Анализ экономических методов управления персоналом организации

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы экономических методов управления персоналом

1.1 Понятие, сущность, методы и функции управления персоналом

1.2 Важность человеческих ресурсов, как одного из факторов управления организацией

1.3 Управление кадрами в РФ

Глава 2. Анализ экономических методов управления персоналом организации (на примере ООО «Спорт Профи»)

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ человеческих ресурсов ООО «Спорт Профи»

2.3 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Глава 3. Разработка стратегических направлений развития человеческих ресурсов ООО

3.1 SWOT-анализ

3.2 Матрица решений

3.3 Дерево решений

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В современном мире основной целью любого предприятия является увеличение прибыли и уменьшение расходов предприятию. Только поэтому перед руководством предприятий встает ряд задач для повышения коэффициента эффективности работы организации, в том числе и трудового коллектива соответственно.

Одним из самых главных элементов в рыночной экономике является рынок труда. Как одному из экономических показателей, ему отводится огромная роль для формирования и развития в деятельности организации. Во-первых, рынок труда это комплексная система общественных отношений в согласовании интересов работодателей и соответственно рабочей силы. Во-вторых, одной из основных функций рынка труда является обеспечение рабочей силой все под отрасли народного хозяйства.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации.

Для получения экономического эффекта, а также улучшения деятельности хозяйствующего субъекта нужно понять насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Исходя из выше сказанного, одну из главных ролей играет производительность труда, как показатель результативности трудовой деятельности коллектива. То есть, персонал должен направить свои усилия, профессиональные знания, возможности и способности на совершенствование хозяйственной деятельности, а также повышать ее эффективность. Сотрудники, любого предприятия это трудовой ресурс, за счет которого достигаются конкурентные цели предприятия на рынке, ведь именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические задачи организации, а также эффективность трудового процесса.

При этом мотивация занимает основное место в результативной деятельности организации. Необходимо обладать знанием структуры и иерархии мотивов различных категорий специалистов, которая позволяет избежать недочетов в структуре управления и создать необходимых условий для реализации потенциала каждого из участников производственного процесса.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Целью контрольной работы является анализ стратегии управления человеческими ресурсами. Из данной цели вытекают следующие задачи:

1. изучение человеческих ресурсов как одного из факторов управления организацией;

2. анализ кадровой политики в системе стратегического управления.



Глава 1. Теоретические основы экономических методов управления персоналом.

1.1 Понятие, сущность, методы и функции управления персоналом

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценность.

Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное взаимодействие становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

1. Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.

2. Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование. Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):

1. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

2. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

5. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Функции управления персоналом:

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

1. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

2. Определение целей и основных направлений работы с персоналом;

3. Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

4. Организацию работы по выполнению принятых решений;

5. Координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

6. Постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Основные функции управления персоналом:

1. Подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

2. Оценку персонала;

3. Развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

4. Наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

5. Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

6. Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

7. Мотивация персонала,

8. Оценка и обучение кадров,

9. Содействие адаптации работников к нововведениям,

10. Создание социально комфортных условий в коллективе, * решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждении.

1.2 Важность человеческих ресурсов как одного из факторов управления организацией

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Рассмотрим важность управления человеческими ресурсами:

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми - одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

1. как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

2. как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Таблица 1. Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»

Сфера деятельности	Цель деятельности	Типичные функции	Кому докладывают о выполнении
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	Решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач	1. Планирование человеческих ресурсов 2. Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации 3. Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации	Директору
Управление персоналом (оперативная деятельность)	Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	1. Подбор и расстановка кадров 2. Управление трудовой мотивацией 3. Разрешение конфликтов 4. Организация оценки персонала 5. Организация оплаты труда	Заместителю директора

Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода -- экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.

Такая организация покоится на следующих принципах:

1. обеспечение единства руководства -- подчиненные получают приказы только от одного начальника;

2. строгое соблюдение управленческой вертикали -- иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений;

3. фиксирование необходимого и достаточного объема контроля -- число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;

4. четкое разделение штабной и линейной структур организации -- отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;

5. достижение баланса между властью и ответственностью;

6. обеспечение дисциплины;

7. подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8. обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Человеческие ресурсы содержат совокупность социо-культурных и социо-психологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем:

1. люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;

2. обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации;

3. люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.

Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как:

1. человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия работников);

2. трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами);

3. управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);

4. инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В данном подходе организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах:

1. необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;

2. понимание организации как взаимосвязи внутри - и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;

3. необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлективность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.

В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:

1. насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);

2. насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку:

1. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;

2. возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

1.3 Управление человеческими ресурсами в России

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:

1. практика принятия кадровых решений -- отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;

2. стратегическое планирование -- миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания -- преимущественно на текущих оперативных вопросах;

3. отношения занятости -- ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

4. практика подбора -- политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;

5. продвижение и карьера -- в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;

6. проектирование работ и регламентация труда -- наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;

7. оценка работы персонала и его стимулирование -- оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;

8. мотивация -- ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;

9. взаимодействие -- многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.



Глава 2. Анализ экономических методов управления персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Спорт Профи», именуемое в дальнейшем «Общество» учреждено 17 декабря 2012 года и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее по тексту - Федеральный закон) и иными нормативными актами Российской Федерации. Общество является юридическим лицом по законодательству РФ. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации

Общество имеет самостоятельный баланс, круглую печать с указанием полного наименования, угловой штамп, свой бланк, банковские счета ООО «Спорт Профи», осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе и валютных Общество ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность. Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии с едиными методологическими основами и правилами, установленными Законом «О бухгалтерском учете», положениями по ведению учета и отчетности в РФ, регулирующими порядок учета различных объектов бухучета, Планом счетов бухгалтерского учета. Общество «Спорт Профи» имеет право самостоятельного ведения экспортных и импортных операций на внешнем рынке, необходимых для его хозяйственной деятельности.

Организация осуществляет следующие виды деятельности:

1. Оптовая и розничная торговля спортивным питанием и инвентарем;

2. Коммерческо-посреднические услуги;

3. Торгово-закупочная деятельность;

4. Оказание различных услуг населению:

5. Комиссионная торговля;

6. Поставка спортивного инвентаря и питания в спортивные клубы города Балашиха и др. ближайшие населенные пункты;

Основной целью Общества - является получение прибыли. Основные цели и задачи формулируются высшим руководством предприятия.

Можно выделить следующие приоритеты:

1. Занять конкурентоспособное положение на рынке

2. Обеспечить работников достойной и стабильной заработной платой, условия карьерного роста, интересную и безопасную работу

3. Иметь высокий объем продаж

4. Обеспечить покупателям высокое качество товаров, доступные цены, хороший сервис и ремонт, а также гарантии в работе и обслуживании.

Таблица № 2 «Основные показатели деятельности «Спорт Профи»

Наименование показателей	2017 год	2018 год	Единицы измерений	Абсолютные отклонения	Относительные отклонения
Выручка	16,5	16,8	Млн. руб.	- 0,3	101,8
Издержки	14,85	15	Млн. руб.	-0,15	101,01
Прибыль	1,65	1,8	Млн. руб.	- 0,15	109,09
Численность:
Общая числ. работников	200	190	человек	10	95
Рабочих	193	183	человек	10	94,8
рентабельность	10	10,7	%	- 0,7	107
выработка	0,0825	0,0884	Млн. руб.	- 0,0059	107,15

Исходя из данных таблицы, мы видим, что за исследуемый год выручка предприятия выросла, также выросли издержки, но за счет сокращения рабочих мест прибыль тоже увеличилась. Из чего можно сделать вывод, что компания развивается стабильно и подстраивается под внешние течения и увеличивает доход благодаря кадровым перестановкам.

Мною был проведен анализ организационной структуры данного предприятия. Выявленная структура представлена на рисунке № 1.

Рассмотрим на рисунке №1 организационную структуру предприятия «Спорт Профи».

Рисунок №1 «Организационная структура предприятия «Спорт Профи»».

Из данного исследования мы видим, что в организации ведется матричная система управления, так как каждый подчиненный имеет двух и более начальников разных уровней, которые в свою очередь организуют работу вверенной ему структуры (подразделения).

Именно в данной фирме руководитель рекрутского отдела выполняет еще роль главного администратора, в подчинении которого находится младший обслуживающий персонал.

Именно эта схема управления дала возможность развития предприятия в текущее время.

В период с 2017 по 2018 год проводилось сокращение мест административного аппарата, а именно бухгалтеров и офис-менеджеров, что помогло сократить расходы на заработную плату этих рабочих единиц и оптимизировать работу подразделений.

С моей стороны могу предложить сокращение мест таких рабочих единиц как менеджер по продажам, разделив их работу на определенные участки или выстроив ее ступенями, где каждый менеджер занимался бы определенным участком или же ступенью.

Далее нам следует рассчитать количество документов (Кд), приходящихся на одного работника управления:

Кд=ВД/Чз

где, ВД - количество входящих и исходящих документов по предприятию за исследуемый период

Чз - численность работников аппарата управления в данном звене

Кд = 123000/59

Кд = 2084,74

Следующим пунктом найдем значение коэффициента исполнения приказов Кип:

Кип=Ди/Дпи

где, Ди - количество фактически исполненных документов

Дпи - количество документов, подлежащих исполнению

Кип = 108364/14636

Кип = 7,4



Далее рассчитаем коэффициент управляемости Куп:

Куп=Ф_i/Н_i

где, Ф_i,Н_i - фактическое и нормативное количество работников соответственно, приходящихся на одного работника i-го уровня управляемости.

1. Для руководителей организационных отделов и их первых заместителей: Куп - 1/188

2. Для руководителей организационных отделов: Куп -1/183

И последним найдем значение коэффициент централизации функции управления К_ц:

К_ц=Ч_цаi/Ч_i

где, Ч_цаi - численность работников центрального аппарата управления, выполняющих i-ю функцию

Ч_i - общая численность работников, занятых выполнением i-й функции в целом по предприятию.

К_п = 7₁/190

Исходя из данных исследований, мы можем сделать вывод, что структура управления на данном предприятии выстроена с учетом интересов предприятия и его руководства.

Оптимизирована для работы организации и удовлетворяет потребности каждого участника того или иного звена структуры. Данная система управления помогает вести эффективную работу, направленную на достижение общих целей.



2.2 Анализ человеческих ресурсов ООО «Спорт Профи»

На предприятии важно знать половозрастную структуру, которая характеризует специфику деятельности предприятия. Для этого нужно выделить численность мужчин и женщин на предприятии.

Возрастная структура персонала -- это соотношение групп по возрасту. Она характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. В таблице №3, рассмотрим социальную структуру коллектива

№	Численность	Годы	Отклонение
		2017 г.	2018 г.	Абсолютное, чел	Относительное, %
		Чел.	%	Чел.	%
	Гендерная структура.
1	Мужчины	170	85	152	80	18	5
2	Женщины	30	15	38	20	-8	-5
	Численность персонала по возрастным группам.
1	От 21 до 30	98	49	96	50,5	2	-1,5
2	От 31 до 40	73	36,5	69	36,3	4	0,2
3	От 41 до 50	26	13	22	11,5	4	1,5
4	От 51 до 65	3	1,5	3	1,7	-	-
5	От 65 и выше	-	-	-	-	-	-
	Итого	200	100	190	100	10	0,2
	Численность работников по категориям.
1	Руководители	2	1	2	1,05	0	0
2	Начальники отделов	4	2	4	2,1	0	-0,1
3	Специалисты	101	50,5	93	48,94	8	1,56
4	Рабочие	81	40,5	79	41,57	2	- 1,27
5	МОП	3	1,5	3	1,7	0	0
	Итого	200	100	190	100	11	0,29

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что на предприятии работают в основном мужчины, и преобладает возрастная категория людей до 30 лет. Таким образом, ООО «Спорт Профи» является молодой развивающейся компанией, в которой четко прослеживается многоступенчатая (матричная) система управления персоналом, где каждый член команды нацелен на получение результата.

На данном этапе рассмотрим Основные параметры методики исследования ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ).

Работникам данного Общества была предложена анкета с пятью качествами, которые, по их мнению, должны присутствовать в членах их команды. Для исследования были выбраны такие качества как: общительность, исполнительность, переменчивость, знание своих возможностей, изворотливость.

Самым популярным ответом стала общительность, а самым не популярным переменчивость.

В ходе данного исследования было опрошено 190 работников данной организации. 173 человека выбрали общительность и только 15 изменчивость.

Имея подобные данные, мы можем рассчитать ЦОЕ по формуле:

ЦОЕ=n-m/N*100%,

где, n- сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в группе максимальное предпочтение;

m - Сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших наименьшее предпочтение,

N - общее количество выборов.

ЦОЕ для данного предприятия составляет 83 %, что является хорошим результатом и указывает на общую ориентированность членов команды для достижения общего результата.

А так как основной целью предприятия является получение прибыли, а основная сфера деятельности - это продажи, то можно сделать вывод, что работники настроены на эффективные продажи, тем самым помогая предприятию достигать своей главной цели.

Далее рассмотрим, как на данном предприятии происходит процесс рекрутмента. Рекрутмент (подбор персонала) - это процесс привлечения, отбора и подбора квалифицированных специалистов для работы. Как правило, в средних и крупных организация этим вопросом занимается специалист по подбору персонала, но часто компании также пользуются услугами и кадрового агентства.

Общество «Спорт Профи» не пользуются услугами кадровых агентств, а имеют в своем штате двух специалистов по подбору персонала. Процесс подбора соискателей на открытую вакансию выглядит следующим образом:

Специалист подает объявление об открытой вакансии на несколько интернет порталов по поиску вакансий, также объявление размещается на официальном сайте предприятия, в отдельных случаях информацию радируют по радио.

Далее после отклика соискателя он приглашается на собеседование, если по результатам собеседования возникают вопросы к квалификации данного соискателя, то назначается тестирование с последующим определение навыков в той или иной сфере у данного человека. Далее выносится решение о принятии или об отказе от зачисления в штат данного человека. управление персонал трудовой премиальный

Данное решение выносится с согласования высшего руководства. После вынесения положительного решения назначается стажировка, которая происходит на территории работодателя на протяжении 2-х недель с назначением стипендии на период обучения работника. По результатам стажировки принимается еще одно окончательное решение п поводу кандидатуры на данную должность.

Рассмотрим, на рисунке №2 подбор и отбор персонала на предприятии «Спорт Профи», на должность Водителя - экспедитора.



Рисунок №2. «Схема подбора персонала на предприятие « Спорт Профи».

На рисунке №2, ясно показано, как проходит подбор персонала в данном филиале. Организация не пользуется услугами внешних рекрутинговых компаний, у них есть отдел кадров, который лично нанимает персонал и проводит собеседование и тестирование.

Рассмотрим, как же проходит мотивация сотрудников на примере организации «Спорт профи». Для этого рассмотрим таблицу № 4 «Содержание премиальной системы на предприятии».

Таблица 4 показывает, что каждый работник компании может получить денежную премию, а некоторые работники еще и карьерный рост. Данная мотивация нацелена на улучшение выполнения своих обязанностей всех членов команды, на всех этапах работы.

Таблица № 4 «Содержание премиальной системы на предприятии»

Категория работников	Стимулируемые задачи деятельности.	Показатели и условия премирования	Формы премирования	Шкалы премирования	Круг поощряемых работников	Периодичность и сроки выплат премий	Источники премиальных выплат
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Рабочие: -Работники склада -Водители-экспедиторы -Специалист отдела продаж -Специалист контактного центра -Торговый представитель -Офис-менеджер -Грузчики -Секретарь -Администратор стойки информации -Разнорабочие	Выставление планов по выработки на месяц\квартал	Выполнение плана	Денежные премии, карьерный рост	5 % заработной платы работника	Подразделение, которое справилось с поставленной задачей	Месяц / квартал	Бюджет компании
2.АУП -Генеральный директор -Заместитель генерального директора -Начальник склада -Главный бухгалтер -Начальник отдела по подбору персонала	-	Премируются только в праздничные дни	Денежные премии	Выплачивается фиксированная сумма, утвержденная исходя из финансового состояния компании	Весь руководящий аппарат	Праздничные дни	Бюджет компании
3.МОП -Уборщицы -Электрик		Премируются только в Праздничные дни	Денежные премии	5 % от заработной платы работника	Все работники данного звена	Праздничные дни	Бюджет компании

Таблица №5 Содержание поощрительной системы на предприятии.

Категория работников	Условия поощрения	Шкалы премирования	Круг поощряемых работников	Периодичность и сроки поощрения	Источники премиальных выплат
1	2	5	6	7	8
1.Рабочие: -Работники склада -Водители-экспедиторы -Специалист отдела продаж -Специалист контактного центра -Торговый представитель -Офис-менеджер -Грузчики -Секретарь -Администратор стойки информации -Разнорабочие	Выполнение поставленного плана	Установленные рамки плана	Выполнившие условия плана	Месяц / квартал	Бюджет компании
2.АУП -Генеральный директор -Заместитель генерального директора -Начальник склада -Главный бухгалтер -Начальник отдела по подбуру персонала	Праздничные дни				Бюджет компании
3.МОП -Уборщицы -Электрик	Праздничные дни				Бюджет компании

Для каждого работника компании действует индивидуальная система поощрения (Таблица №5), и каждый работник может получить премию, которая ему положена по уставу компании.

Данное поощрение выплачивается из бюджета компании в установленные сроки лично работнику.

Таблица №6 Содержание системы наказаний на предприятии.

Категория работников	Элементы системы наказаний.
	Стимулируемые задачи деятельности	Формы наказания	Условия наказания	Виды и шкалы наказаний
1.Рабочие и МОП	План выработки	Лишение премии	Невыполнение плановых работ или нарушение трудовой дисциплины	Низкий уровень плана выполненной работы
2.АУП		Лишение премии	Нарушение трудовой дисциплины

На исследуемом предприятии нет системы наказания, так как руководство заменяет его на установление плана выполнения работ, по итогу которого выплачивается премия. Если работник не выполнил план или совершил, то или иное на рушение премия этому работнику не выплачивается.

Для новых сотрудников фирмы проводятся такие адаптационные методы, как наставничество, тренинги (для работников сферы продаж), экскурсионное анкетирование, для МОП применяется беседа.

На каждом уровне адаптации в зависимости от квалификации нового сотрудника могут применяться несколько методов адаптации или адаптационный план подстроят индивидуально для нового сотрудника. Это позволяет более эффективно вводить нового сотрудника в суть работы и адаптировать его к новым для него условиям. Этот план адаптации я считаю подходящим для данного предприятия, так как он может подстраиваться под каждого человека индивидуально, и построен на личном общении нового члена команды с опытным работником.

В ходе исследования мною были проанализированы не только методы адаптации. Но и стиль управления компании. И на основе этих исследований был определен демократический стиль управления, так как решения по всем вопросам принимаются коллегиально всем руководством, график адаптации построен так, что может меняться индивидуально для каждого, нет системы штрафов и наказаний и нет четких стандартов работы.

Но это не значит, что работа в коллективе пущена на самотек, наоборот такой стиль работы позволяет каждому члену команды реализовать свой потенциал и привнести в работу что-то новое, исходя из собственного видения происходящего и личного опыта. Так же этот стиль управления позволяет персоналу осуществлять личный и как следствие карьерный рост и добиваться собственных целей, которые не мешают осуществлению целей компании. И напоследок рассмотрим структуру социального характера данного предприятия.

Таблица №7 «Структура социальных выплат».

Наименование выплат	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1)Премии:	500	58,7	475	51,9	25	6,8
-к 23 февраля	170	34	152	32	18	2
-к 8 марта	30	6	38	8	-8	-2
-к Новому году	300	60	285	60	15	0
Подарки к юбилею	200	23,5	300	32,8	-100	- 9,3
2)Социальное страхование	91	10,6	91	9,9	0	0
3)Социальные компенсации	50	5,8	43	4,7	7	1,1
4)Материальная помощь в случае смерти близкого человека	10	1,13	5	0,52	5	0,61
ИТОГО:	851	100	914	100	- 63	-0,79



На примере данных приведенных в таблице мы видим, что затраты на премирование сотрудников возросли, что показывает нам тенденцию поощрения сотрудников данного предприятия. Данная система помогает сотрудникам стремится к качественному выполнению своих обязанностей и стимулирует к нахождению новых решений в работе. Премирование используется как психологический фактор воздействия на трудоспособность коллектива.

2.3 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Таблица №8 « Факторы Внутренней и внешней среды, Влияющие на разработку стратегии управления персоналом ООО «Спорт Профи».

Среда	Факторы
Внешняя среда макросреда	1. Стабильная внутренняя политика 2. Развитие фармакологии 3. Развитие инженерии 4. Санкционные меры (импортозамещение) 5. Пропаганда здорового образа жизни 6. Упрощенная система налогообложения 7. Поддержка государством малого и среднего бизнеса 8. Азиатский торговый союз 9. Стабильная демографическая обстановка
Непосредственное окружение	1. Развивающийся рынок труда данного региона (Московская область) 2. Малое количество конкурентов в данной сфере 3. Большой выбор товаров на рынке 4. Относительно благоприятная окружающая среда 5. Возможность поставки в другие регионы (транспортная сообщаемость) 6. Доступность информации о поставляемых товарах 7. Повышенный спрос на товары у населения 8. Активная позиция потребителей

Рассмотрим сравнение конкурентного профиля для стратегического управления персоналом. На примере ООО «Спорт Профи» г. Балашиха и его ближайшего конкурента ООО «Гладиатор» г. Дмитров по некоторым пунктам отраженных в таблице № 9.

Таблица №9 «Сравнение конкурентного профиля для стратегического управления персоналом»

Сильные стороны организации в области персонала в производительности труда, адаптации персонала, планировании трудового потенциала, перспективе профессионального роста, управлении коммуникациями, отношении между руководителем и работниками, технологии управления персоналом, дисциплине, а так же оценке и оплате труда, мотивации трудовой деятельности. Слабые стороны в коэффициенте текучести и в плане сокращений, как угрозы и возможности, определяют условия успешного шествования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней средыпредприятия, сильные и слабые стороны имеют отдельные ступени в управлении персоналом.



Глава 3. Формирование ООО « Спорт Профи»

3.1 SWOT-анализ

SWOT анализ - это метод первичной оценки текущий ситуации основанный на рассмотрении её с четырёх сторон:

Strengths - сильные стороны: Офис предприятия располагается в непосредственной близости к Москве. Через город Балашиха проходит трасса М- 7, что делает транспортное сообщение более доступным. ООО « Спорт Профи» является единственной фирмой в городе, занимающейся поставкой спортивного инвентаря и спортивного питания в магазины и спортивные клубы своего города.

Имеет собственное складское помещение, что позволяет экономить на аренде. Не пользуется услугами кадровых агентств, а самостоятельно подбирает своих сотрудников.

Обучение сотрудников происходит непосредственно на самом предприятии в процессе работы по индивидуальному плану, что сокращает время на обучение новых сотрудников.

Фирма имеет малый руководящий аппарат, что исключает посредников в руководящей цепи.

Работает на рынке почти 7 лет. Имеет постоянную клиентскую базу. Имеет собственный контактный центр.

Weaknesses -- слабые стороны: Имеет серьезных конкурентов на рынке[2].

Система принятия решений - централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи.

Нехватка полномочий у начальников служб, от которых предполагается быстрое реагирование. Имеет всего один офис продаж, что не всегда удобно многим клиентам, особенно из других городов[1].

Каталог товаров есть только в интернете. Постоянно изменяющиеся цены (зависят от инфляции)[5].

Довольно однообразный ассортимент преимущественно из товаров отечественного производства[3]. Нет в партнерах крупных сетевых фитнес клубов[4].

Opportunities - возможности: Возможность расширения в сеть по Московской и соседним областям[1]. Расширение ассортимента за счет азиатских товаров[3].

Создание собственного производства товара[2]. Сотрудничество с крупными сетевыми фитнес клубами[4]. Повышение квалификации сотрудников.

Особые цены для постоянных клиентов и бонусная программа для крупных заказов[5]. Улучшение качества обслуживания.

Threats - угрозы: Конкуренция на рынке. Банкротство компании. Потеря постоянных клиентов. Потеря интереса к компании на рынке. Зависимость от инфляции.

Появление конкурирующей компании в городе. Уменьшение ассортимента товаров.



3.2 Матрица решений

Слабости	Возможности
	1.Возможность расширения в сеть по Московской и соседним областям.	2.Создание собственного производства товара.	3.Расширение ассортимента за счет азиатских товаров.	4.Сотрудничество с крупными сетевыми фитнес клубами.	5.Особые цены для постоянных клиентов и бонусная программа для крупных заказов.
1.Имеет всего один офис продаж, что не всегда удобно многим клиентам, особенно из других городов.	1.1. Открытие еще нескольких офисов продаж по МО и соседних областях	1.2. Возможность продавать в своих офисах эксклюзивный товар	1.3. Привлечение клиентов ищущих заграничные товары по низким ценам	1.4. Возможность распространения товаров на базе фитнес клубов	1.5. Привлечение новых оптовых клиентов
2.Имеет серьезных конкурентов на рынке.	2.1. Доступность для возможных клиентов	2.2. Эксклюзивные модели товаров	2.3. Продажа редких товаров	2.4. Авторитет среди конкурентов	2.5. Переманивание клиентов других компаний
3.Довольно однообразный ассортимент преимущественно из товаров отечественного производства.	3.1. Занятие собственной ниши	3.2. Расширение ассортимента	3.3. Расширение ассортимента	3.4. Постоянство поставок	3.5. Возможность расширения ассортимента
4.Нет в партнерах крупных сетевых фитнес клубов	4.1. Новые партнеры	4.2. Заинтересованность в эксклюзивных товарах по низким ценам	4.3. Интересные дополнения к уже имеющимся товарам	4.4. Заключение договоров на поставку	4.5. Выгодные условия сотрудничества
5.Постоянно изменяющиеся цены (зависят от инфляции).	5.1. Позволит стабилизировать цены	5.2. Установление фиксированной цены	5.3. Зарубежные товары по низким ценам	5.4. Возможность сделать наценку	5.5. Возможность сделать наценку

Проанализировав достоинства и недостатки предприятия можно выявить, что даже при наличии недостатков и большого количества рисков в развитии предприятие может стабильно развиваться в современных условиях рынка. Для достижения поставленных целей и задач, нужно всего лишь грамотно проанализировать все риски, которые могут возникнуть при выполнении условий достижения. Только исключив реальную угрозу, можно достичь видимого результата

3.3 Дерево решений



Заключение

В ходе исследования был проведен анализ предприятия ООО «Спорт Профи» город Балашиха.

Предприятие является современной быстроразвивающейся компанией по поставкам спортивного питания и инвентаря в магазины и небольшие спортивные клубы города Балашиха и близлежащих городов.

На данном этапе развития предприятие применяет матричную систему управления персоналом, главой компании является генеральный директор, который является и учредителем данного общества.

Также компания имеет систему поощрения персонала, но не имеет систему наказаний, так как заменяет ее на другие методы наказаний.

Средний возраст работников предприятия 30 лет.

Этот показатель говорит, что «Спорт Профи» компания с молодым и энергичным коллективом специалистов, направленных на достижение общих целей.

Главной целью компании является увеличение прибыли. И судя по показателям на 2017-2018 года им это удается.

Прибыль предприятия увеличилась на 150 тыс. рублей.

Показатель не очень высокий, но он показывает положительную динамику в достижении цели компании.

В ходе исследования были изучены человеческие ресурсы на отдельно взятом предприятии.

Как удалось выявить, что грамотная кадровая политика, и правильно выставленная иерархия на предприятии помогает в достижении общих целей и развитию предприятия.

Кадровая политика фирмы нацелена на подбор специалистов в различных областях, которые готовы работать и добиваться поставленных перед ними целей.

На предприятии проходят постоянные тренинги для повышения квалификации сотрудников.

Следовательно, повышают качество обслуживания, что привлекает все новых клиентов и повышает прибыль предприятия.

В ходе исследования были достигнуты все цели, поставленные передо мной при выполнении работы.



Список литературы

1. Стратегический менеджмент: учебник. Фатхутрдинов Р.А.- 9-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008, с. 246-247

2. Современная служба управления персоналом Бершова Л.В. // Справочник кадровика. 2002. №5.

3. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. Блинов А.О., Василевская О.В. - М.: Гелан, 2001 - 411 с.