Методы и подходы достижения технологического лидерства компаний
Сущность и природа лидерства, его роль и значение в современном менеджменте. Понятие лидера рынка, подходы к разработке стратегии. Характеристика стратегии технологического лидерства компании. Анализ использования стратегий лидеров в конкурентной борьбе.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.11.2019 |
| Размер файла | 47,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
лидер менеджмент конкурентный
В настоящее время многие компании стали настолько громоздкими, что сотрудники теряют возможности человеческого контакта со своими работодателями. Важным фактором достижений высоких уровней конкурентоспособности является концентрации производств, что будет влиять на снижение тенденции к формированию гигантских промышленных ассоциаций.
Наряду с концентрациями уровни конкурентоспособности будет устанавливать такими факторами, как разработка новых продуктов и продвижение новых потребностей.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, предпринимаемых руководителями производства высокоразвитых предприятий с целью осуществления очередного прорыва в «борьбе за лидерство». Поэтому, как будущему менеджеру, мне нужно знать такие стратегические шаги и подходы, которые будут отличать компанию от конкурентов. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что тема моей работы является актуальной.
Цель данной работы - показать влияние различных факторов и действий на стратегическое лидерство.
Задачи курсовой работы состоят в следующем:
1. описать теоретические основы лидерства;
2. проанализировать стратегию лидерства;
3. рассмотреть стратегические подходы к лидерству.
Объектом исследования является лидерство.
Предметом исследования являются особенности и развитие стратегии.
Методами курсовой работы являются: документационный, а также метод анализа и синтеза.
При написании курсовой работы использовались следующие источники:
- учебная литература по предмету исследования под редакцией: Базарова Т.Ю., Виссема Х., Егоршин А.П., Зайцев Л.Г., Карташова А.В., Минцберг Г., Виханский О.С., Кноринг В.И., Максимова М.М., Резник С.Д., Томпсон - мл, Артур и др.
- печатная литература: Резанович И., Волкова О.Д., Гринберг Дж.
1. Теоретические основы лидерства
1.1 Стратегическое лидерство
Секрет успешного стратегического управления прост: необходимо создать стратегический план, воплотить его в конкретные меры, осуществить, при необходимости, скорректировать - и все. Но легче сказать, чем сделать. Ответственное лидерство, инициативность, обучения подчиненных, умение вдохновлять, в том числе личный пример - дело непростое. Менеджер, ответственный за реализации стратегии, должен решить много управленческих задач: прогнозировать, вносить предложения, принимать участие в разработках стратегии, быть креативным, нести ответственность за реализацию стратегии для создания культуры, выделять ресурсы, создавать возможности для объединения процессов, наставничества, решения проблем подчиненных, выступать перед аудиторией, вести переговоры, поощрять, выступать в качестве арбитра, проводить руководство по политике. В различных обстоятельствах необходимо быть жестким или искать компромисс, умение работать в команде или способность самостоятельно принимать решения, наказывать и обучать. Вы должны быть в состоянии занять второе место и быть в центре внимания [22, c. 422].
Основные усилия по корректировкам культуры фирмы должны вестись сверху и основываться на видении. Сначала вы должны полностью изучить ситуацию, а затем решить, как лучше поступить. Проанализируем пять управленческих задач, которые Менеджер выполняет в процессе реализаций стратегий.
1. Контролирует ход событий, внимательно следит за ними, предвидит возможные проблемы, анализирует препятствия для успешной реализации.
2. Это укрепляет культуру и корпоративный дух, мобилизуя членов для эффективной реализации стратегии и достижения высоких результатов.
3. Поддерживает адаптивные способности компании, постоянно ищет новую возможность, генерирует идеи, опережает конкурентов в развитии конкурентных возможностей и компетенций.
4. Он возглавляет внедрение высоких этических стандартов и настаивает на том, чтобы компания осуществляла свою деятельность в качестве «образцового гражданина».
5. Инициирует корректирующие меры для совершенствования реализаций стратегий и повышений общей результативности фирмы.
Менеджеры, ответственные за разработки и реализации стратегий, должны руководить работой по созданию, культуре, соответствующей стратегии. При внесении серьезных стратегических изменений менеджер должен уделять как можно больше времени управлению изменениями, особенно если необходимо скорректировать корпоративную культуру. Надежда на то, что со временем культура фирмы изменится «сама по себе», редко оправдывается; Более того, такой подход теряет драгоценное время. Требуются энергичные усилия для радикальной и быстрой корректировки культуры. В большинстве ситуаций позитивные изменения сводятся к минимуму из-за конфликтов с установленными интересами ведомств и работников. Только уверенное, энергичное руководство и скоординированные действия во многих областях обеспечивают успех в решениях таких масштабных и сложных задач, как фундаментальное изменение корпоративной культуры [22, c].423].
Для успешного культурного изменения процесс адаптации будет проходить под руководством высшего руководства; эта задача не может быть передана на низовом уровне.
Единственное и наиболее заметное различие между успешными мероприятиями по культурным изменениям - это компетентное руководство высшего руководства. Эффективное лидерство в сфере культурных изменений включает в себя такие действия:
1. Реализации принципа «собственники решают все», сочетающих культурные изменения с долгосрочными интересами заинтересованной стороны.
2. Регулярные пересмотры принципов работы фирмы.
3. Организация мероприятий, на которых каждый менеджер непосредственно слышит жалобы недовольных клиентов и стратегических союзников, уволенных сотрудников и разочарованных акционеров, а менеджеры не только получают информации из первых рук, но и лучше понимают, какие особенности корпоративной культуры поддерживают стратегии, а какие - нет.
4. Обоснование изменения стратегического курса и изменения корпоративной культуры, убеждение сотрудников в том, что эти изменения соответствуют интересам организации и требуют от отдельных лиц и команд настойчивости в их реализации. Необходимость изменения стратегии и культуры должна быть доведена до сведения каждого работника, чтобы он мог пустить корни в общественных сознаниях.
5. Решительные устранения нежелательных элементов корпоративной культуры, внедрения новых моделей поведений и принципов.
6. Признания и поощрения сотрудников, которые освоили новые культурные нормы, активно принимают участие в изменениях в управлении и служат примерами для своих коллег.
Из всего вышесказанного можно сказать, что только руководители высшего уровня имеют власть и влияние для достижения радикальных изменений в культуре компании.
Конкурентная стратегия - это стремления фирмы занять конкурентные рыночные позиции в отрасли, то есть на главной арене, где сражаются конкуренты. Конкурентная стратегия устремлена на достижение стабильной и прибыльной позиции, которая позволяет компании противостоять давлению сил, определяющих конкурентную борьбу в отрасли.
Чтобы добиться успеха в современной экономике, компания должна сосредоточиться на своих конкурентах, то есть избегать их сильных сторон и искать их слабые стороны, а потом начать маркетинговую атаку на данные слабые стороны. Фирма не обязательно должна быть наилучшей в любой сфере своей деятельности. Можно сосредоточить свои усилия на нескольких направлениях, добиться от них отличных результатов и даже претендовать на лидерство, а остальные быть в стороне.
Выбор конкурентной стратегии маркетологами компании определяется взаимодействием трех факторов:
1. Конкурентная позиция компании. Будь то лидер рынка, претендент на лидерство, последователь или житель ниши.
2. Стратегическая цель. Стремится ли компания доминировать на рынках или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу.
3. Ситуация на рынке. Находится ли фирма в начале роста или в конце срока [1].
Филипп Котлер определил четыре типа конкурентных стратегий, основанных на доле рынка, занимаемой компанией:
стратегии лидера рынка;
стратегии претендента на лидерство;
стратегии следования;
стратегии нишевого обитателя (ниши) [4].
Мы рассмотрим только один из представленных типов стратегий - стратегические лидеры.
1.2 Лидер рынка
Лидер рынка, если он выберет стратегии концентрированного роста, может попытаться осуществить ее такими методами [5, c. 187]:
· Расширить товарный рынок за счет привлечений новых покупателей, поисков новой возможности применения товаров или интенсификации потребления товара;
· Расширить свою рыночную долю, если она настроена на ускорение роста, или сохранить существующую рыночную долю, если не ожидается, что она ускорит рост фирмы.
Борясь за расширение доли рынка, лидер находится в сложной ситуации. Рассмотрим конкурентную стратегию лидера в отношении ситуации, когда он защищает свои доли рынка.
Отстаивая свою лидирующую позицию на рынках, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренций [5, c. 188].
Во-первых, он может придерживаться инновационной стратегии, основанной на принципе: «Мы сейчас лучшие, но когда-нибудь кто-то сможет сделать это лучше, так почему же кто-то не должен быть нами». Эта стратегия предполагает, что лидер должен занимать устойчивую лидирующую позицию в создании новых продуктов и систем, чтобы донести их до клиентов.
Во-вторых, лидер может применять стратегии консолидации, позволяющую поддерживать конкурентоспособность. Эта стратегия направлена на поддержание разумных цен и обновление продукта новыми размерами, формами и брендами.
В-третьих, лидер может реализовать стратегию противостояния, которая предполагает быстрое и целенаправленное реагирование на вызов. Средствами этой стратегии являются ценовые атаки на злоумышленника, политика продвижения своего продукта на своем рынке, проникновение в дистрибьюторскую сеть.
В-четвертых, лидер может поставить цель побеспокоить конкурента. Для этого компания может организовать критики конкурентов, попытаться повлиять на своих основных поставщиков, а те, кто распространяет ее продукцию, начинают соблазнять ключевых сотрудников.
Многие бизнес-сектора возглавляют признанные компании-лидеры, которые захватили в свои руки самые крупные кусочки общего пирога соответственного рынка. Данные фирмы обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, внедряя новые продукты, расширяя каналы сбыта и определяя степени интенсивности рекламной деятельности.
Ведущая фирма - это компания, которая занимает значительную долю рынка установленного продукта, доминирует над ним по сравнению с иными участниками рынков, и это признают ее конкуренты. Чтобы сохранить и закрепить свое доминирующее положение, лидер должен стремиться расширять рынок в целом и его сегмент, находить новых потребителей, уменьшать цен за счет снижений затрат и так дальше. Для таких организаций каждая стратегия оправдана, если она ведет к увеличениям прибыльности, а связанный с ней риск невелик [3].
Лидером можно восхищаться и уважать, его политика может подвергаться критике со стороны общественности и конкурентов, но в любом случае его доминирующее положение на рынке не подвергается сомнению. Участники соревнований руководствуются лидером, бросают ему вызов, избегают его, подражают ему. Одними из самых известных лидеров рынка являются General Motors (автомобили), Kodak (камеры, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Xerox (фотокопировальные устройства), Procter & Gamble (упакованные потребительские товары), Caterpillar (землеройная техника), Coca - Cola (безалкогольные напитки), McDonalds (кейтеринг) и Gillette (бритвенные лезвия).
Однако, если доминирующая фирма не имеет абсолютной монополии, она не будет завидовать: она должна постоянно быть начеку, потому как конкуренты стремятся поставить под сомнения ее ведущие роли, чтобы воспользоваться ее слабостями. Лидер рынков легко может не вписаться в следующий ход и оказаться на втором или третьем месте в группе. Побеждающая сторона может заменить и новых конкурентов (например, анальгетик компании Tylenol, не содержащий ацетилсалициловой кислоты, победил аспирин компании Bayer). Лидер должен быть консервативным в расходах, учитывая возможность трудных времен, в то время как Челленджер может свободно использовать доступные ресурсы. В свою очередь, новый лидер часто недооценивает своих конкурентов и сильно отстает от них [9].
Как отмечалось выше, лидер рынка никогда не должен терять бдительность, поскольку другие компании пытаются оспорить его позиции или нажиться на его слабостях. Таким образом, доминирующее положение обязывает компанию вести активные действия по трем направлениям.
Во-первых, фирме стоит найти методы расширений общего спроса на продукцию, производимую в отрасли.
Во-вторых, он должен защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий.
В-третьих, лидер может попытаться расширить свои доли рынка, даже если его общий объем стабилизируется [3].
Как правило, лидер отрасли имеет больше возможностей, чем новичок или последователь, у него больше механизмов влияния на конкурента и методы проведения его политики. Теперь рассмотрим, какие стратегии есть в арсенале компании - лидера отрасли.
1.3 Стратегии компаний - лидеров отрасли
Конкурентная позиция лидеров отрасли либо намного сильнее других, либо доминирует. Лидеры хорошо известны в отрасли и применяют проверенные и проверенные стратегии (лидерство по затратам или дифференциация). Основная стратегическая цель лидера отрасли - выбор методов защиты и усиление конкурентной позиции или завоевание доминирующей позиции. Получение позиций лидера отрасли и большой доли рынка само по себе очень важно, поскольку оно обеспечивает значительные конкурентные преимущества и уровни прибыльности, соответствующий статусу крупной фирме в отрасли. Как правило, лидеры отрасли доминирующие лидеры применяют одну из следующих стратегий [22, c].274].
1. Наступательная стратегия. Основной целью этой стратегии является сохранение позиции пионера в отрасли. Наступательная стратегия основана на том принципе, что наилучший метод добиться обширной известности и доминирования на рынках - непрерывно опережать конкурентов и ставить их в положения догоняющих, вынужденных приспосабливаться к инициативам лидера. Такая ситуация в отрасли заставляет компанию постоянно искать пути улучшения и обновления бизнеса, поддерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам продукта, уровень обслуживания клиентов; постоянно снижать затраты, чтобы упростить переход потребителей от товаров конкурентов к товарам лидера. Варианты наступательной стратегии также включают создание новых продуктовых линеек, адаптацию продукта к потребности покупателя в развивающихся странах, расширения перечня возможности использований продукта, привлечения новых потребителей, поощрение повторных покупок.
2. Активная оборонительная стратегия. Эта стратегия заключается в основании препятствия для существующих конкурентов и новых компаний на рынках. Цель оборонительной стратегии - сохранить существующие доли рынков и конкурентное преимущество и закрепиться на уже занятой позиции. Рассмотрим некоторые примеры оборонительных действий.
· Затруднить новичкам и конкурентам достижения их цели посредством проведений интенсивных рекламных кампаний, улучшения обслуживаний клиентов, активных инвестирований в НИОКР.
· Расширить ассортимент предлагаемых товаров или моделей, чтобы противопоставить товары конкурентов их собственным товарам с такими же потребительскими свойствами или занять рыночные ниши, чтобы они не использовались конкурентами.
· Предлагать персональные услуги и иные дополнительные услуги, которые повышают уровни приверженностей потребителей и препятствуют их переходу на продукцию конкурентов.
· Поддерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.
· Создание резервных производственных мощностей на случай резкого увеличения спроса и предотвращения попыток наиболее мелких конкурентов расширить свою производственную базу.
· Инвестировать в сокращение затрат и модернизацию технологий, чтобы обеспечить лидерство на этих должностях.
3. Стратегия проявления силы. В данной ситуации доминирующий лидер в отрасли действует жестко и решительно (не выходя за границы правовых и этических норм), если конкуренты пытаются поколебать позицию лидера с помощью ценовых скидок и других наступательных действий. Компания может дополнительно снизить цены в ответ на снижение цен со стороны конкурента; запускать мощную маркетинговую кампанию при первой попытке конкурента завоевать доли рынков; предложить привлекательные условия поставки для ключевых потребителей. Доминирующий лидер в стратегии демонстраций силы жестоко преследует дистрибьюторов за попытку заключить соглашения с конкурентами, предоставляет торговым агентам письменную информацию о недостатках товара конкурентов, привлекает наилучших работников конкурентов, предлагая им привлекательные условия труда и оплаты.
Лидеры отрасли и укрепляют долгосрочные конкурентные позиции при помощи стратегии агрессивной атаки, активной защиты или демонстрации силы, стремящихся заставить конкурентов и потребителей отказаться от борьбы за передел рынков. Лидеры часто проводят политику «скручивания рук» компаний-потребителей, заставляя их отказываться от продуктов конкурентов. Действия здесь очень разнообразны, начиная от энергичных выражений недовольств и заканчивая предложениями потребителям подписать эксклюзивные контракты на поставки товара компании в обмены на наиболее низкие цены или наоборот, чтобы поднять цены на свою продукцию для этих лиц. потребители, которые покупают и продукцию конкурентов. В крайнем случае, примените специальную скидку и предпочтительную доставку для тех клиентов, которые не являются конкурентами [22, c. 275].
Джон Троут и Э. Райс в своей книге «Маркетинговые войны» описывают так именуемый стратегический квадрат, который можно построить для каждой отрасли. Квадрат заключается из 4 видов конкурентных стратегий:
Оборонительная война - для лидеров рынка.
Отступная война - ближайшему сопернику
Воюя - за средние показатели по отрасли
Партизанская война - для небольшой ниши игроков
Лидер не может победить за счет постоянных побед. Если фирма ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, она столкнется с антимонопольными законодательствами и рискует разбиться на несколько мелких частей. Лидер может выиграть, только не проиграв. И поэтому должны выбрать оборонительный тип войны [6].
Но множество теоретиков не придерживаются мнения, что лидер должен выбирать только оборонительную стратегию. Подумайте, какие стратегии лидеры отрасли выделяются.
Условно все стратегии для лидеров отрасли можно разделить на три большие группы:
1) Наступательные стратегии. Основной целью данной группы стратегий является сохранение позиции пионера в отрасли. Наступательные стратегии основаны на том принципе, что наилучший метод добиться обширной известности и доминирования на рынках - постоянно опережать конкурентов и ставить их в положения догоняющих, вынужденных приспосабливаться к инициативам лидера. Такая ситуация в отрасли заставляет компанию постоянно искать пути улучшения и обновления бизнеса, поддерживать технологические и инновационные лидерства, лидерство по качеству и потребительским свойствам продукта, уровень обслуживания клиентов; постоянно снижать затраты, чтобы упростить переход потребителей от товаров конкурентов к товарам лидера.
Все это достижимо через:
а) Расширение рынка. При расширениях рынков в целом, как правило, доминирует компания. Расширения рынка представлены тремя главными стратегиями:
Фокус на новых клиентах. Каждая категория продуктов имеет потенциал для привлечения новых клиентов: людей, которые не знают о продукте или отказываются от него из-за высокой цены или отсутствия требуемых характеристик продукта.
Сосредоточьтесь на новых способах использования продукта. Открытие и продвижение новых способов использования продуктов способствуют расширению рынков;
Акцент на повышение интенсивности потребления товара.) Расширение своей доли рынка. Лидеры рынка имеют возможности увеличивать прибыль за счет расширения своей доли рынка. Один процент от множества рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Неудивительно, что тут обычная конкуренция может превратиться в жестокую маркетинговую войну.
б) Оборонительная стратегия. Сущность данных стратегий заключается в основании препятствий для существующих конкурентов и новых компаний на рынках. Цель оборонительных стратегий - сохранить существующие доли рынков и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятой позиции. Эта группа стратегий включает в себя:
Позиционная защита. Основной принцип любой обороны - строительство неприступных укреплений на границе своих территорий.
Защита флангов. Ответом на действие конкурентов может стать выпуск лидера другого бренда, направленный на преодоление конкурентного преимущества преследователя.
Упреждающие защитные действия. Если компания не удовлетворена пассивной позицией, она опережает концентрирующие силы противников и наносит упреждающий удар, тем самым нарушая планы каждого из них.
Контр-атака. Эффективный метод противодействия вторжению на основную территорию противника.
Мобильная защита. Лидер расширяет свои границы, расширяя и диверсифицируя рынки.
Принудительное сокращение. Запланированное сокращение (стратегический вывод) предполагает концентрацию ресурсов в перспективных областях.
Помимо всех других стратегий есть стратегия, чтобы продемонстрировать силу. Он не относится к группе оборонительных или наступательных стратегий, поэтому логично выделить его в третьем типе. Суть этой стратегии заключается в том, чтобы дать понять конкурентам, что они будут немедленно и сурово наказаны за любые агрессивные действия.
Лидеры отрасли и укрепляют долгосрочные конкурентные позиции при помощи стратегий агрессивной атаки, активной защиты или демонстрации силы, стремящихся заставить конкурентов и потребителей отказаться от борьбы за передел рынков. Лидеры часто проводят политику скручивания рук компаний-потребителей, заставляя их отказываться от продуктов конкурентов. Действия здесь очень разнообразны, начиная от энергичных выражений недовольства и заканчивая предложениями потребителю подписать эксклюзивные контракты на поставки товара компании в обмен на наиболее низкие цены или наоборот, чтобы поднять цены на свою продукцию для этих лиц. потребители, которые покупают и продукцию конкурентов. В крайнем случае, специальные скидки и льготные поставки распространяются на тех клиентов, которые не работают с конкурирующими компаниями [3].
2. Характеристика стратегии технологического лидерства компаний
2.1 Стратегия технологического лидерства
Как уже упоминалось выше, расширение рынка положительно влияет на лидера. Если люди приобретают больше камер и пленок, чтобы запечатлеть каждое их движение, прибыль Kodak, на которую приходится восемьдесят процентов рынка, неизбежно возрастет. Расширение рынка возможно тремя способами: нацеливание на новых пользователей, новые способы использования продукта и увеличение интенсивности использования продукта.
Новый пользователь. Каждый класс товаров имеет потенциал для привлечения новых покупателей - люди, которые не имели информации о свойстве товаров, не имели возможностей купить его из-за высоких цен, не хотели покупать товар, характеристики которого не соответствовали существующие потребности. К примеру, производитель парфюмерии стремится убедить женщин не носить духи, по крайней мере, попробовать новые ароматы (стратегии проникновений на рынки), чтобы дать мужчинам рациональные обоснования для применений парфюмерии (стратегия основания нового рынка) или начать экспорт своих продукций (стратегия географической экспансии).
Johnson & Johnson добилась одного из самых существенных успехов в основании нового класса потребителей детского шампуня. Статистические и демографические прогнозы говорили и о реальностях угроз сокращения объема ее продаж в связи со снижениями рождаемости. Маркетологи фирмы подметили, что детский шампунь зачастую применяют иные члены семьи, и предложили рекламную кампанию, ориентированную на взрослого потребителя. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущим брендом на рынках шампуней.
иной пример: крем от морщин Oil of Ulay, который предназначен для женщин, теперь рекламируется в магазине для подростков.
Новые методы использования продукта. Открытие и продвижение новых способов использования продуктов способствуют расширению рынков. Например, среднестатистическому американцу подают кашу на завтрак три дня в неделю. Несомненно, производители Кас выиграют, если им удастся убедить потребителей в том, что их продукт хорош не только утром, но и днем или вечером.
Увеличьте интенсивность применение продукта. Третья стратегия расширений рынков - попытаться убедить потребителя повысить интенсивность использований продуктов фирмы. Если производителям кукурузных хлопьев удастся убедить покупателей в том, что они получат большое удовольствие, если съедят не половину, а целую пачку своего продукта в день, объем его продаж, несомненно, увеличится. Фирма Procter & Gamble, к примеру, уверяет потребителя, что результативность шампуня Head & Shoulders резко возрастает при двукратных увеличениях его разовой порции.
Усилия, предпринимаемые фирмой по увеличению размера рынка, сопровождаются мерами по защите его доли от атак конкурентов. Coca-Cola необходимо постоянно следить за действиями Pepsi-Cola, а Gillette должна отражать атаки Bic, Kodak - трекинговые гаджеты Fuji. Конкурирующая компания может быть как иностранной, так и транснациональной и местной.
At & T защищает телекоммуникационный бизнес от атак бывших региональных компаний Bell, MS1 и Sprint, местных и зарубежных производителей оборудования (Northern Telecom, Siemens) и компьютерных компаний, в чьи интересы входит телекоммуникации (IBM, Apple). Очевидно, что доминирующая рота не в состояниях защитить свою границу на всем протяжении - ей стоит определиться с местами сосредоточения главных оборонительных сил.
Позиционная защита. Главный принцип каждого вида обороны - строительство неприступных укреплений на границе своих территорий. Но основной вывод военных стратегов таков: любая статическая защита обречена на поражения.
Сегодня ограничения действия фирмы только защитой рассматривается как форма маркетинговой близорукости. Политика Генри Форда, который не видел ничего, кроме своей модели T, поставила крупную компанию с годовыми доходами более одного миллиарда долларов на грань банкротства. Даже такие бренды, как Coca-Cola и Aspirin от Bayer, не могут считаться гарантированным долгосрочным источником прибыли. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что она продает примерно половину всех безалкогольных напитков в мире, приобретает компании, производящие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство. Компания подвергается атакам, приходит в высшей степени опрометчиво, если концентрирует ресурсы на строительствах укреплений вокруг существующих продуктов.
Защита флангов. Лидер рынка должен не только создать пограничную службу, но и сосредоточить боеспособные подразделения на более уязвимых участках границы. Прелесть данных баз в том, что их можно применять для контратаки и переноса боевых действий на территорию противника. Важность фланговой обороны особенно возрастает, если тщательно продумать тактику ее реализации. В отсутствие такой подготовки была и главная ошибка General Motors и Ford, которые не восприняли всерьез атаки японских и европейских производителей и формально подошли к основанию компактных моделей Vega и Pinto. Американские маленькие автомобили были не высокого качества, а цены были определены на уровнях зарубежных конкурентов.
Упреждающие защитные действия. Если вас не устраивают пассивные позиции, можно установить противника упреждающим ударом. Его сторонники считают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм лекарств от серьезных заболеваний. Когда несколько лет назад Chrysler смог расширить свои доли рынка с двенадцати до восемнадцати процентов, менеджер по маркетингу одного из его конкурентов отметил, что если бы Chrysler завоевал двадцать процентов рынка, нас могли бы считать мертвыми.
Фирма может организовать проактивную защиту несколькими методами. Рекомендуется вести разведку на всем фронте: зацепить одного участника, атаковать другого, угрожать третьему, нарушая тем самым работу любого из них. Впоследствии можно пойти в наступления по всему фронту, как это сделала фирма Seiko, которая одно время предлагала дистрибьюторам по всему миру две тысячи триста моделей часов, или предпринимать ценовые атаки на примере Texas Instruments. После запланированных действий и, если они будут успешными, стратегия защиты состоит в поддержаниях высокого уровня конкурентоспособности.
Контр-атака. Большинство лидеров рынков предпочитают тактику встречных сражений, ответных атак атаками, полагая, что они не должны пассивно наблюдать снижение цен, блицкриг продвижения, модернизацию продукта или попытки распространения каналов.
Одним из самых выгодных рейсов Northwest Airlines является маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиакомпания, начала атаку, определив существенные скидки и развернув обширную рекламную кампанию. Компания Northwest отреагировала на это снижением цены на рейс Миннеаполис - Чикаго, наиболее выгодный для своего конкурента. Угроза потери главного источника прибыли заставила атакующую фирму вернуть цены на прежний уровень.
Другой распространенной формой контратаки является экономическая или политическая блокада конкурента. У лидера есть возможности субсидировать снижения цен на некоторые продукты (как правило, наиболее выгодные для конкурентов) за счет других продуктов или
объявить подготовку к производству нового продукта, чтобы потребители перестали покупать у конкурента. Другим шагом является лоббирование исполнительной или законодательной власти за неблагоприятные действия.
Мобильная защита. Он нацелен на расширение своей деятельности на новые рынки в целях основания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширяя рынок, организация смещает акцент своих действий с текущего продукта на наиболее полное понимание глубоких потребностей потребителей, влияющих на весь спектр технологических и других возможностей организации. Из-за значительного потенциала лидера это делает атаки конкурентов бесперспективными. Расширение рынка подразумевает, что компания переключает свое внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяют этот класс товаров в целом, проводит исследования и разработки по всей технологической цепочке. Таким образом, компании, производящие бензин, стали называть себя энергией, что требовало от них погружения пальцев исследователей в смежных отраслях - нефтяной, угольной, гидроэнергетической, атомной и химической промышленности.
Сжимающаяся защита. Он базирован на сдаче ослабленных рыночных территорий конкурентам при концентрациях ресурсов на наиболее крупных и сильных. Позволяет экономить ресурсы, рационально применять средства, выделяемые на маркетинговые мероприятия [9].
Итак, мы проанализировали основные стратегии лидеров отрасли, проанализировали мировой опыт применения этих стратегий. Как видите, существует очень широкий спектр способов влияния на рынок и конкурентов со стороны лидера отрасли. Это позволяет ему избирать необходимые стратегии при определенных условиях, при наличиях установленных ресурсов и даже применять набор стратегических мер. Теперь проанализируем, какие позитивные и негативные последствия могут привести к использованию стратегий лидеров.
Выбор стратегии компании «лидерство» означает политику постоянного внедрения на рынки совершенно нового продукта. Соответственно, все исследования и разработки, производственная система и маркетинг устремлены на основание продукта, который не имеет аналога. Фирмы, вступившие на путь лидерства, вкладывают существенные средства в исследования и разработки, и исследования тут не только используются, но и фундаментальны. Это требует основания стратегических альянсов в сфере НИОКР с иными научно-техническими компаниями, фондами венчурного капитала и подразделениями внутри компании.
Выборы компанией стратегии «технологического лидерства» значит:
- разработки новой технической идеи;
- НИОКР;
- выпуски пробной партии;
- тестирования рынка;
- начало серийного производств;
- реализации мер по выводам нового продукта на рынки;
- организация постоянного тестирования «Лайф-продукта на рынке» и нужных корректировок.
Итогом избрания данной стратегии является подготовка маркетинговой программы для продукта, которая содержит в себе:
- анализ формирования рынка;
- выборы стратегий выхода на рынки;
- товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика фирмы на данных рынках;
- анализ условий безубыточности;
- бюджет процессов внедрений нового продукта;
- контроль за ходом его реализации.
Многие фирмы, выбравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные во всем мире: ZM, Intel («Интел»), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express.
Новаторы второго поколения: Sinclair, Osboume и Apple, Advanced Memory Systems и Gene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка имеют тенденцию быть высокодоходными, что дает инноваторам конкурентное преимущество.
Однако выбор этой инновационной стратегии имеет ряд негативных аспектов. Во-первых, из-за отсутствия рыночного опыта в реализациях новой идеи, технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой они сталкиваются, лидеры привязаны к трем основным проблемным областям: технологическому, рыночному и бизнесу. Технологическая неопределенность состоит в отсутствиях гарантии возможностей реализации выработанной новой технологической идеи в конечные продукты. Довольно типичной является ситуация, когда большие затраты на фундаментальные и прикладные исследования нерентабельны из-за невозможности коммерческого применения итогов НИОКР. Конечно, даже коммерциализированные научные и технические знания скапливаются и формируют научную базу для дальнейших инноваций. Но, если фирма не сможет диверсифицировать данный риск, она может оказаться в достаточно сложной финансовой ситуации.
Неопределенность рынков связана со сложностью прогнозирований реакций потребителей на новые продукты. Фирмы пытаются уменьшить уровни неопределенности, основывая специальные потребительские центры для тестирования новых продуктов и проведения пробных продаж. Но очевидно, что эта маркетинговая деятельность может реализовываться уже на заключительном этапе разработки продукта, когда уже существует прототип или уже выпущена пробная партия. В ситуации отрицательной реакции рынков, у фирмы есть несколько альтернатив. Компания может пытаться улучшить (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Фирма может избрать новые целевые рынки для нового продукта. Наконец, фирмы могут отказаться от стадий производства и заморозить проект. Очевидно, что каждый из данных вариантов требует существенных финансовых ресурсов и приводит к потерям временного преимущества, самого важнейшего фактора успеха стратегии лидерства.
Третья проблемная область - неопределенность реакций конкурентов и контрагентов на инновации, а также возможные изменения макроэкономических факторов. Компания- инноватор должна быть готова смоделировать свои продукты конкурентами, и конкуренты будут в наиболее выгодном условии, потому как они смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предлагать рынку идеальный продукт для ванной комнаты. Технологический лидер может уменьшить степень зависимостей от конкурентов посредством лицензирования, определения стандартов качества и определения тесных отношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменений свойственен инновационной деятельности всех фирмы и, как правило, вполне предсказуем. Более результативным методом снижений отрицательных последствий изменений макроэкономической ситуации, законодательных регулирований и социальной среды является формирования обширно диверсифицированного бизнес-портфеля фирмы.
2.2 Анализ использования стратегий лидеров в конкурентной борьбе
Лидерство фирмы в отрасли устанавливается прежде всего ее долей на рынке. Было установлено, что фирмы, которые обладают высокими долями рынка, превосходят своих конкурентов в трех сферах: в разработках новых продуктов, относительном качестве товара и маркетинговых расходах.
Фирмы с существенной долей рынков развивают и вводят в производства больше новых продуктов.
Фирмы, которым удалось улучшить качество своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов, с большей вероятностью расширят свою долю рынка по сравнению с компаниями, чье качество продукции стабильно или снижено.
Компании, чьи маркетинговые издержки растут быстрее рынка, обычно увеличивают свою долю на рынке. Увеличение затрат на организацию продаж положительно сказывается на расширении рынка как товаров народного потребления, так и промышленных товаров. Увеличение затрат на рекламу позитивно сказывается на расширениях доли рынков в основном товаров народного потребления. Увеличение затрат на продвижения товаров результативно для всех видов товара [1].
Отсюда стоит, что рост доли рынков, как одной из возможной стратегии лидера отрасли, оказывает положительное влияние на конкурентоспособность фирмы. Это, в свою очередь, должно привести к увеличениям прибыли и общему доминированию на рынках.
Как уже подмечалось, стремления фирмы-лидера усилить свое воздействие и увеличить доли рынков также ведет к постоянному технологическому совершенствованию и улучшению качества продукции.
Увеличение риска снижает привлекательность расширения доли рынка. Например, в 1995 году Microsoft решила прекратить атаку на рынок, потенциальные объемы которого составил 2 миллиарда долларов. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit - разработчика очень популярных программных пакетов для личных финансов. Когда министерство юстиции США пригрозило институту разбирательствами за нарушение антимонопольного законодательства, Microsoft решила отказаться от своих планов.
Экономические затраты. Известно, что прибыльность фирмы при достижениях установленной доли рынка может снизиться. Фирма, которая владеет 60% рынка, должна понимать, что некоторые потребители, в принципе, отрицательно относятся к каждой монополии, иные лояльны к конкурирующим поставщикам, другие имеют особые потребности, а четвертый предпочитает иметь дело с небольшими компаниями. Компании придется оплачивать услуги юристов, поддерживать отношения с прессой и лоббировать расширения рынка. В целом расширения долей рынков нецелесообразно в тех ситуациях, когда фирма не в состоянии реализовать экономию от масштаба производств или опыта при наличиях непривлекательных сегментов рынков, готовности потребителя применять разные источники поставок и высоких барьеров для выход. Лидер отрасли должен сосредоточиться на расширениях рынков в целом, а не на борьбе за повышение доли рынков.
Возможности неправильной маркетинговой стратегии, устремленной на расширения доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга, которые очень эффективны в расширениях долей рынка, приводят к снижению уровней прибыли. Высокая доля рынка приводит к повышению прибыли в тех ситуациях, когда затраты фирмы на единицу продукций снижаются, когда она предлагает продукты исключительно высокого качества, определяя соответственную премию к цене [1].
Таким образом, лидер компании вынужден быть очень осторожным в выборе и применении стратегии, поскольку каждая из наступательных стратегий может привести к обвинению в монополизме, и это грозит компании серьезными санкциями, штрафами и административными (принудительная фрагментация). В некоторых случаях ведущая фирма может даже быть вынуждена прибегнуть к демаркетингу: сократить свою долю на рынке, сократив спрос в некоторых сегментах путем повышения цен, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса.
С иной стороны, выборы защитных стратегий могут не принести желаемого результата, а только позволить конкурентам сблизиться и получить часть доли рынка.
Другая проблема заключается в том, что ведущая фирма вынуждена тратить значительный объем финансовых ресурсов, чтобы сохранить и укрепить свои лидерские позиции.
Наконец, каждая из избранных стратегий, если она не приносит желаемых результатов, может привести к серьезным потерям для компании: потраченные ресурсы не получили отдачу, а потери даже одного процента доли рынка приводит к значительному снижению прибыль.
Теперь проанализируем, каковы главные специфики применений стратегий лидеров в нашей стране.
Основной спецификой российской экономики является ее относительная неразвитость. Мы только стоим на пути построений рыночной, конкурентоспособной экономики, и поэтому в России высокий уровень монополизации. В нашей стране отрасль, унаследованная от командно-административной системы бывшего СССР, получила целые комплексы гигантов-монополистов, особенно важнейшей является проблема демонополизаций экономики и недопущений усилений роли монополий, уже действующих в России. рынок. В России процессы основания государственного контроля для предотвращения недобросовестной конкуренции фактически начинался с нуля, поскольку командно-административная система, которая до недавнего времени существовала в управлении экономикой, по своей сути исключала наличия свободной конкуренции в экономической деятельности. [3].
Все это значит, что ведущие компании получают неоправданно большие преимущества перед конкурентами. Действительно, несовершенные системы государственного контроля над монополистической деятельностью приводит к тому, что:
Ведущие компании имеют возможность устанавливать очень высокие входные барьеры в отрасли, тем самым предотвращая появление новых конкурентов;
Лидеры могут проводить агрессивную политику против существующих конкурентов.
Все это позволяет ведущей компании избежать потерь, вызванных проблемами с антимонопольными законодательствами, а также использовать методы недобросовестной конкуренции.
Отсутствие нормальной конкуренции, в свою очередь, значительно снижает стимул для ведущих фирм улучшать качество продуктов и услуг, проводить конкурентную ценовую политику, расширять рынки и так далее.
Между тем степень монополизаций отдельных отраслей в нашей стране достаточно высока. Тут уместно упомянуть газовую, нефтяную, металлургическую, энергетическую, отдельные отрасли легкой промышленности.
Описанная ситуация, без сомнений, находится только в руках отраслевых лидеров, но она не может оказать положительного влияния на конечных потребителей товаров и услуг и развитие бизнеса в России. Ужесточение антимонопольного законодательства и, самое главное, его правильное применение должны избавить нас от данной проблемы и способствовать развитию здоровой конкуренции в нашей стране.
Заключение
Исследование позволяет сделать выводы:
Основу любой организации и ее основное богатство составляют люди. Продвижение компаний на новые рынки и в новые регионы часто обусловлено данным фактором. Качество человеческих ресурсов напрямую влияет на конкурентные возможности компании и является одним из важнейших направлений основания конкурентных преимуществ. Хорошая компания стремится максимально результативно обучать своих сотрудников, основывая все условия для более полного возвращения работников на работу и интенсивного развития их потенциала. Это один из аспектов взаимодействия человека и компании.
Лидерство - это способности поднять человеческое зрение до уровня более широкой перспективы, довести эффективность человеческой деятельности до уровня наиболее высоких стандартов, а также способности формировать личность, выходя за границы обычного, ограничивая ее возможности.
Некоторые организации и компании могут достичь установленного уровня успеха без необходимости усердно работать над формальным планированием. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальные планирования могут основать ряды важнейших и часто значительных факторов, способствующих организации.
Нынешние темпы изменений и увеличения знаний настолько велики, что стратегическое планирование является единственным методом формального прогнозирования будущих вызовов и возможностей. Он предоставляет старшему руководству средства для создания долгосрочного плана. Стратегическое планирование также обеспечивает основу для принятия решений. Знание того, чего хочет добиться организация, помогает определить наиболее подходящий курс действий. Формальное планирование помогает снизить риск при принятии решения. Принимая обоснованные и систематические решения по планированию, руководство снижает риски принятий неправильного решения из-за ошибочной или неточной информации о возможности компании или внешней ситуации. Планирование, так как оно служит для постановки целей, помогает основать единство целей в организации. Сегодня в отрасли стратегическое планирование становится правилом, а не исключением.
Список литературы
1. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2012 - 560 с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебн. Пособие. - М.: ИНФРА-М. 2013. - 216 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд., доп. И испр., - М.: ООО «ТД», - 2012 - 560 с.
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. - М.: Издательство «Финпресс», 2015. - 272 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. - 296 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб. доп. - М.: Экономистъ, 2015. - 670 с.
7. Волкова О.Д. Управленческая психология: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017 - 352 с.
8. Гринберг Джеральд, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 878 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2013 - 320 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е. изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2013 - 720 с.
11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2012. - 416 с.
12. Карташова А.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 220 с.
13. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2015. - 528 с.
14. Максимова М.М., Комарова М.А. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2013 - 359 с.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016 - 312 с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012. - 704 с.
17. Минцберг Г., Альтрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Издательство «Питер», 2016. - 336 с.
18. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности, Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство «экзамен», 2014 - 256 с.
19. Резанович И. Лидерство как ценность современного менеджмента // Гос. служба №3 2015 с. 84-87.
20. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 430 с.
21. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2016 - 432 с.
22. Томпсон - мл, Артур А., Стрикленд Ш.А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. - 928 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические основы лидерства. Сущность и определение понятия лидерства. Значение лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер. Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства. Стили управления.
курсовая работа [134,2 K], добавлен 15.06.2007Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.
курсовая работа [41,1 K], добавлен 22.01.2004Природа и определение понятие лидерства. Функции лидера. Стиль лидерства. Ситуационные подходы к эффективному лидерству. Новое в теориях лидерства. 12 личных черт, которыми должен обладать лидер. Лидерство в России.
курсовая работа [41,9 K], добавлен 04.01.2004Теоретические основы лидерства, сущность и определение понятия. Место лидера в управлении организацией, различие между ним и менеджером. Основные подходы к определению значимых факторов эффективного руководства. Характеристика стилей руководства.
реферат [56,8 K], добавлен 10.09.2011Понятие и основные признаки лидерства - управленческих взаимоотношений между руководителем и последователями, основанных на эффективном сочетании различных источников власти. Подходы к изучению лидерства. Стили руководства. Отличие лидера от менеджера.
реферат [51,7 K], добавлен 08.05.2012Природа лидерства, формальный и неформальный менеджмент. Понятие группы в менеджменте. Искусство менеджера, степень лидерства. Качества успешного лидерства. Ценности в менеджменте. Проявление лидерства. Лидер и менеджер. Лидерство-ресурс менеджмента.
реферат [51,1 K], добавлен 12.10.2008Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".
курсовая работа [1,1 M], добавлен 12.01.2011Характеристика современных концепций лидерства. Значение проблемы управленческой эффективности в психологии. Стиль лидерства - типичная для лидера система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). Эффективность лидерства в управленческой литературе.
курсовая работа [558,1 K], добавлен 02.05.2011Основные определения понятия и подходы к определению эффективного лидерства. Стили лидерства, теория лидерских качеств, ситуационное лидерство, различия между ролью лидера и менеджера, интуиция как навык руководителя. Гендерное исследование лидерства.
курсовая работа [85,5 K], добавлен 08.03.2010Природа и определение понятия лидерства. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Традиционные концепции лидерства. Теория лидерских качеств.
курсовая работа [2,8 M], добавлен 05.02.2011
