Инструменты и практика управления вовлеченностью персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие вовлеченности персонала

2. Инструменты и практика управления вовлеченностью персонала

3. Лучшие практики вовлечения персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Вовлеченность -- это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стала использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную корреляцию с результатами бизнеса (0,7-0,8): совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворенность потребителей.

1. Понятие вовлеченности персонала

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата. Вовлеченность персонала -- это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании.

Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом. В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно. Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов. Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом. Максимально вовлеченный сотрудник: активно участвует в деятельности компании; эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела; не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства; способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя. Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала. Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю. Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников. В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников. После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение. Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях -- вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

2. Инструменты и практика управления вовлеченностью персонала

управление вовлеченность персонал

Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики. Ее основополагающими принципами делятся HR-специалисты

Наталия Береза, вице-президент МТС по управлению персоналом:

Учитывая высокую конкуренцию в телеком-отрасли и стремительное развитие инноваций, компания МТС заинтересована в проактивных профессионалах, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи. Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники.

В мире всего несколько компаний умеют эффективнее вовлекать персонал в деятельность компании, то есть максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы в МТС давно хотели запустить подобный механизм. Толчком к созданию проекта послужил кризис 2008 года, когда во главу угла встало повышение эффективности во всем: от бизнеса в целом до эффективности каждого сотрудника. Стал необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. Тогда появилась первая концепция «Фабрики идей» МТС, ставшая эффективным инструментом повышения уровня вовлеченности персонала и развития бизнеса компании.

Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник МТС может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

В 2011 году мы модернизировали «Фабрику идей», внедрив единую автоматизированную систему для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи; устранило возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтингование реализованных идей.

В отношении к авторам лучших инициатив мы используем как материальное, так и нематериальное поощрение. Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубов в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, информация о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.

Мы заметили, что среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и ИТ-разработок - порядка 45%.Чтобы мотивировать наших узкопрофильных ИТ-специалистов предлагать свои ИТ-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим компаниям, мы запустили систему inhouse-разработок. Задача этой системы - создать для специалистов, отлично разбирающихся в ИТ-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании. В рамках этой системы авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания - патент на разработки и возможность их первоочередной реализации в компании.

Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. - показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. - «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отмечают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений, и этот показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. По сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот показатель у МТС оказался выше на 25 п.п., чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. - чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям.

Участие сотрудников в разработке идей для бизнеса стало залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов. Наибольший позитивный эффект на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы - порядка 20%.

Таким образом, «Фабрика идей» МТС стала нашим perpetum mobile и для развития бизнеса МТС, и для повышения уровня вовлеченности сотрудников компании.

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

Исходя из своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений. Большинство практик и инструментов, которые используются для управления вовлеченностью сотрудников, - палитра их сочетаний с различными акцентами. Если говорить о комплексной работе в этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

* затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;

* как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;

* какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.).

Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе» - поверьте, сплетни и слухи разлетаются быстро и без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

* создание информационной среды (каналов распространения информации и общего информационного пространства);

* определение событий, о которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);

* формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом и воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных, слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В современном ИТ-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile - SCRUM, XP, RUP). На мой взгляд, предлагаемые ими подходы к организации работы могут быть полезными в контексте рассматриваемых задач. Например, в планировании объема работ на спринт или итерацию (2-3 недели) участвует вся проектная группа (7-10 человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и берет на себя обязательства выполнить определенный объем работ за условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на какой стадии работ они находятся и каков скоуп проекта, а также выделять главное и второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и проектирования. Показательно и то, что Agile начали применять и за пределами ИТ-индустрии, правда, пока преимущественно в западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и практики можно почерпнуть из концепции бережливого производства, которая опирается на вовлечение в процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.

С повышением уровня образования и дохода деньги перестают играть главную мотивационную роль. Стимулировать вовлеченность сотрудников возможно и нематериально, прежде всего интересной работой в передовой компании. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Часто разделяют три основные причины вовлеченности: связанные с личностью непосредственного руководителя, связанные с брендом компании и связанные с непосредственными условиями труда и функционалом. Одна из известных концепций факторов вовлеченности - модель, предложенная Aon Hewitt. Ее основные элементы - работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни. В модели Aon Hewitt существует 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. В их числе - клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации. Эффективность каждого из драйверов вовлеченности, отмечают исследователи, различна в зависимости от региона.

Компания Marks and Spencer для повышения уровня вовлеченности сотрудников создала в свое время Business Involvement Group, основная задача которого - консультирование руководства Marks and Spencer. Выдвиженцы «из простых сотрудников» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров.

3. Лучшие практики вовлечения персонала

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильные бизнес-процессы, оргструктура, подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Как правильно утверждают все гуру менеджмента, любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.

Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в понимании и разделении сотрудниками целей и ценностей Компании и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Им дают понять, что их успехи и неудачи играют важную роль для организации. Сотрудники таких компаний лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах, проблемах и неудачах. И самое главное: такие сотрудники - самый мощный источник идей. Именно они, непосредственно вовлеченные в рабочий процесс, наиболее детально представляют себе реальные пути совершенствования и развития бизнеса.

Вот почему Система Качества направлена на постоянное улучшение системы управления, а вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования является первостепенной задачей. Выполнение этой задачи снижает и затраты на прямой контроль, которого требуется кратно больше при равнодушном персонале. Качество - это не какое-то конкретное задание. Оно должно укорениться и официально закрепиться в каждом процессе. Это обязанность каждого. Задача руководства - укоренить и придать качеству официальный статус, чтобы управлять системой.

Все ведущие компании в своей стратегии вовлеченности персонала отводят ключевое место. Вовлечение мотивирует людей. Что самое ценное в сотрудниках? Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту, чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. То, что объединяет эти примеры - нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. «Все успешные исследования и инновации были выполнены людьми, получающими радость от своей работы» Э. Деминг. То есть, ключевым элементом вовлечения является эмоциональная приверженность. Начнем с понимания системы.

Система это сеть взаимозависимых элементов, работающих вместе для достижения единой цели. Предприятие - это система, в которой люди являются теми элементами, которые требуют постоянной настройки. Настроек руководителей для совершенствования системы недостаточно (даже исходя из соотношения численности руководителей и рабочих) и необходимо создавать условия, чтобы каждый элемент системы, т.е. каждый сотрудник принимал участие в непрерывном совершенствовании. Руководству не известны абсолютно все проблемы предприятия. Есть проблемы и решения, которые может увидеть только сотрудник. Зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению. Это, прежде всего, относится к тем бизнес-процессам, в которых он участвует. Получается "участием каждого в управлении" - менеджмент качества реализуется на всех уровнях предприятия, во всех подразделениях и с участием каждого сотрудника.

Что же такое вовлеченность и чем она отличается от удовлетворенности текущим состоянием?Удовлетворенность текущим состоянием - пассивна, а вовлеченность это активная форма состояния личности. Вовлеченность - это нечто особенное, это другое эмоциональное состояние (Эмоции как источник энергии многократно превосходят еду), другое поведение. Концепция создания сильной организационной структуры показана на рисунке 1. Это новый образ работника с осознанной ответственностью, которая способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата. Каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Но чтобы вовлечь сотрудников, необходимо, чтобы они уже были удовлетворены.

Прежде чем приступить к рекомендациям касательно вовлечения, определим, в какой компании мы служим. Интересны в этой области рассуждения Константина Харского. Он отнес все компании к трем группам.

Компанию, которая снабжает сотрудника только едой (деньгами), назовем «Цирк». В "цирковом" менеджменте кусок мяса и кнут называют мотиваторами, а работа руководителя по перемещению «тигров» - мотивацией сотрудников. Как добиться лояльности от «тигров»? Один путь - настолько обильная «кормежка», что «тиграм» лень даже думать о преимуществах работы в другом «цирке». Но с таким подходом на лояльность тратится слишком много ресурсов, а сам "тигр" быстро становится толстым и ленивым. Толстым, ленивым и никому не нужным. Второй путь - посадить тигра в клетку, а вокруг расставить преданную и сытую охрану.

Рис. 1

Компанию, способную передавать энергию сотрудникам через эмоции, назовем «Театр». В хорошем театре есть главный режиссер, который распределяет роли и видит будущее и каждый актер знает свое место и пьесу в целом. Следует научиться быть источником эмоций для своих сотрудников. Те, кто научится, - не пожалеют. А какая эмоция самая сильная? Гордость. Гордость за компанию. Эта эмоция - источник силы.

Третий формат передачи энергии от компании к сотрудникам: идея, идеология, дающая смысл (трудовой) жизни человека. Компанию, взошедшую на вершину энергетических отношений со своими сотрудниками, назовем «Церковь». В «Церкви» есть священные правила, которые не могут быть нарушены никем. Этот свод правил в миру называют миссией. К сожалению, все они пока иностранные: Apple, Microsoft, Sony, Nokia... А между тем быть культовой компанией - выгодно и экономически, и духовно. Культовой компании позволено устанавливать правила и стандарты на своем рынке.

Лояльность сотрудника измеряется его готовностью жертвовать чем-то своим ради компании. Лояльный сотрудник готов поставить приоритеты компании выше собственных. Лояльный сотрудник компании "Цирк" готов к несравненно меньшим жертвам, чем сотрудник "Театра" и тем более сотрудник "Церкви". Есть над чем задуматься.

4 категории персонала

Также можно выделить 4 категории персонала (См. рис. 2):

· «чемпионы» - разделяют ценности компании и знают, что делать;

· «наблюдатели» - знают, что делать, но не разделяют ценности компании;

· «холостые выстрелы» - разделяют ценности компании и не знают, что делать;

· «слабые звенья» - не разделяют ценности компании и не знают, что делать.

В средней компании «слабые звенья» составляют самую обширную группу, а соотношение «чемпионов» к служащим других типов составляет менее одного к двум. Некоторые «слабые звенья» настолько равнодушны, что лучше всего с ними расстаться. В других случаях у «слабых звеньев» есть потенциал стать «чемпионами». Чаще всего «слабые звенья» являются продуктами слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.

Количество «чемпионов» в любой компании может варьироваться, в зависимости к какой группе она относится. Понятно, что в «Цирке» все инициативы могу исходить только от руководства и инициативной группы (5% коллектива). Это и есть «чемпионы». Что нужно делать для увеличения количества вовлеченных сотрудников - «чемпионов»? Начинать нужно с одновременного выполнения следующих принципов.



Рис.2

Принцип первый - своевременно информируйте сотрудников На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться доступным языком для любого сотрудника.

В большинстве Обществ сотрудники вообще не знают, чего их компания пытается добиться. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации.

Также, сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую личные потребности сотрудников (условия работы, правила, изменения, оказывающие влияние на сотрудников и т.д.). Они должны получать информацию, расширяющую диапазон интересов в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации, финансах, изменениях и т.д.

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

Интересна и практика работы брифинговых групп, которые распространяют информацию и обсуждают ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.

Принцип второй - создайте фундамент системы непрерывных улучшений

Просто услышать недостаточно, нужно поверить. Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства.

Фундамент системы непрерывных улучшений включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства»: 5С, TPM - всеобщее эффективное обслуживание оборудования, визуальное управление, стандартизация и т. д. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям. Вовлекать людей нужно через их повседневную работу и поддерживать их на каждой фазе семинаром, нужным тренингом, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д.

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции сотрудников. Как правило, это лишние документы, согласования, запутанные процедуры, присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».

Во время реализации базовых инициатив «Бережливого производства» полезно проводить деловые игры и конкурсы с выявлением победителей и проводить награждения активных участников. Награждение победителей необходимо проводить руководству компании в торжественной обстановке и освящать итоги конкурсов в корпоративных изданиях и на сайте компании. Также стоит организовывать экскурсии к победителям. Очень важно распространять идеи, найденные победителями конкурса, на всех предприятиях Группы.

Принцип третий - организуйте деятельность малых групп

На Западе стала весьма популярна деятельность малых групп (МГ). МГ действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, чаще сами выбирают проблемы для работы, получают подготовку по управлению качеством.

Что положено в основе данного подхода? Все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации и качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Для деятельности МГ необходимы координаторы на каждом участке, которыми должны быть менеджеры высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.

Проведение встреч во время рабочего дня говорит о демонстрирации приверженности руководства данной схеме. Частота заседаний МГ варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

Деятельность МГ предполагает их общение с людьми, не вовлеченными. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно. Поэтому полезным будет обучение членов МГ и построению коммуникаций.

На начальном этапе целесообразно создавать МГ по вовлечению персонала, в которую участниками должны войти сотрудники служб управления персоналом и PR.

Принцип четвертый - вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшего эвена

Они должны обеспечить поддержку МГ и участие в них. Вовлечение руководителей среднего и низшего звена усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

Принцип пятый - организуйте поддержку профсоюзов

Необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и добиваться их активной поддержки. Поддержка профсоюза может быть организована различными способами: «живые» выступления, выступления в СМИ, участие активных членов в МГ и т.д.

Принцип шестой - делегируйте полномочия

В компании существует необходимость развивать понимание того, что без готовности руководства дать персоналу право самому контролировать свою деятельность, свободу принятия решений и нести за них ответственность вовлечение персонала невозможно.

Обученные, наделенные полномочиями и получившие признание за свои достижения работники смотрят на свою работу и на деятельность предприятия под другим углом.

Просто необходимо, чтобы МГ после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение.

Для разработки политики в области реализации потенциала людей необходимо привлекать всех активистов без исключения.

Принцип седьмой - непрерывно обучайте персонал

Обучение - это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Это один из столпов повышения качества и улучшения работы.

Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Ключ к эффективному обучению - ясное понимание потребностей персонала и Общества в этой сфере, которые определяются путем наблюдения, опросов и тестирования.

С этой целью в ближайшее время силами ДРБС RU-COM будет проведено тестирование персонала Общества на предмет знания инструментов СМК. Перечень литературы, необходимой для ознакомления, находится на портале СМК.

Принцип восьмой, самый важный - вовлекайте топ-менеджеров

Без выполнения этого принципа, все вышеизложенное не работает.

Как уже говорилось выше, основная задача топ-менеджмента - совершенствование системы управления. Поскольку совершенствование возможно только через выявление ограничений (проблем) системы и их устранение, топ-менеджер, считающий, что у него нет проблем, не выполняет свою работу. Необходимо понять, что если нет проблем - то нет совершенствования, а отсутствие совершенствования ведет к стагнации.

Необходимо помнить, что руководители высшего звена - сторожа у дверей системы. Если они не откроют двери - изменений не будет. В компаниях мирового уровня топ-менеджеры не просто открывают двери изменениям - они ими руководят.

Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей.

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, руководители высшего уровня не на словах, а на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они не ограничиваются риторикой о том, что сотрудники являются самым значимым активом организации, а по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Таким образом, необходимым условием для вовлеченности персонала является вовлечение топ-менеджмента. Персонал прекрасно видит отношение своих руководителей к качеству и совершенствованию. Поэтому, если топ-менеджер не демонстрирует личным примером участие в совершенствовании, энтузиазма у его подчиненных не появится.

Данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях улучшений.

Таким образом, топ-менеджеры Общества должны:

1. своевременно доносить информацию об итогах встреч по реализации программ качества до всего персонала своих дирекций;

2. личным примером демонстрировать участие в совершенствовании (выступления, обходы, участие в деятельности малых групп и т.д.)

3. выявлять и публично поощрять активистов по своему направлению;

4. выявлять и вовлекать в процесс реализации улучшений неформальных лидеров по своему направлению;

5. инициировать и руководить проектами по совершенствованию деятельности по своему направлению;

6. оказывать помощь своим подчиненным в совершенствовании;

7. вовлекать персонал по своему направлению через проведение конкурсов, деловых игр и регулярную коммуникацию;

8. регулярно оценивать вовлеченность персонала по своему направлению и принимать меры по дальнейшему ее увеличению;

9. рассматривать проблемы как возможности совершенствования, отказаться от практики наказания за ошибки.

Выполнение всего комплекса шагов обязательно приведет к успеху и даст существенные результаты в создании сильной организационной культуры, нацеленной на непрерывное совершенствование. То есть, следуя вышеперечисленным шагам, компания в максимально короткие сроки может достичь группы «Церковь».

Лучшие практики вовлечения персонала в Группе RU-COM

В Сибирьэнерго:

1. Генеральный директор регулярно встречается с рядовым персоналом (обходы, встречи, выступления и т.д.).

2. Топ-менеджеры доносят до своих подчиненных материалы совещаний по СМК, в которых они участвуют. Информированность персонала наблюдается Генеральным директором через анонимное анкетирование.

3. Топ-менеджеры проводят регулярные аудиты деятельности других дирекций, подают предложения по совершенствованию. Генеральный директор держит на личном контроле реализацию данных предложений.

4. Топ-менеджеры личным примером демонстрируют вовлечение - лично участвуют в деятельности малых групп, подают предложения по совершенствованию.

5. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место/кабинет, лучший талисман СМК.

В ЭЛСИБе:

1. Генеральный директор регулярно встречается с рядовым персоналом (обходы, встречи, выступления).

2. Активно работает МГ по вовлечению персонала

3. Регулярно проводятся встречи с неформальными лидерами, на которых обсуждаются предложения по совершенствованию.

4. Выпускается газета «Вестник СМК» с информацией о текущих инициативах СМК, планах и наиболее активных участниках, интервью с активистами СМК и т. д.

5. В помещениях размещены стенды и раздаточные материалы для персонала, освещающие деятельность предприятия в области качества, информирующие о технологиях совершенствования, примерах реализации улучшений. В Главном корпусе установлен монитор, на котором отражается информация по статусам предложений по улучшениям, фотографии активных участников СМК, наглядная агитация и демонстрация результатов.

6. Проводятся конкурсы по СМК, с ежемесячным награждением и соревнования по СМК между структурными подразделениями с призовым фондом 100 тыс. руб. (1 место - 50 тыс. руб., 2 место - ЗО тыс. руб., 3 место -20 тыс. руб.).

7. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место.

8. В KPI топ-менеджеров введен показатель выполнения мероприятий по СМК.

9. Разработаны и ведутся доски оперативного управления производством, отражающие цели, задачи, проблемы подразделений и текущий статус выполнения.

10. Внедрена программа HELP-LINE, позволяющая оперативно выявлять и решать проблемы (нерешенные проблемы поднимаются до Генерального директора).

В Новосибирскэнерго:

1. С мая 2011 года запущена система инструктажа при приеме на работу по Системе Менеджмента Качества. «Новички» должны понимать, что попадают в культуру непрерывного совершенствования и от них также ждут инициатив. Кроме этого они должны понимать, что участие в совершенствовании - это большой шанс продвижения по карьерной лестнице и т. д.

2. Если в 2010 году проводили конкурс по СМК и «Лучший по профессии» отдельно друг от друга, то в 2011 г. включили критерии (причем с довольно высоким удельным весом) по СМК в конкурс «Лучший по профессии». Персонал теперь понимает, чтобы быть «лучшим» недостаточно просто выполнять свою ежедневную работу, необходимо заниматься и совершенствованием.

3. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место/кабинет.

4. Критерии оценки работы по СМК включены в параметры для регулярной аттестации руководителей. Следовательно, совершенствование это не дополнительные знания и работа, а обязательное требование к каждой должности. Аналогичные действия сейчас выполняются по включению требований СМК в ежегодную аттестацию по подтверждению квалификации для персонала ТЭЦ.

5. Во всех мастерских размещены агитационные материалы, посвященные 5С, подаче предложений по совершенствованию, работе малых групп.

6. Принято решение о дне открытых дверей Дирекции по развитию.

В Бийскэнерго:

1. Размещены стенды с целями предприятия и целями подразделений. В настоящее время все сотрудники могут видеть, какие цели и задачи у других подразделений и как их работа влияет на выполнение целей Общества.

2. Разработаны агитационные фильмы по 5S и СМК.

3. Разработаны агитационные листовки по работе малых групп и устранению потерь. Во всех дирекциях созданы Малые группы. Во всех малых группах присутствует рядовой персонал.

В РЭС:

1. Начата работа с неформальными лидерами.

2. Разработаны и размещены в производствах агитационные материалы по подаче предложений и работе малых групп.

3. Новые сотрудники при приеме на работу проходят инструктаж по СМК. Вопросы СМК включены в тему ежегодного обучения.

4. Руководители лично проверяют содержание рабочих мест в соответствии с принципами 5С.

Заключение

В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. С одной стороны, организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, с другой, -- и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам. В точке соприкосновения этих интересов формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу работники в ответ могут заинтересованно, уважительно воспринимать своего работодателя. Эффективность организации в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворённость трудом, лояльность организации, вовлеченность и др.

В последние годы в качестве ключевого показателя восприятия организации как работодателя стал изучаться уровень вовлеченности сотрудников. При этом ведущие компании мира оценивают не просто удовлетворённость и/или лояльность своих сотрудников по отношению к ней, а устанавливают индекс их вовлеченности в её деятельность.

В научных трудах зарубежных и отечественных авторов используется несколько схожих по смыслу понятий, таких как удовлетворённость трудом, лояльность, вовлеченность и др. Рассмотрим, каким образом пересекаются между собой эти понятия.

Список литературы

1. Галкина Ю.А. Анализ сущности современных мотивационных концепций // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2015. № 2.

2. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2015. № 2. С. 53-62.

3. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2015. №3. С. 2-6.

4. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2014.

5. Долженко Р.А. Исследование понятий удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2014. № 9. С. 157-162.

6. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после: Учеб. пособие для вызов / 2-е изд., испр. и доп. М.: Аспект Пресс, 2013.

7. Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в мультинациональной организации: Учеб. пособие. - М.: РУДН, 2018.

8. Кабалина В. И., Чеглакова Л. М. Вовлеченность работников через призму нормативного и сверхнормативного поведения // В кн.: Корпоративный менеджмент и бизнес-образование. М. : МАКС Пресс, 2015. С. 85-107.

9. Катков В.М., Галкина Ю.Е. Мотивы и стимулы в современных теориях мотивации // Экономика и финансы. - 2015. - № 9. - С. 45-49.

10. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем., 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.

11. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2011.

12. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации. М.: 2015.

Размещено на Allbest.ru