Основными предпосылками внедрения категорийного менеджмента на предприятии ООО«Пятерочка» стали:

Недостаточный рост товарооборота и (или) валового дохода.

Незначительное увеличение количества покупателей.

Отсутствие баланса в ассортименте.

Неэффективное управления товарными категориями.

Отсутствие товара на полках в вечерние часы и выходные дни.

Сильная конкурентная среда.

Разногласия с поставщиками в вопросах ассортимента.

Низкая эффективность промомероприятий.

Неоправданные затраты при расширении розничной сети.

Применение категорийного менеджмента начинается не с процессов, а с общего понимания ценностей этого метода управления. Руководство должно четко представлять желаемый результат и осознавать масштаб изменений, поскольку это серьезный шаг для любой компании, и он потребует существенных временных, организационных и финансовых затрат.

Внедрение категорийного менеджмента на предприятии «Пятерочка» осуществляется в рамках следующих этапов:

Изменение организационной структуры компании.

Применение нового программного обеспечения.

Внедрение категорийного менеджмента. Оптимизация ассортимента предприятия и разработка ассортиментной матрицы.

После того, как руководство компании ООО«Пятерочка» приняло решение о внедрении категорийного менеджмента, встал вопрос об изменении организационной структуры. Текущая структура стала неактуальной по ряду причин: не было нужных сотрудников для реализации нововведений, так называемых категорийных менеджеров, необходимы были кадровые перестановки, преобразования в отделах и департаментах, изменения всего бизнес-процесса компании и т.д.

Организационная структура - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации. [28, с.178].

В рамках категорийного менеджмента происходит отход от обычной линейно-функциональной структуры в сторону матричной, т.к. именно матричная обуславливает эффективное взаимодействие всех отделов.

Изменения в организационной структуре начались с выделения нового подразделения - Департамента розничной торговли. В его обязанности теперь входит: маркетинг товаров розничной торговли; определение структуры розничного товарооборота, ее изменение и поддержание в соответствии с конъюнктурой рынка; организация технологического процесса розничной торговли, координация работы розничных магазинов и т.д. Это новое звено стало ответственным за всю розничную сеть предприятия и в рамках него были сформированы:

отдел запуска и реконструкции магазинов (в рамках данного отдела решаются все вопросы, связанные как с новыми, так и со «старыми» магазинами: все перестановки, сроки открытия магазинов, замена стеллажей и оборудования, паллетные выкладки, находятся в компетенции этого подразделения).

отдел маркетинга и рекламы (занимается разработкой и реализацией рекламной продукции/ рекламных материалов с целью выработки лояльности со стороны покупателей).

отдел мониторинга (мониторинг активности конкурентов и их позиции на рынке, анализ их цен, проводимых акций, посещаемость).

коммерческий отдел (отдел категорийных менеджеров, о нем поговорим подробнее).

Эти подразделения непосредственно взаимодействуют, поскольку их основная цель - это развитие розничной сети, привлечение покупателей, завоевание рынка и получение сверхприбыли.

Коммерческий отдел пришел на смену Департамента закупок, в который ранее входили руководители товарных направлений и логисты. Это было связано с тем, что закупочная деятельность является одной из ключевых в работе категорийного менеджмента и в большинстве случаев именно менеджер по закупкам обладает необходимой компетенцией для того, чтобы стать хорошим «категорийщиком» или «переговорщиком».

Все категорийные менеджеры теперь находятся в объединенном подчинении коммерческого директора. Он обладает стратегическим видением и общим пониманием развития всего ассортимента компании в целом и может регулировать степень развития тех или иных категорий. Такое общее управление категориями необходимо, т.к. категорийный менеджмент подразумевает управление ассортиментом как единым целым, а не как разрозненными частями, ведь именно так воспринимает покупатель магазин.

Изменения коснулись и Департамента закупок. Теперь в него входят не только логисты, но и переговорщики. Переговорщики - сотрудники, которые непосредственно ведут переговоры с поставщиками, заключают договора и рассматривают предложения, координируют входящие цены и условия работы.

Коммерческий отдел в своей работе контактирует:

с директорами магазинов (согласовываются планы продажи категории, планы по распродаже неликвидов, обучение консультантов, расстановка товара в магазине, пополнение текущего складского запаса). Однако категрийные менеджеры не вмешиваются в текущие вопросы и в организацию процесса торговли, но прямо влияют на продажи: организовывают закупку нужного товара, устанавливает цену, мониторит рынок;

с отделом логистики (взаимодействие по вопросам поставок и прихода машин, приема груза, также категорийные менеджеры следят за правильностью заказов и объемов поставок товара);

с «переговорщиками» (вопросы по оплатам поставщикам, оформления документов и договоров, обсуждение возможностей поставщиков - боле выгодные условия, дополнительная отсрочка, их замена в случае невыполнения объемов поставок и т.д.);

со службой маркетинга и рекламы (взаимодействие на предмет проведения акций, выпуска брошюр или газет с целью привлечения внимания покупателей);

с учебным центром;

со службой охраны;

и другими подразделениями компании.

Преобразования в организационной структуре коснулись и Департамента информационных технологий. Было выделено новое структурное подразделение «Проект внедрения SAP». Он занимается разработкой и применением нового программного обеспечения на предприятии «Пятерочка».

Новую организационную структуру компании можно подробно посмотреть на схеме в Приложение 5. В настоящее время она наиболее актуальна и отвечает всем требованиям руководства предприятия и планируемым изменениям с целью повышения эффективности деятельности организации.

Параллельно с изменением организационной структуры велись работы по внедрению нового программного обеспечения - SAP.

SAP - это семейство решений, предлагающее широкую функциональность, полную интеграцию, неограниченную масштабируемость и простое взаимодействие в рамках сетевых инфраструктур ведения бизнеса.

Система SAP ERP является комплексным решением по управлению ресурсами предприятия. Она позволяет автоматизировать бизнес-процессы, формировать аналитическую отчетность, интегрировать такие сферы деятельности как финансы и управленческий учет, управление персоналом, управление материальными потоками, планирование и управление производством, продажи и дистрибуция [75].

Внедрение системы SAP ERP позволяет получить решение, поддерживающее весь производственно-коммерческий цикл деятельности компании, и предоставляет следующие возможности:

оптимально планировать ресурсы и оперативную деятельность предприятия;

контролировать выполнение всех операций и в любой момент времени иметь достоверную информацию как о состоянии дел предприятия в целом, так и о его оперативной деятельности;

использовать единое информационное пространство, в котором все подразделения имеют централизованный доступ к общим данным и справочникам;

добиться эффективного взаимодействия сотрудников компании;

гибко и оперативно реагировать на любые изменения рынка, своевременно выявлять проблемы и устранять в оперативной деятельности предприятия;

принимать обоснованные управленческие решения на основании достоверной и своевременной информации [16].

3.2 Оптимизация ассортимента по результатам АВС- и ХYZ - анализа ассортимента

Повышая долю внедряемых инноваций, улучшая обслуживание клиентов и развивая способность к быстрому реагированию, компании сталкиваются с необходимостью сокращать затраты. Решение для управления логистической сетью SAP SCM позволяет совместно работать, планировать, выполнять и координировать сеть логистических цепочек.

SAP SCM является частью SAP ERP, что предоставляет организациям уникальную возможность работать в единой интегрированной среде, охватывающей все бизнес-процессы предприятия.

В условиях жесткой конкуренции эффективность логистической сети является не просто требованием, выполнение которого ведет к успеху. Оно выступает необходимым условием для выживания предприятия.

Решение «Управление логистической сетью» позволяет перейти от концепции управления линейной логистической цепочкой компании к управлению адаптивной логистической сетью, оставаясь ориентированным на клиента. Также помогает повысить конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступ к данным и ресурсам партнеров по логистической цепочке и предоставляя возможность интеллектуальной адаптации к меняющимся условиям рынка.

Фактически, решение «Управление логистической сетью» является единственным комплексным решением, которое позволяет компаниям адаптировать процессы в логистической цепочке к постоянно меняющимся условиям конкурентной среды. Оно помогает формировать адаптивные логистические сети, предоставляя предприятиям средства для планирования и реализации, которые помогут управлять операциями в рамках предприятия, и современные технологии для организации и координации совместной работы, нацеленные на расширение этих операций за рамки предприятия. В результате внедрения этого решения предприятия получают измеримые и существенные преимущества благодаря сокращению затрат, повышению уровня сервиса и производительности, что в конечном итоге приводит к более высокой рентабельности бизнеса компании.

Автор считает нужным отметить следующие основные преимущества SAP SCM:

повышение эффективности работы финансового отдела за счет построения интегрированной учетной среды;

совершенствование взаимодействия с поставщиками (проведение комплексных закупок, повышение точности планирования и распределения стратегических ресурсов, целевое пополнение запасов);

максимальная автоматизация работы коммерческого отдела;

создание качественной учетной системы для отражения процессов производства, расчета фактической и плановой себестоимости;

интеграция со всевозможными внешними системами;

проработанная методология внедрения системы;

гибкость выбора функционального объема проекта.

Таким образом, SAP - это уникальная программа, которая несет в себе массу возможностей для компании ООО«Пятерочка». Она позволяет высвободить время сотрудников, автоматизировать многие процессы, сделать их системными, сократить затраты при масштабировании бизнеса, также позволяет решить ключевые задачи управления в сфере розничной торговли:

управление ассортиментом с учетом потребностей покупателей;

обеспечение персонифицированного обслуживания клиентов;

управление территориальной структурой магазинов;

сокращение запасов и оптимизация логистического цикла;

сокращение расходов на закупки;

повышение стоимости компании.

Весь выше изложенный материал можно представить в виде таблицы, в которой наиболее полно отражаются актуальные вопросы в розничной сети, возможности программы и результат (Табл. 3.1.).

Таблица 3.1. Возможности решения на основе SAP

Внедрение SCM на предприятии ООО«Пятерочка» - это возможность решить вопросы с дефицитом товаров, наладить автозаказы (перемещения с распределительных центров) без участия товароведов магазинов, систематизировать заявки. Также данная программа позволяет категорийным менеджерам отслеживать предлагаемые заказы поставщикам, корректировать их на основании прогнозов продаж или минимума на полках, если это товар самообслуживания и хранится только на торговых точках. Теперь категорийный менеджер может легко контролировать движение своего товара, резервы под клиентов, знает какой товар и когда придет от поставщика, в каком объеме и по какой цене. Также это возможность отслеживать надежность поставщика и своевременно реагировать на его неспособность выполнять заказы в полном объеме.

Внедрение категорийного менеджмента на предприятии «Пятерочка» повлекло за собой еще ряд изменений, связанных с ассортиментом компании и политикой ценообразования. Магазин, идеально управляющий ассортиментом должен отвечать определенным требованиям. Выделяют следующие признаки успешного магазина:

Магазин, который управляет категориями, а не товарами.

Магазин, регулярно обновляющий ассортимент.

Магазин, формирующий полку так, как ее бы сформировал покупатель.

Магазин, умеющий прогнозировать спрос и выводить на рынок товары, которые будут востребованы послезавтра.

Магазин, имеющий в каждой категории хотя бы одно уникальное товарное предложение, соответствующее интересам целевой группы покупателей.

Магазин, теряющий минимум на издержках.

Магазин, имеющий оптимальную ценовую политику, сочетающую в себе дифференцированную наценку на каждую из товарных групп.

Магазин, имеющий private label и собственную уникальную продукцию [24].

Проанализировав эти критерии становится очевидно, что в компании ООО «Пятерочка» есть пробелы и потенциал развития.

Таким образом, для эффективного внедрения категорийного менеджмента необходимо пересмотреть ассортиментную политику компании и привести ее в порядок. Для этого категорийными менеджерами был проделан большой объем работ по выявлению товаров, соответствующих формату предприятия и отвечающих потребностям покупателей.

Работа с товарными категориями началась с того, что был определен целевой сегмент компании. Основными покупателями оказались розничные клиенты и бригады, при этом преобладание розничных клиентов существенно. За основу формирования ассортиментной матрицы были взяты продажи за 2015 и 2016гг. Это позволило выявить наиболее продаваемые позиции, проанализировать объем продаж и актуальность присутствия товара в ассортименте. Также, исходя из этих данных, категорийный менеджер выделил основные позиции, которые должны присутствовать в магазинах. Рассмотрим сформированные ассортиментные матрицы на примере двух отличных товарных групп предприятия Строительный двор Тюмень: цемент и электроинструмент.

Цемент - это одна из наиболее продаваемых товарных групп магазинов ООО «Пятерочка». Она относится к общестроительным материалам и подчеркивает специализацию компании и ее профиль. Доля цемента в продажах составляет 8,4%. Эта группа присутствует в полном объеме во всех магазинах и пользуется постоянным спросом. Однако в связи с тем, что это универсальный товар, категорийный менеджер не делит ее на сегменты рынка или еще какие-нибудь критерии. В рамках матрицы по цементу можно отметить только фасовку товара - мешкотара и навал, т.е. в основе лежит упаковка/ фасовка материала.

Таблица 3.2. Ассортиментная матрица по группе Цемент ООО «Пятерочка»

Отличной от группы Цемент является категория Электроинструменты. Она относится к товарам самообслуживания, поэтому весь ассортимент представлен только в торговом зале. Доля электроинструментов в общих продажах предприятия составляет 2,5%.

В рамках данной группы деление матрицы происходит по брендам, широте позиций и полочному пространству. При определении бренда основными критериями являются: признание среди покупателей, известность, конкурентоспособность и прибыльность, поэтому категорийный менеджер в своей матрице оставляет торговые марки BOSCH, MAKITA и ЗУБР, выводя все остальные которые не столь эффективно продавались на протяжении 2009-2010гг. Анализ брендов позволяет вывить такие сегменты как «эконом», «средний» и «профи». В основе этого деления лежит качество товара.

Также следует отметить, что группа электроинструмент это не основная товарная категория, поэтому в ассортименте должны быть представлены самые продаваемые и востребованные позиции. Количество брендов определено исходя из возможностей представить полную линейку товаров в магазине. Категорийный менеджер считает, что наиболее удачная матрица состоит в минимальном присутствии различных брендов, но в полноте их ассортиментной линейки.

Автор в рамках электроинструмента выделяет признаки ассортиментный минимум, полный ассортимент и ассортимент расширенный. Этот критерий зависит от полочного пространства и площади магазина. В ООО«Пятерочка» все магазины разделены на два формата - маленький и большой, исходя из этого определяется место на товарную группу.

Исходя из представленных данных видно, что наибольший удельный вес занимают Шуруповерты и Шлифовальные машины, поэтому в рамках этих блоков допускается наибольшее присутствие scu (позиций).

Рассмотрим пример ассортиментной матрицы по группе Электроинструменты на блоках Электродрели и Электроперфораторы.

Подводя итог, автор считает нужным сказать, что вид ассортиментной матрицы и ее полнота будут зависеть от роли категории в деятельности предприятия и занимаемой ее доли. Ассортиментная матрица может меняться в течении года. Допускаются небольшие корректировки, связанные с вводом нового товара и заменой существующего. Также могут меняться поставщики в результате невыполнения объемов размещаемых заказов, повышении цен и в случае выявления их ненадежности и незаинтересованности в сотрудничестве. Но все изменения должны носить локальных характер, поскольку для больших розничных магазинов все перестройки это существенная проблема и требуют много усилий, времени и затрат. Необходимы по-возможности стандартные схемы работы, так и закрепленные и утвержденные матрицы.

Таким образом, основными предпосылками внедрения категорийного менеджмента на предприятии ООО«Пятерочка» стали: развитие розничной сети, отсутствие баланса в ассортименте компании, проблемы в логистике и закупе товара, дефицит, конкуренция и недостаточный рост прибыли.

Внедрение категорийного менеджмента на ООО«Пятерочка» проходило в три этапа:

Изменение организационной структуры компании. Появились новые отделы и Департаменты. Были пересмотрены должностные инструкции и функции сотрудников, отвечающих за развитие розничной сети.

Внедрение программного обеспечения SAP. Новый продукт - это набор информационных технологий, позволяющий эффективно управлять ассортиментом, своевременно реагировать на дефицит, координировать работу с поставщиками и оптимизировать деятельность всего предприятия.

Совершенствование ассортимента предприятия и разработка ассортиментной матрицы. В рамках данного этапа категорийные менеджеры анализировали товарные группы на их эффективность и актуальность, произошла «чистка» товаров. Теперь товарные группы отвечают требованиям политики компании и покупательским предпочтениям.

Однако любые изменения ведут к затратам предприятия, поэтому для целесообразности осуществления преобразований, внедрения категорийного менеджмента, необходимо просчитать предполагаемый эффект и срок окупаемости.

3.3 Оценка ожидаемого эффекта от реализации мероприятий по внедрению категорийного менеджмента

Анализ деятельности ООО«Пятерочка» позволил выявить ряд проблем в управлении организации. Они отрицательно сказываются на работе предприятия, его функционировании и не дают желаемого результата. Внедрение категорийного менеджмента как нового бизнес-процесса и связанного с ним мероприятий позволит компании выйти на новый этап развития и минимизировать потери. Также позволит предприятию масштабировать свой бизнес за более короткий период времени и с минимумом затрат.

Для внедрения разработанных автором методических основ управления процессами компании с целью повышения его финансовой эффективности следует рассмотреть порядок реализации мероприятий, предполагаемый период и ответственных лиц, а также просчитать затраты и примерный период окупаемости.

Таблица 3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления товарами и товарными запасами в рамках категорийного менеджмента на ООО «Пятерочка»

Таким образом, предлагается внедрить три мероприятия, направленных на совершенствование системы управления организацией и товарным ассортиментом. Из планируемых мероприятий по итогам 2016 года были реализованы все, но не в полном объеме. Их корректировки и доработки осуществляются в настоящее время.

Организационная структура стала меняться постепенно с формированием новых Департаментов (Департамент розничной торговли, в рамках Департамента информационных технологий - «Проект внедрения SAP») и преобразованием существующих подразделений (Департамент закупок). Структура компании усложнялась, появлялись новые сотрудники.

Наиболее значимыми стали изменения в Департаменте розничной торговли, появились категорийные менеджеры во главе с коммерческим директором. Это 10 человек, которые возглавили товарные категории компании ООО«Пятерочка». Теперь они отвечают за развитее и продвижение своей товарной группы в магазинах города. Категорийные менеджеры для реализации поставленной задачи используют в основном следующие приемы: бизнес-цели, директ мейл, мастер-классы, обучение консультантов, правила мерчендайзинга и т.д.

Для компании важным является получение финансового результата, который можно наблюдать через увеличение продаж по товарным группам, прирост по отношению к прошлому периоду, повышению доли группы в общих продажах, росту наценки и т.д. Затраты связанные с внедрение категорийного менеджмента составляют 7 200 000 рублей в год. Они складываются исходя из заработной платы и премиальной части всех менеджеров за год.

В настоящее время ведутся работы по доработке SAP ERP и SCM продукта. Это нормально, если учитывать тот факт, что в среднем период разработки и реализации любого программного продукта занимает один год, не учитывая требуемого времени на поправки и корректировки.

Данный проект наиболее затратен, по сравнению с другими предложенными мероприятиями для ООО«Пятерочка». Рассмотрим совокупность расходов более подробно.

Таблица 3.3. Структура затрат на реализацию SAP ERP в ООО «Пятерочка»

Из таблицы становится очевидно, что внедрение программного обеспечения SAP - это дорогостоящее мероприятие и это касается не только денежных ресурсов, но и человеческого фактора. Потребовалось много квалифицированного персонала для реализации проекта.

Основным преимуществом внедрения SAP, помимо автоматизации основных процессов (учет, анализ, продвижение и сбыт продукции), является возможность сократить затраты, связанные с открытием новых магазинов. Это обуславливается тем, что теперь происходит снижение совокупной стоимости IT обслуживания и повышения скорости операций. Сейчас предприятие ООО«Пятерочка» экономит на приобретении техники, серверов и ежемесячном информационном обслуживании. Ранее эта сумма составляла 1240 000 рублей в год, т.е. компания сберегает в среднем 800 000 рублей в год. Окупаемость SAP ERP предполагает пять лет.

После того как был набран штат категорийных менеджеров и определен круг их должностных обязанностей открытым остается вопрос оптимизации ассортимента компании ООО«Пятерочка». Для этого руководство компании организовало обучение своих сотрудников. Категорийные менеджеры ездили на тренинги в Москву, также в Тюмень по приглашению Строительного двора приезжал Директор консалтинговой фирмы «Лаборатория розницы» М.Недякин. На этих курсах менеджеры получили знания в области ценообразования, мерчендайзинга, управления категорией, составления матриц и другое. Также был организован выезд на MosBuild.

MosBuild - крупнейшая в Европе ежегодная строительная и интерьерная выставка. Она входит в ТОП-5 крупнейших строительных выставок мира и поддерживается государством, российскими и иностранными политическими и общественными деятелями, общественными организациями, крупнейшими отраслевыми СМИ и общеполитическими изданиями.

Основной целью посещения данной выставки было знакомство с поставщиками и представителями различных компаний и заводов, ведение переговоров о дальнейшем сотрудничестве, поиск новых товаров.

Все обучения, связанные с повышением уровня знаний категорийных менеджеров, составили в сумме 750 000 рублей по итогам 2016 года.

В результате были составлены грамотные и актуальные ассортиментные матрицы, отвечающие потребностям покупателей и рынку. Эффективность данных матриц можно наблюдать по итогам 2016 года в сравнении с 2015 и прогнозом на 2017 и 2018 года. Рассмотрим данные результате на примере составленных матриц: Цемента и Электроинструмента.

Исходя из представленных данных становится очевидно, что в прогнозируемом периоде ожидается прирост по цементу и электроинструменту. В 2017 году по цементу прирост составит 17%, по электроинструменту 22%, а в 2018 - 18% и 26% соответственно.

В заключении рассмотрим как внедрение категорийного менеджмента отразится в целом на компании ООО«Пятерочка» с точки зрения финансовой эффективности.

Исходя из динамики продаж и прогнозируемой выручки очевидно, что наблюдается положительная динамика как в 2016 году, так и 2017-2018гг.

Таким образом, внедрение категорийного менеджмента на предприятии ООО«Пятерочка» - это уникальная возможность устранить все имеющиеся пробелы в области управления организацией и совершенствования системы управления товарными запасами. Также предложенные мероприятия позволят в кратчайшие сроки повысить эффективность деятельности всего предприятия и смогут окупиться ориентировочно к 2020 году.

Заключение

категорийный менеджмент управление ассортимент

Рыночный успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политики.

Основными целями товарной политики является:

- обеспечение прибыли

- увеличение товарооборота

- приумножение доли рынка, на котором действует фирма

- снижение расходов на производство и маркетинг

- повышение имиджа

- рассеивание риска.

Достижение основных целей товарной политики осуществляется благодаря стратегическим решениям в следующих областях создания и продвижения товара:

- его инновации

- вариации

- дифференциации

- элиминации

- установления и выбора марки

- упаковки

- формы и вида товара и т.д.

Соответственно к задачам товарной политики относится: поиск новых товаров; развитие новых товаров; ввод новых товаров на рынок; обоснование форм товаров; регулирование качества товаров; контроль за поведением новых товаров на рынке и т.д. Первые три указанные задачи решаются при введении новых товаров на рынок, а решение прочих задач происходит на протяжении всей жизни товара.

Сущность управления товарным ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности - научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием.