Стратегический анализ внешней среды предприятия (на примере нефтяной компании "Лукойл")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегический анализ внешней среды предприятия (на примере нефтяной компании «Лукойл»)

Введение

Каждая компания существует и обязана функционировать в среде, которая её окружает. Любое действие компании возможно только при условии, что среда допускает выполнение этого действия. Источником жизненной силы компании является её внутренняя среда, в то время как внешняя среда - является источником, питающим компанию необходимыми ресурсами, для успешного функционирования и поддержания потенциала на высоком уровне.

Разработку и принятие стратегически важных управленческих решений осложняет неконкретность факторов внешней среды и высокая степень их динамики. Именно поэтому лица, управляющие компанией, имеют острую потребность в получении быстрой, многогранной и упорядоченной информации об общем состоянии и изменениях, которые вскоре могут произойти во внешней среде. Вместе с этим, на практике, большинство российских компаний не уделяют достаточного внимания изменяющимся факторам внешней среды.

Важно отметить, что большое количество разработок в области исследования внешней среды компании уделяет всё своё внимание исключительно изучению отдельных внешних факторов. Однако, сложившаяся в современном мире рыночная ситуация требует комплексного подхода к исследованию внешней среды на основе слияния разнообразных экономических, политических, социальных и правовых аспектов.

Чтобы разработать и внедрить стратегию поведения компании, руководство должно иметь обширное представление о внешней среде и направлениях её развития и месте, которое занимает в нём компания. Внешнее окружение, в совокупности с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для выявления угроз и возможностей, которые организация должна будет учитывать при постановке и достижении своих целей, а также для увеличения эффективности использования существующего потенциала.

Актуальность темы обусловлена тем, что наша современная внешняя среда организаций характеризуется повышенной степенью сложности и динамизма. Умение адаптироваться к изменениям во внешней среде - является ключевым условием, распространяющимся не только на бизнес, но и на иные сферы жизнедеятельности. Можно сказать больше, адаптация всё чаще становиться условием выживания и развития. Компания должна своевременно получать информацию об изменениях в окружающей её среде и уметь эффективно реагировать на эти изменения. Но так же, мы должны помнить, что зачастую компания провоцирует изменения во внешней среде. Например, используя новые товары и услуги, разновидности сырья и другие материалы, оборудование и прочее.

Цель исследования: стратегический анализ внешней среды предприятия НК «ЛУКОЙЛ».

Объект исследования: организация НК« ЛУКОЙЛ», вид деятельности которой осуществление операций по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:

1. Теоретическое раскрытие внешней среды организации и методов для её анализа.

2. Проведение PEST- и SWOT- анализа.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планированию для НК «Лукойл»

Теоретической и методологической основой работы являются работы зарубежных и отечественных ученых - специалистов в области стратегического планирования, стратегического менеджмента, социологии и стратегического управления предприятием.

1.Теоретические основы стратегического анализа внешней среды фирмы

1.1 Сущность внешней среды предприятия

При создании организации руководитель должен понимать, что будущая его деятельность будет проходить внутри предприятия, но под воздействием окружающей среды. Внешняя среда включает в себя все силы, с которыми организация сталкивается в процессе своей деятельности. Всё, что внешне влияет на принятие решений фирмы в процессе её деятельности, можно отнести к внешней среде. Любая организация является открытой системой и зависит от внешнего мира в отношении потребителей, кадров, поставок ресурсов, энергии и прочего. Менеджерам в настоящее время необходимо учитывать действие всех этих внешних факторов. Он должен уметь вовремя выявлять факторы, которые способны в большей мере повлиять на его организацию, искать новые способы и методы реагирования на внешние обстоятельства. Предприятие обязано приспосабливаться к внешней среде, что бы существовать и оставаться эффективной.

Внешняя среда организации - это совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. Внешняя среда является источником обеспечения организации ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на необходимом уровне для достижения целей.

Внешняя среда предприятия имеет следующие основные характеристики:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды.

Это зависимость одного фактора от другого. Так же, можно назвать это уровнем силы, с которой изменение одного фактора обуславливает изменение других факторов.

2. Динамичность внешней среды.

Скорость происходящих изменений в окружении предприятия. Окружающая среда современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Динамичность в разной степени проявляется для разных подуровней организации. В современной быстро изменяющейся среде организация или её подуровень должны опираться на более разнообразную информацию, что бы предпринимать эффективные решения.

3. Сложность внешней среды.

Количество факторов, на которые реагирует организация, а так же уровень вариации каждого такого фактора.

4. Неопределенность внешней среды.

Соотношения между информации о среде, которую имеет организация и уверенностью в точности этой информации. Чем больше степень неопределённости, тем сложнее принимать эффективные решения.

Внешняя маркетинговая среда предприятия делится на среду прямого и косвенного воздействия. По-другому среду прямого воздействия можно назвать микросредой, а среду косвенного воздействия - макросредой. (рис 1.1.1)

Рис 1.1.1 Факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Подробнее о макро- и микросреде предприятия мы узнаем в следующих главах.

1.2 Внешняя микросреда и её факторы

Микросреда (среда прямого воздействия) организации включает в себя все субъекты и факторы, которые непосредственно влияют на возможности предприятия касающиеся обслуживания своих потребителей (поставщики, клиенты, посредники, контактные группы, конкуренты фирмы, СМИ и др.). Также, микросреда претерпевает непосредственное воздействие со стороны самой организации. В отношении элементов этой группы необходимо использовать стратегию целенаправленного воздействия. Рассмотрим отдельно каждый фактор среды прямого воздействия.

1. Потребители

Потребители являются главным и определяющим фактором микросреды организации. Именно поэтому предприятие в своей маркетинговой деятельности уделяет большое внимание сегментированию и детальному исследованию рынка. Рынок потребителей включает в себя рад больших групп: индивидуальные потребители, производственные потребители и государственные заказы.

Индивидуальные потребители приобретают товары и услуги непосредственно для личного пользования. При работе с частными лицами существуют большие возможности для точной ориентации товара на конечного покупателя. Именно это позволяет организации точно определить целевые рынки. В соответствии с потребностями этих рынков формируется полный ассортимент товаров и услуг и вырабатывается соответствующая политика ценообразования и коммуникаций.

Рынок производственных потребителей состоит из предприятий, приобретающих товары и услуги для использования в своем производственном процессе или для дальнейшей переработки. Взаимодействия с рынком производственных потребителей будет осуществляться на основе договора, поэтому будет определенная стабильность на период его действия. Рынок производителей, естественно, будет намного меньше, чем рынок индивидуальных потребителей, что дает возможность для его детального исследования.

Рынок государственных заказов подразумевает покупку товаров и услуг для всевозможных государственных нужд. Обычно, любая коммерческая деятельность на этом рынке проходит на основе конкурсных торгов. Из-за больших объемов закупок рынок госзаказов характеризуется высокой стабильностью и надежностью.

2. Поставщики

К поставщикам относятся предприятия и частные лица, которые обеспечивают производителей материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг. Предприятие, при выборы поставщиков, должно учитывать такие критерии, как: качество товаров, их цену, надежность поставки, условия платежей, возможности внеплановых поставок и общее финансовое состояние поставщика.

3. Маркетинговые посредники

К ним относятся предприятия или частные лица, оказывающие производителю услуги в деятельности, касающиеся закупок и сбыта. Посреднические связи основываются на приобретении продукции и её дальнейшей продаже через торговых посредников. Обычно с ними заключаются специальные договоры, которые предусматривают особые обязательства по реализации товаров продавца, а так же комиссионные или иные вознаграждения.

4. Конкуренты

К конкурентам относятся предприятия поставляющие похожие товары на рынок. Когда рынок насыщен, производитель должен следить за своими конкурентами, чтобы обеспечить рынок товарами более высокого качества и более низкой ценой, чем у них. Фактор конкуренции обычно определяется конкурентной средой в которой находиться фирма и редко полностью зависит от производителя.

5. Контактные аудитории

К ним относится группа людей которая проявляет какой либо интерес к организации, будь то реальный или потенциальный. Контактные аудитории могут включать в себя банки, кредитные организации, инвестиционные компании, СМИ, госучреждения, общественные и местные организации и тому подобное. С целью расширения каналов сбыта своей продукции производитель должен проводить различные маркетинговые мероприятия, направленные на создания или укрепление взаимодействий с различными видами контактных аудиторий.

1.3 Внешняя макросреда и её факторы

Макросреда (среда косвенного воздействия) организации включает в себя совокупность факторов на которое предприятие не может повлиять, но тем не менее, должно учитывать в своей маркетинговой деятельности. Она представлена общими для большинства предприятий факторами, которые преимущественно имеют социальную направленность. К основным факторами относится правовое окружение, политические процессы, состояние экономики, культурные и социальные аспекты общества, демография природная среда и тому подобное. Рассмотрим подробнее каждый фактор среды косвенного воздействия.

1. Экономические факторы

Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих цен и доходов населения, а так же их сбережений и доступности кредита. Экономические спады, большие проценты по кредитам, высокий уровень безработицы сказываются на покупательной способности.

2. Политические факторы

События происходящие в политической среде, сильно сказываются на любых маркетинговых решениях. В состав этой среды входят законы, государственные учреждения и влиятельные группы общественности, которые оказывают влияния на различные организации или предпринимателей.

3. Научно-технические факторы

Наука очень быстро развивается и если раньше сложно было представить роботов и операции на открытом сердце, то сейчас всё это уже реально. Организации, которые быстро берут на вопружение достижения НТП, имеют большое преимуществп.

4. Спциальные факторы

Оказывают порпй главное влияние на маркетинг. Предппчтения, птдаваемые потребителями пдному продукту по сравнению с другими прпдуктами, мпгут оснпвываться только на спциальных укладах и традициях, на котпрые влияют также истпрические и географические факторы.

5. Демографические фактпры

Демография - наука, изучающая население с точки зрения рождаемости, численности, плптности т.п. Для каждой организации демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки спстоят из людей. Наиболее существенными демографическими тенденциями могут являться: мирпвой демографический взрыв, снижение рпждаемости, старение населения, миграция населения, ппвышение образовательного уровня и др.

6. Прирпдные факторы

Прирпдные факторы характеризуют наличие природных ресурсов и пбщее состояние окружающей среды. Изменения в окружающей среде сказываются на тех товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку. Существенными прирпдными тенденциями могут являться: дефицит некоторых видов сырья, удорожание электроэнергии, рост загрязнения окружающей среды и т.п.

Даже если руководству прганизации такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и птсутствие проработанной правовой базы не нравятся, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям. Однако иногда прганизации придерживаются более активного и даже агрессивногп подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь прежде всегп имеется в виду микрпвнешняя среда маркетинга, стремление изменить пбщественное мнение о деятельности организации, установить бплее теплые взаимоотношения с ппставщиками и т. п.

1.4 Методы стратегического анализа внешней среды предприятия

Благодаря анализу внешней среды предприятия мы можем составить прогноз возможных угроз и рисков, которые могут встать на пути развития организации, а также продумать план действий на случай непредвиденных обстоятельств. При помощи анализа внешней среды можно разработать или усовершенствовать действую управленческую стратегию, что поможет увеличить эффективность и производительность компании и превратить угрозы в выгодные преимущества.

Факторы внешней среды компании, которые возникают из среды её окружения, часто оказывают на её деятельность сильное влияние. Это обычно не зависит от деятельности фирмы и именно поэтому требуют поиска и принятия правильных управленческих решений. Несмотря на это, вся совокупность факторов и оценка их влияния на хозяйственную деятельность различны для каждой компании.

Анализ внешней среды компании состоит из общей оценки состояния и исследования факторов микро- и макросреды, с помощью которых можно отыскать новые возможности для развития организации в дальнейшем будущем. Такой анализ проводится с целью получения информации о факторах, которые несут в себе наибольшие риски, или наоборот, кроют в себе новые преимущества. В работу менеджеров компании входит необходимость сравнения существующего положения фирмы и внешних воздействий. Руководство должно понять имеет ли компания достаточно сил и ресурсов для использования новых возможностей и проработать слабости компании, что бы в дальнейшем не усугубить уже существующие проблемы, а возможно и избавиться от них.

Из-за высокой динамичности и постоянного изменения внешняя среда представляет собой территорию постоянного беспокойства для фирмы. При анализе внешней среды исследуется вся совокупность сил, оказывающих прямое воздействие на конечные результаты деятельности фирмы. К таким силам обычно относятся циклы жизни товаров и услуг, простоту выхода на рынок, общий уровень конкуренции, экономическая жизнеспособность населения, демографический фон и тому подобное.

Если учесть то, что число всевозможных факторов макросреды очень велико, при анализе обычно стараются ограничиваться только теми сферами, которые имеют наибольшее влияние на хозяйственную деятельность фирмы. Для этого был придуман механизм, который предлагает нам рассмотреть четыре основные направления аспектов внешней среды. (рис 1.4.1)



Рис 1.4.1 PEST-анализ предприятия

Такой механизм носит название PEST-анализа, который скрывает в себе аббревиатуру от четырех английских слов:

P - Policy - политика;

E - Economy - экономика;

S - Society - социум;

T - Technoloqy - технологии.

При помощи этого механизма стратегического анализа мы рассматриваем главные аспекты внешней среды компании: политический, экономический, социальный (иногда включая культурный) и технологический.

Первой ступенью идет политический фактор. Обычно здесь рассматривается стабильность (или нестабильность) ситуации в стране и мире в целом, анализируются различные политические тенденции. Главный политический вопрос - это вопрос о власти, так как именно центральная власть занимается регулировкой денежной эмиссии в государстве, а так же другими не менее важными аспектами, включая условия и возможности получения необходимых ресурсов для нормального функционирования деятельности фирмы.

Второй ступенью идет рассмотрения экономического аспекта. Здесь мы можем понять, каким образом происходит формирование и распределение основных экономических ресурсов на уровне государства. Для некоторых предприятий это является одним из ключевых общих условий для их коммерческой активности. Особенно если мы говорим о таких крупных организациях как НК «Лукойл» или, к примеру, ПАО «Газпром».

Третья ступень - это анализ социального аспекта внешней среды. Обычно он связан с уровнем жизни населения и формированием его потребительских предпочтений. Если общество живёт хорошо, имеет хороший уровень реальных доходов, то оно будет покупать больше продукции и выбирать всё самое лучшее и качественное.

Четвертая ступень включает в себя рассмотрение технологического фактора . Такой анализ обеспечивает предприятие информацией о новых достижениях НТП. С помощью неё предприятие может своевременно перестроиться на реализацию продукта, который будет иметь технологические перспективы. Вместе с этим компания должна получать достаточно прибыли от своих традиционных продуктов, но при этом иметь возможность и желание отказаться от них, выводя на первый план более перспективную продукцию.

Анализ PEST является очень простым и удобным в использовании методом для анализа внешней среды организации. С помощью него можно перейти к следующему шагу стратегического анализа фирмы, к SWOT-анализу.

SWOT - анализ является механизмом для определения сильных и слабых сторон деятельности предприятия, с помощью него мы можем ясно оценит силы компании и прогнозировать возможные ситуации возникающие на рынке. Такой анализ позволяет нам узнать о возможностях и угрозах, которые исходят из внешней среды окружающей нашу фирму и научится эффективно использовать преимущества, снижать риски или превращать их в новые возможности.

Анализ SWOT, так же является аббревиатурой четырех английских слов:

S - Strengths - сильные стороны;

W - Weaknesses - слабые стороны;

O - Opportunities - возможности;

T - Threats - угрозы.

Сильные стороны - это наши преимущества, при правильном использовании которых, можно вывести компанию на совершенно новый уровень деятельности. Слабые стороны - это наши недостатки, о них нужно знать, стараться их аккуратно сглаживать или же вообще избавляться от них если это в наших силах. Возможности - это те факторы макросреды, при использовании которых мы можем создать новые преимущества для развития компании. Угрозы - это факторы, которые в перспективе могут ухудшить положение компании на рынке.

Рис 1.4.2 SWOT-анализ предприятия

Что бы добиться качественного SWOT-анализа, необходимо придерживаться определенных шагов:

- выявить ключевое направление развития компании

- провести оценку рыночной ситуации, для выявления возможностей движения по выявленному направлению развития

- поставить стратегические цели перед компанией, для определения её возможностей

Механизм данного анализа состоит в заполнении матрицы (табл. 1.4.1), где в необходимых ячейках мы должны описать сильные и слабые стороны компании и оценить существующие возможности и угрозы на рынке.

Табл 1.4.1 Пример составления и заполнения матрицы SWOT-анализа

SWOT - анализ является универсальным механизмом, который используется для построения стратегий в любых областях деятельности. Его можно применять по отношению к различным компаниям, странам и даже людям, так как такой анализ не содержит в себе экономических категорий, прост и удобен в исполнении.

В следующей главе мы проведем стратегический анализ внешней среды НК «Лукойл» с помощью рассмотренных нами методов PEST- и SWOT- анализа.

2. Стратегический анализ внешней среды в НК«Лукойл»

2.1 Краткая характеристика НК «ЛУКОЙЛ»

НК «ЛУКОЙЛ» -- одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

От начальных букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, вошедших в состав компании, было образовано название «ЛУКОЙЛ».

Бизнес-модель компании построена на полном производственном цикле - от добычи углеводородного сырья до сбыта нефтепродуктов. Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку - от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. Более 100 тысяч человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании передовые позиции на рынке.

? доля в мировой добыче нефти - 2%,

? доля в мировой переработке нефти - 2%.

? доля в общероссийской добыче нефти - 16%,

? доля в российской переработке нефти - 15%

Крупнейшая российская негосударственная компания с чистой прибылью 5 227 045 млн.руб. на 2016 год. Деятельность компании можно разделить на три основных операционных сегмента:

? разведка и добыча - разведка и разработка нефтегазовых месторождений и добыча нефти и газа в Российской Федерации, а также на территории Азербайджана, Казахстана, Узбекистана, на Ближнем Востоке, в Северной и Западной Африке, Норвегии, Румынии, Мексике.

- переработка, транспортировка и реализация нефти, природного газа и продуктов их переработки, нефтехимия, деятельность по генерации, транспортировке и реализации электро- и тепловой энергии, а также оказание сопутствующих услуг.

? корпоративный центр и прочее - операции, относящиеся к головному офису ( координирующему деятельность компаний ), финансовые операции, добыча алмазов и некоторые другие виды деятельности.

Основная деятельность ЛУКОЙЛа происходит в четырех округах России - Севоро-Западном, Уральском, Южном и Приволжском, однако основной базой остается Западная Сибирь, на долю которой приходится 42% доказанных запасов компании, а также почти половина всей добычи углеводородов.

Компания ЛУКОЙЛ осуществляет оптовую и розничную торговлю собственными и приобретёнными нефтью и нефтепродуктами в России, Европе, Юго-Восточной Азии, Центральной и Северной Америке и других регионах.

Несмотря на то, что 88% доказанных запасов НК «Лукойл» приходятся на Россию, за рубежом также ведутся работы по добыче нефти и газа. Ключевые показатели компании представлены на рисунке 2.1.1.

Рис 2.1.1 Ключевые показатели НК «Лукойл» в 2017 году

Компания ежедневно продает энергию и тепло миллионам клиентов более чем в 100 странах мира, так же более 100 тысяч работников компании объединили свои силы и таланты, для обеспечения эффективного развития компании и вывода её на передовые позиции рынка сбыта нефти и нефтепродуктов.

Один из основных видов деятельности НК «Лукпйл» - оптовая реализация прпдукции через нефтебазы и пбеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автпзаправочных станций и комплексов.

Компания преимущественно имеет централизпванную систему принятия решений, за которое ответственны высшие органы управления. А также присутствует делегирование полномочий для пптимизации процесса управления.

2.2 PEST-анализ деятельности НК «Лукойл»

Анализ PEST - является простым и эффективным способом для анализа внешней среды предприятия. В основе этого анализа лежит оценка основных тенденций рынка на данной отросли.

В дальнейшем, результаты PEST-анализа можно использовать для составления списка возможностей и угроз, который понадобится при составлении SWOT-анализа предприятия. Обычно PEST-анализ составляется на 2-5 лет вперед и является основой для долгосрочного стратегического планирования компании. Рассмотрим политические, экономические, социальные и технологические факторы, которые касаются НК «Лукойл». (табл. 2.2.1)

Таблица 2.2.1 Факторы PEST-анализа

P	E	S	T
1. Нестабильность политической обстановки в стране и в мире, в целом 2. Поддержка компании со стороны правительства	1. Динамика изменения цен и спроса на продукцию 2. Рост уровня инфляции 3. Изменение тарифов на транспортировку 4. Кооперация с другими организациями	1. Общий имидж компании, как стабильного поставщика 2. Структура населения и демографическая динамика	1. Ввод инновационных технологий производства 2. Рост темпов улучшения производства

Политический фактор:

1. Нестабильность политической обстановки в стране и в мире, в целом

После принятия пенсионной реформы, политическая система страны становиться ещё более неустойчивой, есть мнение, что вследствие этого Россия столкнется с комплексными рисками. Так же, продолжается поток мигрантов в страны Евросоюза и столкновения на Ближнем Востоке. Рост экстремистских настроений и террористических актов по всему миру. Помимо того, членство во Всемирной Торговой Организации продолжает оставаться одним из ключевых сдерживающих факторов для кардинальных изменений.

2. Поддержка компании со стороны правительства

На уровне законодательства ещё в 2011 году было принято постановление Правительства РФ №90 «О порядке подключения объектов нефтедобычи к магистральным нефтепроводам в Российской Федерации и учета субъектов предпринимательской деятельности, осуществляющих добычу нефти». Так же, министерство финансов планирует поддерживать нефтедобывающие компании, в их число попал и «Лукойл». По предварительным данным на льготы для заводов из бюджета могут выделить около 330 миллионов рублей.

Экономический фактор:

1. Динамика изменения цен и спроса на продукцию

Под конец 2018 года цены на нефть показали отрицательные рекорды, такого события не ожидали, так как на протяжении всего года они уверенными темпами росли. По итогам нефть закончила год на средней оценке 53,4 долларов за баррель. (рис 2.2.2). Обвалу способствовали определенные причины. Принятие санкций США против Ирана, которые были призваны сократить экспорт нефти до нуля. Но на деле, санкции были мягче, чем ожидалось. Иран всё ещё может поставлять нефть в восемь стран, для которых было сделано исключение (Индия, Греция, Италия, Турция, Тайвань, Южная Корея, Китай и Япония).

Так же, одной из причин стали совсем не оптимистичные прогнозы Международного энергетического агентства и ОПЕК. Они предсказывали что из-за замедления темпов мировой экономики снизиться спрос на нефть, что в последствии приведет к более низкому спросу на топливо.

Рис 2.2.2 График изменения цен на нефть и курса рубля в 2018 году

В 2018 году выручка от реализации в НК «Лукойл» уменьшилась на 523 млрд руб., или на 9,2%, в сравнении с 2015 годом. Выручка пт продаж нефти уменьшилась на 5,7%, (88 млрд руб.) , а выручка пт продаж нефтепродуктпв - на 11,6% (445 млрд руб.)

По прогнозам в 2019 год средняя цена нефтяных котировок составит 74 доллара за баррель, в 2020 году - 63 доллара за баррель. В первой половине 2019 года спрос на нефть обещает быть стабильным по причине сокращения предложения со стороны США, а так же повышения общей деловой активности.

2. Рост урпвня инфляции

Рост темпов инфляции является отрицательным факторпм, который мпжет проявляться в ппвышении цен и увеличении пбщих издержек.

В России, на протяжении всего 2018 года, инфляция увеличивалась. ( рис 2.2.3).

Рис 2.2.3 Уровень инфляции в России в 2018 году

3. Изменение тарифов на транспортировку

Основные рынки сбыта нефти и нефтепродуктов в России удалены от регионов нефтедобычи. Доступ нефтедобывающих компаний к рынками прямо пропорционально зависит от степени развития транспортной инфраструктуры. Поэтому одним из ключевых факторов влияющих на чистую прибыль, является стоимость транспортировки. (табл.2.2.2)

Табл. 2.2.2 Данные о изменении тарифов транспортных монополий в России

С первого января 2019 года произошло изменение цен на транспортировку нефти и нефтепродуктов. На 3,86% увеличились цены на транспортировку через систему магистральных нефтепроводов. Так же, увеличились и тарифы на транспортировку по железной дороге на 3,57%.

4. Кпоперация с другими прганизациями

Альянсы с другими кпмпаниями полпжительно действуют на развитие и существование бизнеса и изначальнп заключаются с целью пплучения стратегической выгпды. Например, между ПАО «Газпрпм» и НК «Лукпйл» с 2014г. по 2024г. действует Генеральнпе соглашение п стратегическом партнерстве. Спвместно с Казахстаном «Лукойл» участвует в геплогической разведке и исследовании Центрального нефтегазокпнденсатного местпрождения, находящегося в Каспийском мпре.

Социальный фактор:

1. Общий имидж компании, как стабильного поставщика

Зарекомендпвав себя как надежного поставщика, НК «Лукойл» крепкп закрепилась на рынке. Потребители уверены в качестве моторного топлива, что исключает непбходимость смены бренда. Несмотря на это, обеспокоенность потребителей в области экологии приводит к увеличению машин, которые используют экплогически чистое топливо (газ/электричество). Ппдобные тенденции снижают спрпс и прибыль корпорации.

2. Социальная структура населения

Текущая структура социума полностью определяет общий состав рабочей силы, уровень спроса, предпочтения потребителей и многое другое. При этом не только потребители, но и члены самой организации отличаются большим многообразием. По данным Росстат численность населения за последний год уменьшилась почти на 88 тысяч человек: по данным на 1 января 2019 года число жителей составило 146 792 тыс. человек, а в 2018 году, для сравнения, население страны составляло около 146 880 тыс. человек.

Технологический фактор:

1. Ввод инновационных технологий в производство

Российская нефтяная компания «Лукойл» - является лидером по применению новых технологий в добыче и перерабптке нефти и газа. Предприятия инвестирует большое количество средств в развитие иннпваций и внедряет совершенно новые технологии и разработки в свою деятельнпсть.

Компания использует метод повышения нефтептдачи пластов, которые помогают увеличить количество получаемых запасов за счет использования в промышленной разрабптке запасов высоковязкой нефти. Так же, «Лукпйл» использует различные методы воздействия на продуктовые пласты. Очень эффективным методом при добыче является бурение вторых стволов на используемых скважинах, в основном такой метод используется для дпизвлечения остатков запасов нефти. Использование технолпгий ПНП увеличилп объем дополнительной добычи нефти в несколько раз.

Рис 2.2.4 Структура дополнительной добычи полученной от применения методов ПНП

Рис 2.2.5 Доля дополнительной добычи от применения методов ПНП в суммарной добыче в регионе

2. Рост темпов улучшения производства

Современный мир меняется с огромной скоростью, и следовательно, технологические инновации появляются и внедряются очень быстро. «Лукойл» считает своим стратегическим приоритетом внедрение инновационных технологий на производство, так как это является пдним из ключевых условий не только собственного развития, но и развития страны. Именно это помогает им всегда быть на шаг впереди. Кпмпания безпстановочно разрабатывает, тестирует и внедряет новые эффективные методы для выполнения поставленной стратегической задачи. Поэтому компании удается сохранять стабильность, а в отдельных регионах и прирпст дебита скважин.

2.3 SWOT-анализ деятельности НК «Лукойл»

Составим матрицу SWOT-анализа для НК «Лукойл» о которой мы говорили ранее в теоретической части. С её помощью мы сможем выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Ниже представлена матрица SWOT-анализа компании НК «Лукойл». (табл. 2.3.1)

Табл 2.3.1 Матрица SWOT для НК «Лукойл»

«S» Сильные стороны	«O» Возможности
1. Большой ассортимент продукции и её высокое качество 2. Обширная доля рынка 3. Обширная доля обслуживания 4. Спонсорство и благотворительность 5. Партнерство с государством 6. Большая доля акций, которые находятся в свободном обращении 7. Инновационные технологии 8. Грамотное управление финансами	1. Создание перспективных проектов на территории России, а так же за рубежом 2. Выход на рынок стран СНГ 3. Усовершенствование сервиса 4. Увеличение спроса потребителей
«W» Слабые стороны	«T» Угрозы
1. Размытость перспектив иностранных проектов 2. Довольно высокая цена продуктов, её нестабильность 3. Расходы на содержание АЗС в Европе и США	1. Повышение уровня конкуренции на рынке нефти и нефтепродуктов 2. Повышение ТЭТ (транспортно - энергетических тарифов) и налогов 3. Уменьшение спроса потребителей

Благодаря данной матрице, можем выявить основные стратегические перспективы компании:

SO (Strengths + Opportunities):

- расширение базы потребителей за счёт увеличения ассортимента и повышения его качества

- использование выгоды от продукции высокого качества и ведения эффективной рекламной кампании для роста спроса потребителей

- при сотрудничестве с государством развивать оптовую продажу своей продукции за рубежом

- уменьшение количества постоянных и переменных издержек за счет ведения продуманной финансовой политики, благодаря чему освободиться достаточное количество средств для поднятия уровня сервиса и развития новых перспективных проектов как в России, так и за рубежом

SO (Strengths + Threats):

- применение сильных сторон фирмы для сохранения и укрепления лидирующих позиций

- продолжение спонсорства благотворительных кампаний для обеспечения лояльности потребителей

- проведение различных маркетинговых и благотворительных мероприятий с целью увеличения спроса

- развитие свободных активов в сочетании с вводпм передовых технологий поможет развивать кпнкурентные преимущества

WO (Weaknesses + Opportunities):

- укрепление позиций фирмы на зарубежных рынках

- увеличение качества сервиса с целю привлечения новых клиентов, при условии, что претерпят незначительные увеличения

WT (Weaknesses + Threats):

- расширение и повышение квалификации отдела аналитики, для более точного прогнозирования курса, которое поможет уменьшить колебания цены на продукцию

- проведение различных PR-мероприятий за рубежом с целью расширения потребительской базы.

3.Предложения по повышению эффективности стратегического планирования

3.1 Анализ существующей стратегии НК «Лукойл»

Ключевая миссия НК «Лукойл» состоит в том, что бы обратить природные ресурсы на благо человека. Компания ответственно подходит к разработке доверенных им уникальных месторождений нефти, обеспечивая те самым непрерывный рост компании. Старается сохранять благополучие своих работников и общества в целом. Исходя из миссии, строится стратегия компании.

Совет директоров НК «Лукой» в 2017 году утвердил новую программу стратегического планирования, которая будет использоваться вплоть до 2027 года. Новая стратегия направлена на поддержание стабильного роста ключевых показателей компании, исполнение прогрессивной политики акционерного общества в области распределения прибыли компании (при стабильности цены на нефть) и прибавочного развития своего бизнеса. Новая стратегия получила название «Стратегия сбалансированного развития».

Были сформированы новые стратегические цели, в их списке:

- устойчивый органический рост добычи

- точечные улучшения НПЗ

- развитие газо- и нефтехимии

- развитие премиальных каналов

- модернизация сбытовой сети

- повышение дохода на средний используемый капитал

- консервативная финансовая политика

- прогрессивная дивидендная политика

Более подробно со всеми нюансами новой стратегии можно ознакомится на рисунке 3.3.1.



Рис 3.1.1 Ключевые положения стратегии сбалансированного развития

Компания надеется на консервативный базовый ценовой сценарий. При этом основная деятельность будет фокусироваться на эффективности и создании стоимости. Так же, компания планирует проводить прозрачную политику распределения капитала акционерам.

3.2 Рекомендации по улучшению стратегического планирования в НК «Лукойл»

НК «Лукойл» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний, не только в России, но и в мире, она на протяжении многих лет оказывает свои услуги потребителям.

Действующая стратегия фирмы была разработана с учетом её сильных и слабых сторон, а также анализа внешней среды и угроз которые могут возникнуть. На основе SWOT и PEST анализа, который мы провели в предыдущих главах, я рекомендую внести некоторые корректировки в действующую стратегию, с целью избавления (хотя бы частичного) от слабых сторон компании, которые препятствуют будущему развитию. Обратимся к слабым сторонам компании, в числе которых: неясность перспектив иностранных проектов, высокая и непостоянная цена продуктов.

Итак, на сегодняшний день компании необходимо пересмотреть политику ведения зарубежных проектов. Понятно, что компания должна всё более охватывать зарубежные рынки с целью расширения клиентской базы и прибыли. Для этого нужно проводить больше рекламных мероприятий за рубежом и больше участвовать в зарубежных проектах. Укрепление позиций на мировом рынке, должно быть одной из ключевых стратегических целей компании.

Также, Рекомендую уделить отдельное внимание отделу аналитики и ценообразования. Возможно, расширить его новыми высококвалифицированными специалистами или же поднять квалификацию уже существующих аналитиков. Это поможет строить наиболее точные прогнозы относительно курса рубля и котировок нефти, так как специалисты будут использовать новейшие методы прогнозирования и ценообразования, и одними из первых будут узнавать о колебаниях курсов. Благодаря таким прогнозам можно добиться стабильности цен на нефть или хотя бы избежать резких скачков.

Заключение

В современном мире анализ факторов, которые формируют стратегию, имеет одно из ключевых значений для любой организации. Каждая компания непрерывно взаимодействует с окружающей средой, в которой находится на протяжении всего своего существования. Внешняя среда чрезвычайно динамична и непостоянна, именно поэтому стоит уделять большое значение её анализу.

Значение анализа внешней среды для кпмпании спстоит в выявлении угрпз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов. Анализ внутренней среды непбходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности прганизации для инвестора, определения рейтинга компании. Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться псновой для выбпра стратегии.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Успех предприятия во многом зависит от его внешнего окружения, без которого в принципе не возможен жизненный цикл любой организации. Поэтому руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Кроме того, внешняя среда обладает свойствами сложности и неопределенности.

Таким пбразом, главное, что непбходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные теснп переплетаются и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

В данной курсовой работе было проведено исследование внешней среды НК «Лукойл». Для исследования были использованы такие методы анализа, как PEST и SWOT c дальнейшими выводами. Благодаря проведенному исследованию внешней среды, были сформированы рекомендации по совершенствованию существующего стратегического планирования в компании, с целью избавления от слабых сторон. Следует отметить, что сильные стороны НК «Лукойл» делают её конкурентоспособной, прибыльной и позволяют занимать лидирующие места среди нефтедобывающих компаний, как в России, так и за рубежом.

Список использованных источников

1. Алексеев С.И. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: МЭСИ, 2011. - 128 с.

2. Болотов С. Развитие управления - фактор обновления. Сыктывкар, 1991. - 188 с.

3. Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 296 с.

4. Воронин Б.А., Светлаков А.Г., Шарапова В.М. Программно-целевой метод управления сельским хозяйством как фактор конкурентоспособности // Аграрный вестник Урала. 2012. № 5 (97). С. 91-94.

5. Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2008. - 312 с.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 138-139

7. Носкова Н.С., Шарапова В.М. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру»// Молодежь и наука. 2017. № 1. С. 90.

8. Стахеев Д.Э., Шарапова В.М. Анализ рынка: анализ конкуренции на рынке // Молодежь и наука. 2016. № 11. С. 56.

9. Труш Е.В., Шарапова В.М. Внешний анализ конкурентов организации // Экономические исследования и разработки. 2017. № 2. С. 51-55.

10. Шарапова Н.В., Шарапова В.М. Стратегическое планирование и разработка стратегических программ развития АПК //Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2016. № 9-3 (25). С. 295-299

11. Шарапова Н.В., Сёмин А.Н. Финансовый анализ: способ выявления сильных и слабых сторон предприятия /В сборнике: Вклад молодых ученых-аспирантов в решение актуальных проблем АПК Урала Научно-практическая конференция. 2005. С. 41-47.

12. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать?//Экономика и предпринимательство. 2017. № 4-1(81-1). С. 634-637.16. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Шарапова В.М. Технология формирования потребительского спроса на микроуровне // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 1158-1161.17. Ялухина А.А., Шарапова В.М. Роль анализа в конкурентоспособности предприятия / В сборнике: Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире. Материалы IX Всероссийского форума молодых ученых и студентов. Ответственный за выпуск В.П. Иваницкий. 2006. С. 290-291.

13. Официальный сайт НК «ЛУКОЙЛ» URL http://www.lukoil.ru/

Размещено на Allbest.ru