Введение

1. Теоретические вопросы формирования кадровой политики на предприятиях малого и среднего предпринимательства

1.1 Сущность и виды кадровой политики

1.2 Особенности кадровой политики малого и среднего бизнеса

2. Анализ кадровой политики малого предприятия на примере ООО «Автотрейд»

2.1Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ состава, структуры и эффективности использования персонала

2.3 Анализ кадровой политики

3. Разработка практических рекомендаций по формированию кадровой политики в ООО «Автотрейд»

3.1 Разработка предложений по формированию кадровой политики

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

На нынешний день наблюдается активный рост малых и средних компаний. Данная ситуация вполне закономерна, в стране основаны все нужные условия для формирования предпринимательской деятельности. Компаниям таких уровней проще перестроиться под непрерывно изменяющиеся условия формирования экономики. Они являются наиболее гибкими и мобильными и им намного проще справляться с появляющимися финансовыми сложностями.

Данная ситуация приводит к тому, что специалисты и квалифицированные сотрудники стремятся найти работу в малых и средних компаниях и тем самым быть наиболее уверенными, что они не останутся без работы в связи с кризисными ситуациями в компании, как это часто происходи в больших компаниях. В связи с этим руководство малых и средних компаний должно уделять больше внимания формированию кадровой политики. кадровый управление персонал

Ни одна из компаний не может результативно развиваться, если у нее отсутствует план планирования развития компании. Одной из важнейших составных частей этого плана является кадровая политика, которая устанавливает главные принципы и формы реализаций человеческих ресурсов в компании.

В целях исправлений сложившихся ситуаций в этой сфере нужно больше уделять внимания методам и принципам развития кадровой политики, что позволит в существенной мере улучшить сложившуюся ситуацию.

Цель работы - изучение и анализ реализации кадровой политики в малых и средних организациях.

Задачи:

- раскрыть сущность и виды кадровой политики;

- рассмотреть особенности кадровой политики малого и среднего бизнеса;

- проанализировать кадровую политику на примере ООО Автотрейд;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО Автотрейд.

Для написания аналитической части были использованы научные статьи следующих авторов: Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчинников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в таких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение».

В курсовой работе рассмотрены и изучены различные точки зрения в области проведения кадровой политики организации.

1. Теоретические вопросы формирования кадровой политики на предприятиях малого и среднего предпринимательства

Политика организации - совокупности правил, в соответствиях с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, которые входят в эту систему.

Кадровая политика в широком смысле - системы принципов и норм, которые осознаны и соответственно сформулированы, приводящие человеческие ресурсы компании в соответствия со стратегией компании. В узком понимании кадровая политика - наборы конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношении людей и компании.

Главной целью кадровой политики являются своевременные обеспечения компании персоналом требуемого качества и в нужной численности. Иными ее целями можно считать:

1) обеспечения условия реализаций определенных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональные использования кадрового потенциала;

3) формирования и поддержания результативной работы трудовых коллективов.

Главными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучений, политика оплаты труда, политика формирований кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдения трудового законодательства, равенство и отсутствия дискриминаций.

В базе формирований кадровой политики лежит анализ структуры персонала, результативности применения рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Кадровая политика базируется на кадровой концепции компании, которая является наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее формирования.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

-- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

-- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

-- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

-- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

-- развитие социальных отношений;

-- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям и т.д.;

-- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Пассивная кадровая политика - руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

Реактивная кадровая политика - руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.

Превентивная - организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.

Активная кадровая политика - организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее.

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику.

При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы причастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

ь баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;

ь оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;

ь повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;

ь мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;

ь осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.

Принципы классификации кадровой политики

Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:

ь пассивная;

ь реактивная;

ь превентивная;

ь активная (можно выделить рациональную и авантюрную).

Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:

ь открытую;

ь закрытую.

Разные типы масштабности кадровой политики. В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная. Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная. Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

ь конфликтные ситуации в среде персонала;

ь недовольство условиями труда;

ь недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;

ь снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать - на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная. Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная. Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

ь осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;

ь разрабатывают программы на случай кризисов;

ь анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;

ь могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;

ь формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

Рациональная активная кадровая политика - в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.

Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным.

Главная слабость этого типа управления - недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой. Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

ь набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);

ь возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;

ь поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);

ь фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;

ь вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;

ь преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

ь часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;

ь адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;

ь повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;

ь карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;

ь мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.

1.2 Особенности кадровой политики малого и среднего бизнеса

Общество с ограниченной ответственностью «Авто-центр» образовано и действует на территории Белгородской области в качестве официального дилера по продаже и техническому обслуживанию автомобилей Toyota и Lexus.

ООО «Авто-центр» является динамично развивающемся предприятием, стремящемся к долгосрочному лидерству среди аналогичных предприятий. Основными задачами управления персоналом в ООО «Авто-центр» является:

- доведение до каждого сотрудника политики и целей деятельности компании, направленной на непрерывное повышение уровня продаж и уровня обслуживания клиентов;

- ознакомление со стратегией развития компании;

- достижение максимальной эффективности труда работников всех подразделений на основе реализации гибкой политики мотивации труда, материального стимулирования труда;

- оптимизации структуры штата;

- укрепления дисциплины труда;

- постоянное развитие профессионального потенциала работников, привлечение высококвалифицированных специалистов;

- обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом.

В ООО Авторейд проводится открытая кадровая политика. По мнению экспертов, она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях.

Эффективность подготовки и непрерывного обучения. Обучение и развитие персонала производится во внешних центрах, что способствует заимствованию нового опыта работы. Предпочтение отдается материальному стимулированию труда. Для изучения эффективности кадровой политики в ООО Авторейд экспертной группой была разработана анкета. В исследовании участвовали все сотрудники. После проведения анализа были получены следующие результаты:

Эффективность набора сотрудников. Из числа опрошенных 71% считают, что в ООО Авторейд ведется эффективный набор сотрудников; 23 %, что набор средне-эффективный; 13% считают, что набор сотрудников неэффективен. Эффективность отбора персонала

Рисунок 2.1 - Эффективность набора сотрудников ООО Авторейд

Рисунок 2.2 - Эффективность отбора сотрудников ООО Авторейд

По мнению 67 % опрошенных в ООО Авторейд ведется эффективный обор персонала, 20% считают, что отбор средне-эффективный, а 12% - неэффективный.

Рисунок 2.3 - Эффективность расстановки работников в соответствии со сложившейся системой производства

82% респондентов считают, что расстановка работников в соответствии со сложившейся системой производства эффективна, 10% - средне- эффективна, 8% - неэффективна. Эффективность трудового потенциала сотрудников

Рисунок 2.4. - Эффективность трудового потенциала сотрудников

Таким образом, по мнению большинства опрошенных трудовой потенциал эффективен - 77%; 18 % считают, что потенциал средне- эффективен, а 4% - неэффективен.

Рисунок 2.5 - Эффективность кадровой работы ООО Авторейд

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровую политику, проводимую руководством ООО Авторейд можно считать эффективной.

Однако, следует уделить внимание подготовке и непрерывному обучению кадров. В ходе проведенного исследования выявлено, что основу трудовых ресурсов (около 80 %) составляет персонал наиболее трудоспособного среднего возраста, абсолютное большинство которого (80 %) составляют мужчины; трудовые ресурсы имеют высокий образовательный уровень.

Недостатком кадровой политики ООО Авторейд является отсутствие специально разработанной системы. Кадровая политики в ООО Авторейд существует как система неофициальных установок собственника предприятия.

3. Разработка практических рекомендаций по формированию кадровой политики в ООО «Автотрейд»

Целью оптимизации кадровой политики является приведение кадровой политики ООО Авторейд в соответствие с оперативными и стратегическими целями компании. В соответствии с этим мы разработали предложения по оптимизации кадровой политики ООО Авторейд, которые позволят получить следующие результаты:

1. Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям ООО «Авто-центр» и конкретным условиям их реализации.

2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.

3. Система материального и морального стимулирования труда соответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы организации.

4. Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся фирмы.

5. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация сотрудников приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития ООО Авторейд.

6. Определены принципы взаимодействия отдела по управлению персоналом с другими службами ООО Авторейд.

7. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в ООО Авторейд.

Таким образом, обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда является основной целью формирования кадровой политики предприятия.

Достигается эта цель путем решения основных задач управления процессом формирования требуемого состава и качества персонала, а также рационального использования его возможностей.

Повышение эффективности труда в высокой степени зависит от состояния социально-психологических отношений в коллективе. Наиболее общей его характеристикой служит психологический климат в коллективе.

Благоприятный психологический климат получает свое выражение в удовлетворенности членов коллектива своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личности и коллектива. Это положительно сказывается на производительности труда, закреплении (стабильности) кадров.

Наоборот, неблагоприятный психологический климат отрицательно влияет на самочувствие и взаимоотношения членов коллектива, на производительность труда, является одной из причин повышения текучести кадров.

Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны четыре подпроекта, включающие:

- мероприятия по привлечению специалистов;

- мероприятия по адаптации и обучению специалистов;

- мероприятия по закреплению специалистов;

- мероприятия по повышению эффективности труда специалистов.