Проблемы адаптации сотрудников в фирме

На этапе введения в должность новичку рассказывают про особенности его трудовой деятельности; про правила взаимодействия, при необходимости, с другими отделами компании; про то, как его работа будет оцениваться _ про качество выполняемой деятельности, про критерии качества, про последствия неверно выполненного задания; рассказывается о правилах и возможностях сверхурочной работы; также работник ставится в известность 0 том, к кому нужно обратиться, если отсутствует его нзстзвник или руководитель, или же другой работник, к которому необходимо обратиться; проясняется вопрос ведения отчетности и хранения, уничтожения информации, касающейся профессиональной деятельности; доносятся до ведения работника пределы его рабочей компетенции, а также правила эксплузтзции техники и правила поведения в чрезвь1ч8йн0й ситуации; также работник узнает о том, какие сведения 06 ооо «канцтанта- сервис» являются коммерческой тайной. Положение об адаптации вновь принятых сотрудников, где прописаны основные шаги, обязует руководителей способствовать адаптации. Несмотря на наличие документа, обязующего совершать конкретные действия, программа не внедряется системно. Причины этого были обнаружены после нескольких бесед с менеджерами:

Первой причиной является то, что выполнение пунктов положения никто не контролирует: никакой сотрудник не отвечает перед руководством за исполнение программы, 0 второй причиной является слишком общая формулировка нужных действий: руководители, на чьи плечи возложили обязанность адаптировать сотрудника, сами формулируют и конкретизируют их, что зачастую не выполняется из-за дефицита времени;

Третьей причиной является отсутствие системности во внедрении программы, из-за чего ряд шагов может быть упущен, потому что руководителю или наставнику «лень». На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде.

2.3 Совершенствование текущей программы адаптации персонала

В связи с недостатками, выявленными у текущей программы адаптации вновь принятых сотрудников ООО «Канцтанта-Сервис», требуется разработать новую программу, которая бы корректировала недостатки старой и позволяла новичкам эффективно входить в должность и адаптироваться в компзнии, отмечать положительные, а не отрицательные, стороны компзнии, снижать неопределенность, естественную для первого времени на новом месте работы. В связи с тем, что работник будет больше доволен своим местом работы, снизится и колич60тв0 производственных ошибок. Совместно с отделом персонала была разработана новая программа адаптации персонала компании, состоящая из общей и индивидуальной частей. При этом программа все же остается индивидуальной, поскольку содержит индивидуальную часть, а специфика отдельных ее элементов может меняться в зависимости от конкретного индивида. Также настоящая программа позволяет оценить результат работы сотрудника, что поможет охарактеризовать его как эффективного или неэффективного специалиста.

Ею должны руководствоваться в случае появления нового работника руководители всех направлений: генеральный директор, начальники отделов, отдел по работе с персоналом, отдельные сотрудники-наставники. Общая часть состоит из четырех этапов:

1. Вводное ориентационное собеседование, основной задачей которого является сообщение новичку информации о фирме, 0 спектре оказываемых услуг и особенностях трудовых отношений компании и сотрудника. Ориентационное со беседование проводится после того, как работодатель сделал потенциальному сотруднику предложение выйти на работу, тот его принял и была согласована дата выхода на работу. Также возможно его проведение в первый рабочий день. Ориентационное собеседование проводит либо начальник отдела по работе с персоналом, либо сотрудник отдела персонала по поручению начальника, для сотрудников, принятых на ключевые должности, собеседование проводит руководитель направления или генеральный директор компании.

2. Следующим шагом является представление нового сотрудника работникам компании и демонстрация основных помещений офиса. В зависимости от должности, на которую принят новый работник, этот обход может совершить сотрудник отдела персонала, непосредственный руководитель новичка или другой человек по поручению руководителя.

3. Третий этап -- ознакомление с рабочим местом, включающее общее ознакомление и инструктаж по использованию технических средств. Общее ознакомление представляет собой демонстрацию рабочего стала, оснащения рабочего места, места для хранения документов и других рабочих материалов; его проводит непосредственный руководитель. Инструктаж по использованию технических средств предполагает регистрацию нового работника как пользователя сети, объяснение возможностей использования сети компании, выдачу инструкций по использованию программными продуктами и выдачу памятки с основными функциями. Его проводит руководитель отдела информационных технологий или его заместитель.

4. Заключительный шаг общего этапа -- ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Оно проводится непосредственным начальником вновь принятого сотрудника, также возможно его проведение в присутствии руководителя направления. Собеседование проводится в свободной форме и в течение первой недели работы. Руководитель объясняет новичку задачи работы, требования к работе, а также рассматривает пожелания нового работника и отвечает на его вопросы.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы‚ приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:

вхождение в должность,

работа в должности.

Выделяются следующие шаги настоящей программы:

1. Составляется план вхождения в должность, рассчитанный на первый месяц работы со дня приема. Настоящий план составляется по окончании первой недели работы вновь принятого сотрудника его непосредственным руководителем, согласовывается с отделом по работе с персоналом и сотрудник с ним знакомится под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. Полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2. Составляется план оценки работы вновь принятого сотрудника в должности, рассчитанный на оставшийся период испытательного срока. Работник самостоятельно составляет план работы на следующие месяцы, потом согласовывает его с непосредственным руководителем и с отделом по работе с персоналом. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

3. Назначение наставника. Для новые сотрудников, имеющих либо небольшой опыт работы в должности, либо не имеющих опыта работы‚ назначается наставник, который помогает планировать работу, сопровождает и оценивает работу вновь принятого сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

4. За 10 рабочих дней до истечения испытательного срока в отдел персонала подаются отчеты вновь принятого работника о проделанной им работе, а также индивидуальный план работы, оцененный наставником и / или непосредственным руководителем нового работника, вместе с 0тзь1в0м и предложениями по дальнейшей работе сотрудника. Последний документ визируется руководителем направления.

5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями нзчзльникз отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.

6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником личного плана профессионального и служебного развития. План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, & также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника.

7. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника. После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения: 1. Подготовить полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включить:

краткую характеристику программы,

поэтапное описание программы,

бланк адаптации. 2. Выдать пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе. 3. Разработать план учебы для менеджеров. Разработанная программа адаптации новых сотрудников реализуется в ООО «Канцтанта-Сервис» уже около полугода. Постоянно корректируется, усовершенствуется и постепенно становится частью культуры организации. Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность. Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы. Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.

2.4 Сопоставление эффективности предыдущей и текущей систем адаптации персонала

Для выявления удовлетворенности персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе. Метод исследования -- методика самоотчета. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на ооо "канцтанта- сервис" менее двух недель -- 15 человек.

В качестве методики самоотчета использовалась методика спектра, оценивающая удовлетворенность работой -- эмоциональную реакцию на различные аспекты работы методика была отобрана, потому что спектор в полной мере оценил ее надежность -- согласованность и ретестовую, -- и валидность -- как конструктную, так и критериальную. В опросник входят 36 вопросов, которые группируются в 9 шкал. Удовлетворительной факторной валидности, однако в будущем требуется проверка конфирматорным факторным анализом на большей выборке. Шкалы, выделенные спектором:

удовлетворенность заработной платой,

удовлетворенность руководством,

удовлетворенность возможностью продвижения по службе;

Удовлетворенность дополнительными вь1плзтзми;

удовлетворенность премиями (дополнительными наградами за труд);

удовлетворенность условиями труда;

удовлетворенность рабочим коллективом;

удовлетворенность характером работы;

удовлетворенность информированием на работе. Надежность-согласованность, оцениваемая при помощи коэффициента альфа кронбаха, для всего опросника равна 0,91, для шкал -- в диапазоне до 0,6 до 0,81, что говорит о том, что внутренняя согласованность всей методики является отличной, а шкал -- от приемлемой до хорошей”. Ретестовая надежность, т.е. Проверка соответствия ответов одних и тех же испытуемых их же предыдущим ответам, спустя 1,5 года оказалась равна 0,71; ретестовая надежность шкал колебалась от 0,37 до 0,74. Это говорит о том, что ретестовая надежность опросника является удовлетворительной, а шкал -- колеблется от приемлемой до удовлетворительной. Оценка конструктной валидности включает в себя факторную валидность, кнвергентную и ди скриминантную валидность (номологическую сеть). критериальной валидности заключается в сопоставлении с внешним критерием. Ее проверка выявила валидность опросника, а именно положительную корреляцию общего показателя методики с вниманием руководителя, с уровнем умений и навыков, с обратной связью от компании и со значимостью выполняемых задач: корреляция является статистически значимой и в среднем составляет 0,35, что говорит о средней силе связи. Также подсчитывались изменения средней численности работников, количество принятых и выбывших работников. Результаты по методике самоотчета сопоставлялись с результатами тех же людей через полгода, объективные количественные показатели компании сравнивались за предыдущий 2017 год и за 2018, во втором полугодии которого была внедрена новая программа. Соответственно, было несколько сравнений: 1. Сопоставление по шкалам 185 у работников до и после внедрения программы, 2. Изменение среднегодовой численности работников до и после внедрения программы, 3. Изменение количества принятых работников; 4. Изменение количества выбывших работников. Все группы сравнения, как показал критерий шапиро-уилка, не соответствуют критериям нормального распределения, поэтому значимость различий подсчитывалась при помощи критерия манна-уитни, поскольку уровень переменных выше номинального. В таблице 1 представлены значения по до обработки данных, в таблице 2 -- результаты обработки данных. Объективные количественные показатели в данном случае не нуждаются в статистической обработке, поэтому интерпретируются нзпрямую с указанием, что возросло и что уменьшилось. Таблица 1. Количественные значения переменных до обработки данных до внедрения программы после внедрения программы зарплата 16 18 продвижение 13 18 руководство 14 21 дополнительные льготы 16 20 зависимые вознаграждения 12 19 условия выполнения 14 18 коллеги 16 2 1 характер работы 15 19 продолжение таблицы 1. Довнедрения программы послевнедрения программы информирование 13 21 среднегодовая численность 40 57 работников за год количество принятых 7 17 работников количество выбывших 4 1 работников* прибыль 2,3 млн рублей 3,9 млн рублей таблица 2. Результаты обработки данных критерием манна-уитни. Первый столбец -- переменные до внедрения, второй столбец -- сравнение переменных до внедрения программы и после внедрения программы соответственно сопоставление -* по собственному желанию зарплата не значимо продвижение 0,05 руководство 0,05 дополнительные льготы 0,05 зависимые вознаграждения 0,05 условия выполнения 0,05 коллеги 0,05 характер работы 0,05 информирование 0,05 таким образом, обнаружено статистически значимое отклонение в положительную сторону по всем параметрам, за исключением «зарплаты»: уровень удовлетворенности у изучаемой группы лиц остался прежним. Также отмечается увеличение среднегодовой численности работников, снижение числа выбывших работников, увеличение количества принятых работников, а также возрастание прибыли.

2.5 Психологическая интерпретация результатов

Из сопоставления субъективных, измеряемом опросником 15$, показателей, и объективных показателей -- среднегодовой численности работников, числа выбывших и принятых, а также прибыли, -- можно сделать вывод, что программа оказалась эффективна. По 188 отмечается статистически значимое возрастание удовлетворенности по всем пунктам, кроме «зарплаты». Объяснить это можно тем, что все остальные измеряемые переменные возможно корректировать в процессе адаптации сотрудника: ему становятся ясны возможности карьерного роста, он узнает свое руководство, получает сведения о премиях и вознаграждениях, об особенностях работы, о ее характере, знакомится с коллегами, -- благодаря тому, что он знает, как получить блага, «вливается» в работу, перспективы ему не кажутся туманными и он больше удовлетворен трудом. Заработная плата же, не считая премий, которые измерялись отдельно, -- это фиксированная единица, и поэтому уровень удовлетворенности ей не зависит от того, насколько хороша система адаптации. В отличие от заработной платы, 0 премиях, о наградах за работу, об особенностях рабочего процесса и карьерного роста, он может не знать до начала процесса адаптации в компании, и уровень удовлетворенности может повысить как сам факт снятия неопределенности, так и хорошая бонусная система компании. Возросли также и количественные показатели, отражающие эффективность системы адаптации. Увеличилось количество работников в компании, что связано как с ростом компании, из-за чего требуются новые кадры, так и с тем, что за полгода внедрения системы адаптации снизилось количество выбывших по собственному желанию работников, а также возросла прибыль, что связано с тем, что система адаптации способствует большей удовлетворенности работой, а, следовательно, возрастанию качества работы всех отделов. Большой временной отрезок между предварительным и итоговым тестированием (полгода) позволяет избежать влияния предварительного тестирования на итоговое. Эмпирическое исследование проходило в естественных условиях, при которых внешние факторы жизни работников не меняются, что положительно сказывается на валидности: они не нервничают из--за «лабораторных» условий, чувствуют себя комфортно, насколько это возможно. Работники не ставились в известность об участии в исследовании, а заполнение тестовых методик в такой ситуации воспринимается как часть обычной работы департамента персонала. Однако, естественность условий является одновременно и минусом, поскольку не удается отсечь влияние переменных, действующих вне исследовательской ситуации. Также недостатком является недостаток контроля за независимой переменной: исследователю нельзя присутствовнть нэ. Собеседованиях и активно наблюдать за адаптацией нового работника в связи с тем, что это окажет ненужное влияние на ход исследования. Вместе с тем, сама независимая переменная (программа адаптации) детально разработана, что является «плюсом». Также достоинством работы является то, что из исследуемой группы 21 человек никто не отсеялся и никто не отсутствовал на работе: это означает, что экспериментальное влияние было оказано в полном объеме, а измерение его эффективности было произведено с максимально возможной надежностью, поскольку после влияния группа осталась в полном составе. Существует вероятность, что работники, заполняя в торой вариант методики, хотели хорошо выглядеть в глазах менеджера по персоналу и поэтому «завысили» свою удовлетворенность, но возросшие объективные показатели труда позволяют сделать вывод, что, поскольку возросла производительность, и никаких других мер для ее повышения не принималось, то остается только заключить, что удовлетворенность трудом также возросла. Общая эффективность программы адаптации возросла, потому что были устранены «пробелы» предыдущей системы адаптации: возрос контроль за реализацией программы, были продуманы отдельные шаги индивидуальной адаптации, программа стала внедряться системно. Направлениями дальнейшей работы являются:

продолжением исследования эффективности настоящей программы в ооо «канцтанта-сервис», поскольку в первые полгода руководители и менеджер по персоналу, так или иначе, приспосабливались к ней, и нужно проверить ее эффективность как уже отработанной;

внедрение настоящей программы в предприятия со схожей направленностью и схожим числом сотрудников для проверки ее эффективности в слегка измененных условиях;

внедрение программы в компании, заметно отличающиеся от ООО «Канцтанта-Сервис» с целью проверки ее эффективности в совершенно других условиях,

совершенствование измерения уровня адаптации сотрудников и уровня удовлетворенности трудом: проверка валидности и надежности методик самоотчета, разработка новых, внедрение физиологических коррелятов удовлетворенности трудом.

Таким образом, было проведено эмпирическое исследование, направленное на изучение эффективности новой системы адаптации персонала на предприятии. По своему типу оно является доэкспериментальным планом с предварительным и итоговым тестированием на одной группе. Такой исследовательский дизайн не дает возможность полностью контролировать как независимую переменную, так и внешние побочные факторы, но в настоящей ситуации использование экспериментальных планов невозможно, поскольку не представляется возможным изолировать предприятие и его сотрудников. Это означает, что план исследования был оптимальным с учетом условий. Результаты исследования показывают, что программа по оптимизации адаптации новых сотрудников является эффективной: улучшилась их удовлетворенность работой по ряду параметров, уменьшилось число выбывших сотрудников, возросла прибыль компании.

Заключение

Таким образом, проблема адаптации сотрудников является актуальной: от того, насколько сотрудник адаптирован, зависят результаты его труда, вероятность увольнения, степень удовлетворенности работой. С этим же связана проблема управления адаптацией: благодаря управлению можно влиять на процесс адаптации, и, следовательно, на параметры, зависящие от успеха адаптации в фирме. Выделяется несколько видов адаптации: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая и экономическая. Под профессиональной адаптацией понимается освоение специфики профессии, под психофизиологической -- к санитарно-гигиеническим условиям труда, под социально-психологической -- к особенностям взаимодействия внутри организации и под экономической -- к системе оплаты. На каждую из них влияет ряд факторов, но, в целом, они делятся на объективные и субъективные. К объективным факторам относятся те, которые не зависят от работника, к субъективным -- имеющие отношение к его личности. Адаптация на предприятии включает в себя ряд этапов, по мере прохождения которых новый сотрудник все меньше нуждается в подсказках коллег и начальства и все больше приобретает ценность как профессионал, двигаясь в сторону профессионального развития.

Адаптироваться в компании можно по-разному: можно принять ее ценности и следовать им, можно их отрицать, а можно изображать принятие. Поведение, сложившееся в результате адаптации, бывает адаптивным и неадаптивным. Для адаптивного поведения характерно соответствие результата и цели, у неадаптивного же наблюдаются расхождения. В качестве форм адаптивного поведения можно выделить функциональное, конформное, конвенциональное и др., в качестве неадаптивного -- противоправное, имитационное. Целями управления процессом адаптации является повышение психологического комфорта новых сотрудников, увеличение их удовлетворенности работой, а также на снижение уровня текучести кадров и издержек работодателя, связанных с приемом и адаптацией сотрудников. В процессе управления адаптацией выделяется четыре этапа: подготовительный этап, этап обучения, этап практических задач и подведение итогов.

Критерием того, что адаптация пройдена успешно, является выполнение обязанностей сотрудником, установление неформальных отношений с коллегами, соблюдение корпоративной культуры, правильная эксплуатация офисной техники, умение ориентироваться в организационной структуре фирмы и т.д. Успешность адаптации можно измерить объективно, посредством учета объективных показателей производства: количества покинувших компанию сотрудников, прибыль предприятия, так и субъективно, через измерение удовлетворенности разными аспектами рабочего процесса: заработной платой, коллективом, руководством и т.д. На основании теоретического анализа было проведено эмпирическое исследование эффективности новой программы адаптации персонала в ООО «Канцтанта-Сервис». ООО «Канцтанта-Сервис» является одним из крупнейших поставщиков товаров для офиса Москвы и Московской области; основным видом деятельности является торговля канцелярскими принадлежностями.

Компания на рынке более пяти лет. При помощи разговора с менеджерами было выявлено, что у текущей системы адаптации персонала есть ряд недостатков: недостаток контроля за ее исполнением, нечеткость инструкций, отсутствие системного внедрения. При разработке новой программы эти недочеты были исправлены: усилился контроль за исполнением со стороны менеджера по персоналу, были разработаны четкие инструкции и началось системное внедрение. Спустя полгода после внедрения программы было проведено сопоставление эффективности предыдущей программы и текущей, И текущая показала большую эффективность: увеличилась удовлетворенность РУКОВОДСТВОМ, коллегами И РЯДОМ ДРУГИХ параметров, а также ВОЗРОСЛИ объективные показатели труда: уменьшилось число выбывших сотрудников, увеличилась среднегодовая численность, возросла прибыль. Объяснить полученный результат можно, во-первых, теМ, что новая программа адаптации способствует лучшему пониманию различных областей работы, в связи с чего возрастает удовлетворенность как из-за снятия неопределенности, так и из-за самой бонусной системы компании. Во- вторых, теоретический обзор показал, что уровень удовлетворенности работой, которая зависит от адаптированности, влияет на производительность труда: это и было отмечено в данной работе посредством констатации роста прибыли. Работа имеет, с методологической стороны, как достоинства, так и недостатки, в связи с чем были предложены направления дальнейшей работы: более продолжительное исследование эффективности настоящей программы в ООО «Канцтанта-Сервис»; изучение ее эффективности в КОМПЗНИЯХ СО СХОЖИМИ видами деятельности И В КОМПЗНИЯХ С совершенно другими видами деятельности; совершенствование методов измерения адаптированности И удовлетворенности трудом.

Список литературы

1. Архипова Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М: Москва, 2015. - 224 С.

2. Арямова Т. В. Социально-психологические аспекты повышения эффективности деятельности организации: Монография / Т.В. Арямова, Т.В. Бюндюгова, Е.Л. Корниенко. - Таганрог: РГСУ, фил. В Таганроге, 2014. - 196 С.

3. Блинова М. Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсамии // Символ науки. - 2015. - №. 7. - С. 34-48.

4. Барышева А. Человеческий потенциал как основа экономического успеха //Общественные науки и современность. - 2014. - №. 1. - С. 28-38.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688

6. Водопьянова Н. Е., Капустина А. Н. Копинг-стратегии как фактор профессиональной адаптации //Вестник Ленинградского государственного университета им. АС Пушкина. Психология. - 2008. - Т. 5. - №. 1 - С. 151-164.

7. Горбатова М. М. Методы управления персоналом / М.М. Горбатова. -Кемерово: Юнити, 2012. - 155 С.

8. Гусарева Н. Б., Андрианова А. В. Роль адаптации в повышении производительности труда работников // Наука вчера, сегодня, завтра. - 2016. - №. 3. - С. 117-123

9. Дружилов С. А. Профессионалы и профессионализм в новой реальности: психологические механизмы и проблемы формирования //Сибирь. Философия. Образование. Альманах СО РАО, ИПК. - 2011. - Т. 47. - С. 44-49.

10. Елдышова О. А. Профессиональное самосознание как психологическая составляющая профессионального становления // Фундаментальные исследования. - 2016. - №.7. - С. 101-102.

11. Казначеева С. Н., Репина Р. В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте //Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - Т. 7. - №. 5 (30). - С. 11-16.

12. Ковалева К. В., Нацыпаева Е. А. Управление адаптацией персонала: современный взгляд на традиционную проблему // Факторы успеха. - 2014. - №. 2. - С. 34-40.

13. Кузнецов И. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие / И.Н. Кузнецов. - М.: Книжный дом, 2016. - 304 С.

14. Кузнецова Е. А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения //Современные исследования социальных проблем. - 2012. - №. 11. - С. 64-71.

15. Леднева С.А., Кудрина А.А. Диагностика организационной культуры в компаниях сферы услуг и торговли. // Мотивация и оплата труда. - 2016. - № 2. - С.136-145.

16. Леонов Н. и др. Социально-психологическая зрелость личности: интегративный подход // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Философия. Психология. Педагогика. - 2014. - Т. 14. - №. 1. - С. 54-60.

17. Логвенчева Е. С. Пути повышения эффективности адаптации молодых специалистов научных учреждений // Материалы Афанасьевских чтений. - 2015. - Т. 1. - №. 13. - С. 137-145.

18. Рыбников В. Ю., Ашанина Е. Н. Психологические механизмы копинг-поведения специалистов экстремальных профессий // Психопедагогика в правоохранительных органах. - 2009. - №. 2. - С. 8-15.

19. Секу К. Адаптация нового персонала на предприятии // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2015. - №. 105. - С. 81-94.

20. Симанина Е.Д. Факторы адаптации персонала // Научный журнал. - 2018. - №6 (29). - С. 15-24.

21. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 694 с.

22. Урбанская Е. Ю., Верна В. В. Организация адаптации персонала на предприятии //Фундаментальные проблемы науки: сборник статей. - 2016. - С. 275-283..

23. Фатеева Н. Б. Важный фактор конкурентоспособности персонала //Аграрный вестник Урала. - 2012. - №. 10-2. - С. 67-68..

24. Храмов Е. В. Разработка и апробация программы наставничества // Инновационное развитие. - 2017. - №. 2. - С. 99-101.

25. Широбокова А. А. и др. Динамика адаптивного поведения специалистов в ситуации изменения корпоративной культуры: дис. - Ярославль: дис. канд. псих. наук, 2017.

26. Воробьева В. Л. Развитие навыков адаптации персонала к изменяющимся условиям [Электронный ресурс] // Московский государственный строительный университет, 2019. - Режим доступа: http://mgsu. ru/organizations/RealizDogovorov/realizatsiya (дата обращения: 21.05.2019)

27. Ежукова И. Ф. Трудовая адаптация сотрудников [Электронный ресурс] // Концепт. Научно-методический электронный журнал. - 2017. - №. 51. Режим доступа: http://ekoncept.ru/2017/470002.htm. (дата обращения: 21.05.2019)

28. Spector P. E. Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences / P.E. Spector. - Thousand Oaks: Sage publications, 2013. - 99 P.

29. Spector P. E. Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey //American journal of community psychology. - 2008. - Т. 13. - №. 6. - P. 693-713.

Размещено на Allbest.ru