его деятельности.

Существует следующие методы мотивации персонала:

1. Материальное поощрение: выплата премий и награждение ценным подарком.

2. Единовременное денежное поощрение за исполнение научного и технического труда, которые необходимо вводить в производство (премии).

3. Продвижение по карьерной лестнице, звании, которые максимально отвечают способностям сотрудника.

4. Вознаграждение свободным временем либо обеспечение возможности сотруднику без помощи других составлять свой собственный план на день, которое основано на увеличении уровня производительности.

5. Социальное и индивидуальное признание заслуг сотрудника с помощью наград, признания, грамот, прессы, радиовещания, ТВ, хвалы в надлежащем виде, взаимодоверие, обеспечение привилегий за хорошо проделанную работу [22].

Чтобы повысить производительность труда, а также, чтобы узнать какие методы мотивации стоит применить к тому или иному сотруднику, менеджеры применяют различные системы премирования сотрудников. В качестве примера будет выступать система Раккера. Данная система выступает как зарегистрированный торговый знак, которым обладает компания «Эдди-Раккер-Никкелс» из Кембриджа (США, штат Массачусетс). Кроме экономии затрат на зарплату рост условно чистой продукции (УЧП) может быть снабжен за счет экономии различных видов издержек прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т.п. Поэтому, даже при устойчивой либо уменьшившейся части зарплаты в УЧП размер премий сотрудникам, также как и прирост эффективности производства в организации, может быть очень ощутимым. Первый этап системы Раккера состоит в бухгалтерском анализе, который нужен для определения индекса стоимости чистой продукции фирмы. Чистая продукция, или же добавленная стоимость, - это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья; материалов и услуг, которые потребляются при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость выступает в качестве меры производительности. Данная величина может зависеть от различных факторов, например от стоимости материалов, а также циклических и сезонных факторов. Поэтому, величина чистой продукции, которая потребляется при расчетах по системе Раккера, представляет собой среднюю за предшествующие 3 - 7 лет (О'Делл, 1981). Таким образом, происходит эффект сглаживания и последовательная оценка чистой продукции. Следующий шаг - это вычисление «нормы Раккера». Это доля чистой продукции, которая выплачивается сотрудникам в виде заработной платы. Фактически она представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Применяемая норма должна быть средней за несколько лет. Ее устойчивость во времени оправдывает такое ее применение. Проверено, что данный показатель устойчив в течение нескольких периодов времени на большинстве предприятий обрабатывающей промышленности (О'Делл, 1981).

Широко используются виды группового премирования. На сегодняшний день они выступают в качестве наилучших. Кроме того, их количество весьма велико, однако, их можно объединить в три группы:

1. Концепция участия в распределении прибылей;

2. Концепция участия в результатах работы предприятия;

3. Дивидендная концепция (содействие в прибыли) [15, 20].

Концепция участия в распределении прибыли никак не выражает побуждающего характера, часто данное явление ограничивает ее продвижение. Проблема заключается в том, чтобы размер прибыли считался итогом совместной коммерческой работы компании и напрямую зависел от величины товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня стоимости товаров и иных условий, а не только от производственной работы.

Концепции участия в итогах трудовой деятельности компании основаны на точных показателях, премии платятся вследствие экономии расходов, роста выработки либо усовершенствования иных производственных показателей.

Дивидендная концепция - это смесь данных выше групп, где предусматриваются итоги производственной и коммерческой трудовой деятельности компаний. Это дает возможность ей стать наиболее эластичной и может увеличить возможности ее использования [7, 26].

Если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям.

Процесс мотивации в управлении человеческими ресурсами определяется как процедура активизации мотивов персонала (внутреннее мотивирование) и формирования стимулов (внешнее мотивирование) с целью побуждения к результативной работе. Основной целью процесса мотивации считается формирование комплекса обстоятельств, которые побуждают сотрудника к исполнению соответствующих операций, нацеленных на результат с наибольшим результатом. Процедура мотивации может быть разделена на несколько этапов: обнаружение нужд, развитие и формирование мотивов, управление ими с той целью, чтобы изменить поведение сотрудников, которое необходимо для осуществления целей, корректирование мотивационного хода в зависимости от уровня реализации целей. Цель управленца заключается в том, чтобы как можно результативней применять возможности сотрудников. Только лишь вовлеченные работники смогут принести значительный вклад в реализацию предприятия наивысших результатов.

На многих предприятиях применяются лишь два главных подхода к мотивации персонала: позитивное и негативное подкрепления. Они сформулированы в 1950-1970 гг., основоположником подходов считают известного психолога - бихевиориста Б. Ф. Скиннера.

Один из подходов сформирован на позитивном подкреплении ожидаемых действий сотрудников. Данный подход заключатся в выдаче сотрудникам премий, прочих материальных поощрений, в создании оптимальных условий труда для работы, в нематериальных вознаграждениях.

Другой подход считается непосредственно противоположным первому. Он ориентирован на применении выговоров, а также «вербальных разносов», штрафов, угроз.

Наряду с этим, в мотивации сотрудников необходимо опираться на ряд принципов.

Основные принципы мотивации персонала:

1. Принцип пропорциональности. Вознаграждение за результат, который обязан отвечать затратам, тренингам, потраченным на достижение целей компании.

2. Принцип положительной мотивации - это положительная мотивация к труду, которая считается наиболее продуктивным методом мотивирования труда сотрудников компании, нежели различные виды санкций.

3. Принцип дифференциации. Награда за старания и итоги труда никак не обязаны являться стандартными для каждого человека из коллектива. В этот момент обязаны действовать критерии, с помощью которых регулируется объем и форма вознаграждения и для отдельных людей, для общностей, а также для подразделений.

4. Принцип временной близости. Вознаграждение за добросовестно проделанный труд, за приобретение задуманных результатов. Обязано протекать на протяжении кратковременного периода уже после реализации, для того, чтобы данный момент был неразрывно сопряжен с итогами работы персонала, а никак не соотносилось с иными факторами.

5. Принцип комплексной мотивации. Мотивация обязана содержать в себе удовлетворенность наиболее обширного спектра нужд сотрудника.

6. Принцип понятности системы стимулирования. В ядре данного принципа находится знаменитое выражение бихевиоризма «Стимул - реакция» [16, 10].

7. Принцип принятия основных целей организации. В данной ситуации персонал имеет шанс отчасти приступить к осуществлению задач и целей предприятия, равно как к своим личным целям. Следовательно, работники осознают взаимосвязь среди личных продуктивных действий и итогами работы предприятия.

8. Принцип уважения достоинства сотрудников. Почтение работника как индивида с точки зрения руководителей. Способно его мотивировать намного больше, нежели финансы, либо шанс приобретения иных вещественных ценностей.

9. Принцип соблюдения законодательства. Все без исключения созданные механизмы поощрения, а также правила и санкции работников, обязаны являться базирующимися в функционирующем законодательстве.

10. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивирование работников будет тогда предельно продуктивным, когда оно будет исполняться регулярно [3].

Магура М.И., Курбатова М.Б. выделяют следующие типы трудовой мотивации:

1. Полимотивированность трудового поведения. Сотрудник намерен в полной мере реализовать в трудовой деятельности собственные возможности - свои способности, опыт, знания, деловые качества - лишь когда работа и та награда, которую он приобретет в результате, дают возможность удовлетворить его потребности, когда он видит смысл в полной мере трудиться на работе, когда у него есть интерес к этому делу. На поведение сотрудников может в одно и тоже время оказывать много различных мотивов. Осознание этого поможет, с одной стороны, так оказать влияние на мотивацию персонала, чтобы они трудились продуктивно и с желанием, а с другой - уйти от конфликта мотивов, когда различные мотивы требуют от работника разных типов поведения, различных действий или решений. Существует список наиболее часто употребляемых потребностей, желание к удовлетворению которых предопределяет выбор места работы, создает готовность трудиться с высокой отдачей: достойная оплата труда, хорошие условия труда, привлекательные карьерные возможности, благоприятный климат в трудовом коллективе, хорошие взаимоотношения с начальством, возможности для проявления инициативы и самостоятельности, перспектива обучения и профессионального развития, уверенность в завтрашнем дне и т.д.

2. Иерархическая организации мотивов. На взаимоотношения между трудовыми мотивами оказывают влияние мотивы, где главными являются потребности, которые имеют для сотрудника большое значение. Очень сильно на поведение работника оказывает нереальность удовлетворения самых важных для него потребностей. Иерархия самых важных потребностей для обычных сотрудников часто имеет отличия от похожей иерархии для менеджеров среднего звена.

Таблица 1.1 - Иерархия потребностей у разных категорий работников

Рядовые работники	Руководители среднего звена
1.Достойная оплата труда. 2.Хорошие условия труда. 3.Возможности для обучения и профессионального развития. 4.Уверенность в завтрашнем дне. 5.Хороший уровень социальной защиты.	1.Достойная оплата труда. 2.Привлекательные карьерные перспективы. 3.Хорошие взаимоотношения с руководством. 4.Возможности для проявления инициативы и самостоятельности. 5.Возможности для обучения и профессионального роста.

3. Компенсаторные отношения между мотивами. Между мотивами возможно установить компенсаторные отношения, то есть, когда небольшая сила одних мотивов по причине невозможности удовлетворения необходимой потребности может быть сбалансирована действием других мотивов. Компенсаторные возможности различных мотивов обладают таким критерием, как временные рамки.

4. Принцип справедливости. Трудовая мотивация создает отношение работника к различным аспектам трудовой ситуации пристрастным. Пристрастность раскрывается в вовлечении сотрудников к оценке справедливости отношений, которые установились между ними и предприятием. Само виденье о справедливости создается у работника на основе сравнений. Сотрудник сопоставляет вклад, который он принес предприятию, и то, что он получил от этого предприятия, а также какой вклад внесли другие сотрудники, с которыми данный работник соотносит себя, и что они приобрели от предприятия.

5. Принцип подкрепления. Данный принцип выступает в трех формах: люди стремятся продолжать такое поведение и действия, которые поощряются, иными словами, они несут позитивные для работы последствия; люди прекращают такие действия, которые повлекут за собой наказание; люди не стремятся фиксировать и постоянно повторять такое поведение и такие действия, которые не понесут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

6. Динамичность мотивации. На изменчивость процесса мотивации наталкивается практически каждый менеджер. Возникают новые запросы, новые требования, ожидания, а реализация прежних задний становится скучным. На начальном этапе деловой карьеры работника волнуют: хорошие перспективы роста, развитие карьеры; помощь со стороны организации; возможность доказать собственную состоятельность. В середине деловой карьеры работника уже волнуют: возможность действовать самостоятельно; получать уважение; новые, более трудные задачи и т.д. [10].

Таким образом, можно сделать следующий вывод: у менеджера нет необходимости занимать пассивную позицию либо искать «сознательных» сотрудников, нужно целенаправленно и осмысленно оказывать влияние на мотивацию своего персонала, четко видя специфику мотивации в любом случае и стремясь таким образом к необходимым результатам или необходимого отношения к делу.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Теории мотивации, которые опираются на исследования в области психологии, свидетельствуют о том, что настоящие причины, которые побуждают сотрудника тратить все свои силы на работу, весьма различны. С точки зрения одних исследователей, действие индивида исходит из его потребностей. Ученые, которые придерживаются другой точки зрения, отталкиваются от того, что поведение индивида служит и функцией его восприятия и ожиданий.

Теории мотивации принято делить на три основные категории:

1. Содержательные теории (теория мотивации А.Маслоу, теория мотивации Д.Мак-Клелланда, теория мотивации Ф.Грецберга, теория К.Альдерфера).

2. Процессуальные теории (теория подкрепления Б.Скиннер, и А.Бандура; теория ожиданий Врума; теория ожиданий К.Левин и Э.Толмен).

3. Современные теории (модель Портера-Лоулера Л.Портер и Э.Лоулер; теория справедливости С.Адамс; теория постановки целей Э. Локк).

Необходимо выделить в специальную группу теорию «XY» Мак-Грегора и теорию «Z» Оучи.

Теории мотивации, которые дают общую картину сотрудника, при их творческом применении служат главным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более подробные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации разбираются в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

1. Содержательные теории.

1). Теория мотивации Маслоу.

Основная ее роль - это изучение потребностей человека. Ее сторонники полагали, что предметом психологии служит поведение, а не сознание человека. В основе поведения стоят потребности человека, которые подразделяются на пять групп:

а) физиологические потребности, которые необходимы для выживания человека: еда, вода, отдых и т.д.;

б) потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических, а также других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

в) социальные потребности: нужда в социальном окружении, общении с людьми, поддержка;

г) потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

д) потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а последующие три вторичные. В соответствии с теорией Маслоу, данные потребности необходимо разместить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Суть данной иерархии состоит в том, что приоритетны для индивида потребности более низких уровней, и это воздействует на его мотивацию [17].

Обязанность менеджеров состоит в том, чтобы внимательно следить за своими сотрудниками, вовремя выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и выносить решения по их реализации с целью увеличения эффективности работы персонала.

2). Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда.

С развитием экономических отношений, а а также совершенствованием управления основное значение в теории мотивации уделяется потребностям более высоких уровней. Представителем данного подхода является Дэвид Мак-Клелланд. В соответствии с его утверждением, структура потребностей высшего уровня сводится к трем основным факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию (соучастию).

В данном утверждении успех определяется не как похвала или признание со стороны коллектива, а как собственные достижения в результате активной деятельности, как готовность принимать участие в разработке сложных решений и нести за них личную ответственность.

Стремление к признанию выступает в виде стремления к дружественным отношениям с окружающими. Такие люди стремятся установить и поддерживать хорошие отношения с рабочим коллективом, считаться с мнением окружающих, стараются обрести одобрение и поддержку с их стороны.

В соответствии с теорией Мак-Клеланда, люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить данную свою потребность и могут это сделать, если занимают соответствующие рабочие места на предприятии. У таких людей существует большой круг общения, и они стараются его расширить [14].

3). Теория мотивации Ф. Герцберга.

Данная теория возникла вследствие возросшей необходимости определить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг разработал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой:

- процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности»; первая группа факторов (гигиенические) взаимосвязана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой реализуется сама работа;

- процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности»; вторая группа факторов мотивации взаимосвязана с характером и сутью самой работы. Менеджер здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. В нее включены: признание, ответственность, возможность продвижения по службе, возможность самостоятельного принятия решений, перспективу повышения квалификации и т.д.

4). Теория Альдерфера.

Согласно данной теории, главные потребности человека могут быть объединены в три группы:

- потребности существования; содержат физиологические потребности, а также потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- потребности связи; отображают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных;

- потребности роста; данная группа тесно связана с самосовершенствованием сотрудника, сюда относят часть потребностей из группы потребностей в уважении, признании и потребности в самовыражении.

Процесс движения вверх по уровню потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз - процессом фрустрации, то есть поражение в стремлении удовлетворить потребности.

2. Процессуальные теории.

1). Теория подкрепления Б.Скиннера и А.Бандуры.

Теория основывается на принципе видоизменения организационного поведения, означающем систематическое поощрение желательного организационного поведения и неподкрепление либо наказание нежелательного организационного поведения. Позитивное подкрепление усиливает силу отклика. Некоторые ситуации могут стать негативным подкреплением, если их ликвидация после отклика увеличивает частоту нужного отклика. А.Бандура представил, как люди формируют новый тип поведения, имитируя ролевые модели. Познавательной деятельностью не нужно пренебрегать при объяснении и модификации поведения.

2). Модель Портера-Лоулера.

Л.Потрер и Э.Лоулер создали комплексную процессную теорию мотивации, отталкиваясь от предпосылки, что мотивация, удовлетворенность и исполнительность выступают как отдельные переменные и взаимодействуют по-иному, чем принято считать. В данной модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые цели зависят от приложенных усилий работника, его способностей и характерных особенностей, а также осмысления им своей роли. Человек удовлетворяет собственные потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Существует необходимость объединить такие понятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

3). Теория ожиданий В.Врума, К.Левина, Э.Толмена.

Теория ожиданий формируется на гипотезе о том, что присутствие активной потребноcти не являетcя лишь одним необходимым уcловием мотивации индивида. Человеку нужно полагаться на то, что избранный им тип поведения действительно поможет достичь ему удовлетворения либо приобретению желаемого. Исследования К.Левина и Э.Толмена затрагивают процеcc познания, а также концепции выбора поведения и полезноcти клаccической экономичеcкой теории.

В теории Врума лежит предположение о том, что во многих cитуациях люди осознанно оценивают альтернативную линию поведения и избирают действия, которые, согласно их мнению, приводят к необходимым результатам.

В теории ожиданий В.Врума выделяютcя три основных суждения:

ожидание (затраты труда - результат); это предполагаемая cвязь между действиями и результатами, причем действие определяется как cознательное поведение, которое контролируется самим человеком, результат - это будущее cобытие, которое может и не находитьcя под контролем человека, т.е. их появление обладает вероятностным характером;

валентность (результат - вознаграждение); определяет cилу выбора человека в отношении данного результата, т.е. ожидаемая ценноcть вознаграждения;

инструментальноcть (иcполнение - результат); предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между доcтижением положительного результата и получением желаемого вознаграждения - вероятноcть ожидаемого вознаграждения.

Иcходя из теории ожиданий, можно cделать вывод, что рабочий должен иметь такие потребности, которые могут быть в наивысшей cтепени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А менеджер должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность сотрудника.

3.Cовременные теории мотивации.

1). Теория cправедливости С.Адамса.

В cоответствии сданной теорией, эффективность мотивации определяется сотрудником не по обусловленной группе факторов, а cиcтемно, c учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, которые трудятся в схожем cиcтемном окружении.

Теория включает в себя три основных положения:

1) люди оценивают cвои взаимоотношения через соотнесение того, что они вноcят c тем, что получают взамен;

2) неэквивалентность вклада и отдачи может привеcти к внутренним переживаниям;

3) люди, которые не удовлетворены своими взаимоотношениями по причине низкой отдачи, пытаются воccтановить cправедливоcть.

2). Теория целеполагания.

Научные работы Э.Локка показали, что постановка целей - познавательный процеcc, который имеет практическую пользу, и то, что индивидуальные сознательные цели и намерения обусловливают поведение индивида. Когда человек принимается к реализации какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута назначенная перед ним цель. Цель ? это конкретный показатель, конечное состояние или искомый результат, которого необходимо достигнуть в обусловленный период времени.

3) «XY» - теория Мак-Грегора и «Z» - теория Оучи.

Указанная концепция включает в cебя две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «Х» предполагает, что: cредний человек ленив и старается избегать работы; сотрудники не очень чеcтолюбивы, избегают ответственности и хотят, чтобы ими управляли; для достижения целей организации нужно принуждать сотрудников трудиться под угрозой наказаний; строгое начальство и контроль служат основными методами управления; в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

Теория «Y» сложилась в 60-х гг., однако, её идеи разрабатываются примерно с 30-х годов. Теория содержит следующие постулаты: нежелание трудиться - это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; при благоприятном, успешном прошлом опыте сотрудники желают брать на себя больше ответственности; лучшие средства осуществления целей предприятия - вознаграждение и личностное развитие; при наличии определенных условий работники усваивают цели предприятия, развивают в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; трудовой потенциал сотрудников выше, чем принято считать.

В соответствии с рекомендациями Мак-Грегора, теорию «XY» нужно использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации сотрудников. Во взглядах современных профессионалов и менеджеров на сотрудника накладываются установки теории «Y». Указанная теория получила свое развитие в другой теории - теории «Z» Оучи.

Основная особенность теории «Z» - это обоснование коллективистских принципов мотивации. В соответствии с этой теорией, мотивация сотрудников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. организации как одной большой семьи. Данные ценности служат основой для развития у работников отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием в организации (в корпорации), производительности труда [16]. В теории «Z» основное внимание обращено коллективной мотивации и раскрепощению инициативы сотрудника.

Таким образом, содержательные теории мотивации направлены на идентификацию тех внутренних побуждений, которые вынуждают людей поступать так, а не иначе. Процессные теории обращают внимание на то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания жизни. Современные теории затрагивают более глубинные процессы, люди нацелены на то, чтобы поддерживать хорошие отношения с другими людьми и исправлять их, делая равными.

1.3 Особенности системы мотивации на отечественных и зарубежных предприятиях

Система мотивации, а также стимулирования трудовой деятельности оказалась основным инструментом управления человеческими ресурсами. Отличительной чертой предприятий России является то, что главным видом мотивации оказалось материальное стимулирование, а именно - это заработная плата. Именно ее уровень определяет степень и качество затрат труда персонала организации. Бережное отношение к сотруднику, применение методов нематериальной мотивации, льгот и профессиональных наград - все это нужно сотруднику для реализации высокой самооценки и осознания, что он необходим организации [25].

На предприятии «РЖД» за последнее время возникли большие преобразования в области мотивации среди работников организации. Здесь существует единая корпоративная система поощрения работников. В ОАО «РЖД» существуют разные формы единовременного поощрения, например, надбавка за экономию мазута, доплаты за разработку предложений по увеличению продуктивности организации, а также её подразделений.

В организации ПАО «Мобильные телесистемы» существует система мотивации и стимулирования трудовой деятельности, состоящая из фиксированной и переменной частей. Размер фиксированной части заработной платы определяется с учетом величины зарплаты, фиксированные для определенного должностного грейда. Переменная часть в организации определяется системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности, учитывающая определенные и прозрачные правила определения целевого размера премии и расчета ее фактических значений на основе основных показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого сотрудника. Главная отличительная черта системы мотивации - это структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Поэтому, к материальным методам мотивации и стимулирования трудовой деятельности относятся: система заработной платы, разные виды премии и выплаты, участие работников в прибыли организации. Множество ученых считают, что основным нематериальным мотивационным стимулом служит возможность карьерного роста. Данный вид мотивации эффективно «работает» с молодыми профессионалами, у них существует чувство принадлежности к организации и признания со стороны общества. Сотруднику всегда приятно, что организация доверяет ему важное дело, у него повышается самооценка и авторитет [21].

В «МТС» существует совокупность действий, которая наплавлена на увеличение нематериального стимулирования трудовой деятельности сотрудников организации, карьерного роста. Она ориентирована на внедрение соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций» среди участников «Фабрики идей»), остальные гарантируют работнику признание в рабочем коллективе (вручение почетных грамот и кубков, организация интервью с участниками на федеральном корпоративном портале). Также победители Программ имеют возможность за счет предприятия пройти курс профессионального обучения, посетить конференцию либо семинар. Самые активные работники, которые принимают непосредственное участие в данных программах - это победители и призеры, которые будут образцом поведения для своих коллег, мотивируя их на проактивный труд.

На сегодняшний день практически все начальство в России стимулирует работников не только системой заработной платы, но и также негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей). Профессионалы, которые работают в организации с дополнительными социальными льготами часто чувствуют заботу со стороны начальства организации, а также более ответственно относятся к результатам собственной работы [21].

В зависимости от ресурсов, размеров и оборотов компании, она может позволить себе улучшение условий труда, создание обеденных комнат, комнат отдыха, организацию мероприятий, праздников и другие методы социально - психологической мотивации для сотрудников.

Таким образом, менеджеры всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает эффективной, хотя и недолгосрочной.

На Западе мотивация, как проблема, охватывается намного шире, нежели в нашей стране. Кроме материальной стороны, за границей большое значение отдается нематериальным видам мотивации. Менеджеры с Запада по управлению человеческими ресурсами давно делают вывод о том, что персонал - это основная ценность организации, их необходимо беречь и развивать, потому что от трудоспособности рабочего коллектива во многом зависит и успех предприятия.

США - идеологи современных способов ведения бизнеса. В шестидесятые годы 20 века в Соединенных Штатах Америки разрабатывались главные принципы работы с персоналом, системы материальной и нематериальной мотивации, а также способы повышения лояльности сотрудников к организации [25].

Почти каждая организация в США дает своим работникам медицинское страхование полностью за счет предприятия, программы повышения профессиональной квалификации, корпоративные обеды, а также много другое. Особое внимание жители США уделяют повышению профессиональной квалификации сотрудников своей компании [19, 23].

В одной из самой крупной американской корпорации WaltDisneyCo. применяется следующая система: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают самым эффективным работникам.

У жителей Франции принята тридцати пяти - часовая трудовая неделя, которая прописана во множестве французских предприятий. Они не привыкли трудиться больше, как это принято в большинстве стран. Большинство французов (69%) уверены, что самой лучшей нематериальной мотивацией является гибкий график работы. К наиболее важным льготам жители Франции относят медицинское и социальное страхование за счет организации, в том числе и помощь в выплате кредитов [25].

В Японии широко распространен пожизненный найм. Однажды устроившись в организацию, японец остается там почти до официального его выхода на пенсию. Нематериальная мотивация работников происходит по психологической схеме «отец-сын», где отец - это фирма, а сын - это работник [19, 20]. Организация помогает получить кредит, а часто и сама без процентов кредитует работников своей фирмы. Почти все фирмы Японии инвестируют семейные праздники своих работников: свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные соревнования.

В Нидерландах главное значение, определяющее интерес, а также труд сотрудников, уделяется льготам и компенсациям [4].

В Швеции главными ценностями являются дружба, партнерство, а также коллектив. Далее в списке приоритетов у жителей Швеции идет интересная работа, а на 7 строчке оказался размер зарплаты. В нынешнее время почти все шведские организации одобряют своим работникам возможность работать на дому [27, 28].

Таблица 1.2 - Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство; возраст; стаж; результативность труда	Пожизненный найм; единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности; качество работы; высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем; участие в прибыли; технологические надбавки; премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента; соблюдение технологической дисциплины; система двойных ставок
Франция	Квалификация; качество работы; количество рационализаторских предложений; уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда; балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства; инициативность; дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях; долевое участие в капитале; трудовое долевое участие; чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда; социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот; сильная социальная политика

Безусловно, России нужно использовать опыт коллег с Запада, но не дублировать его, потому что механический перенос зарубежного опыта в российские реалии не даст должного результата. Нематериальные инструменты вознаграждений сотрудников организации можно и нужно применять лишь в ситуации, когда удовлетворены и материальные потребности работников.

В современном мире, в большей степени зарубежными фирмами, а также и российскими предприятиями накоплен большой опыт в разработке систем мотивации. Из множества разных мотивационных систем трудно выбрать единственную и реализовать ее принципы на конкретном российском предприятии. Поскольку ни одна из существующих систем не может быть идеальной и лишенной недостатков.

1.4 Нормативно-правовые аспекты мотивации персонала на предприятии

Трудовые отношения, складывающиеся между сотрудниками и менеджером, выступают предметом правового регулирования, а грамотное применение юридических средств в создании систем мотивации сотрудников становится для управленцев ключевым моментом. Часто менеджеры мотивируют своих сотрудников по таким направлениям, как: заработная плата, дополнительные социальные гарантии и льготы, бытовое обслуживание и обучение.

В ст. 9 Трудового кодекса РФ говорится о том, что «регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров».

В соответствии с ч. 2 ст. 135 ТК РФ, используемые работодателем системы оплаты труда, в том числе размеры тарифных ставок, окладов, доплат и надбавок, включая за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования регламентируются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством. Заработная плата каждого сотрудника определяется его трудовым договором и согласуется с действующими системами оплаты труда на предприятии (согласно ч. 1 ст. 135 и ст. 57 ТК РФ).

Статья 135 ТК РФ дает менеджерам право корректировать систему оплаты труда. Согласно ст. 72 ТК РФ, в оговоренные сторонами условия трудового договора могут быть внесены изменения в случае соглашения его сторон, за исключением предусмотренных ТК РФ случаев.

Важным является вопрос корпоративного обучения. Ст. 196 ТК РФ, говорит о необходимости профессиональной подготовки и переподготовки персонала.

Согласно ст. 197 ТК РФ, работники в праве претендовать на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Данное право создается путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем (ученический договор). Таким образом, для сотрудника данное обучение является дополнительной льготой.

В правовом регулировании обучения на локальном уровне определяющее значение имеет ученический договор. В соответствии со ст. 198 ТК РФ, он является дополнением к трудовому договору. Согласно ст. 199 ТК РФ, ученический договор должен содержать следующую информацию: наименование сторон; указание на конкретное занимаемое место, профиль, квалификацию, приобретаемую работником; обязанность менеджера создать работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность сотрудника пройти обучение в соответствии с полученной профессией, профилем, квалификацией и отработать в соответствии с трудовым договором в течение оговоренного срока; размер заработной платы в данный период и т.д.

В соответствии со ст. 207 ТК РФ, если по завершению обучения сотрудник не выполняет свои функции, то он должен будет возместить работодателю расходы на подготовку.

Таким образом, в первой главе раскрывается понятие мотивация персонала, обосновывается необходимость данного явления, а также его роль и сущность. Выделяются содержательные, процессуальные и современные теории мотивации. В главе рассматриваются основные принципы мотивации, раскрывается их сущность. Так же анализируется опыт в системе мотивации как на зарубежных предприятиях, так и на отечественных. В конце главы затрагивается вопрос о нормативно - правовом регулировании системы мотивации.