Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов корпорации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов корпорации

реинжиниринг деловой конкурентоспособность адаптация

Васяев А.П., к.э.н.

Несмотря на радикальную экономическую реформу и изменение формы собственности, большинство российских корпораций сохраняют черты, сформированные в условиях распределительной системы с гигантской концентрацией производства и узкой специализацией, не способны быстро реагировать на изменение требований потребителей. По мнению руководителей корпораций, сегодня легче создать новое производство, чем реформировать гигантские предприятия с большими основными фондами и сформированной под их обслуживание системой управления.

Публикуемый ниже материал дает представление о том, как можно сделать компанию адекватной задачам сегодняшнего дня.

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Последняя понимается как форма адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, разворачивающейся на основе реинжиниринга деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес процесса (Business Process Reeengineering - BPR) является одной из самых модных управленческих теорий 90-х гг. ХХ в. Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 1980-х гг. Основы этой теории были заложены в 1984-1990 гг. в США в ходе исследовательских работ под эгидой Массачусетского технологического института и Гарвардского университета. Однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Хаммера "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте" (Harvard Business Review, 1990, № 4). Три года спустя М. Хаммер в соавторстве с Дж. Чампи издал своего рода манифест революции в бизнесе под названием "Реинжиниринг корпораций". Эта книга была переведена на 14 языков мира, и в 1997 г. преподавателями и студентами факультета менеджмента Санкт-Петербургского университета был осуществлен её перевод на русский язык.

Остановимся на базовом определении прародителей реинжиниринга. По определению М. Хаммера и Дж. Чампи "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы". Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, огромную экономию времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т.е. достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ. Другими словами, согласно реинжинирингу, условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций (с точки зрения их эффективности для решения задач клиента).

Реинжиниринг - одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия.

По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.

Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Пред-приятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры. По другому определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконст-руирование стратегических процедур производственного характера (создающих добав-ленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности.

Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключе-ние второго - непроизводственных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.

Реинжиниринг рабочих процедур требует соответствующей адаптации структур предприятия. Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими, организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы. Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют обязательно стратегического подхода.

Предприятие в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.

Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение "симбиотическое предприятие", называют такую организацию и "виртуальной". Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.

Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления, согласно которым для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных и внутрифирменных). На основе реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) организации стремятся вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по содержанию единицы. При этом предлагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.

Особенностью BPR является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности лишь отдельных его частей. Очень часто низкая эффективность работы современной организации обусловливается неэффективностью взаимодействия её подразделений.

Бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, сильно отличается от традиционного, приобретая самые различные формы. На протяжении почти двухсот лет принимались как должное неудобство, неэффективность и дороговизна сложных процессов вследствие невозможности их технической и технологической реализации простыми средствами. Реинжиниринг утверждает, что для получения высокого качества обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть простыми.

Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:

- несколько работ объединяются в одну;

- этапы процесса выполняются в естественном порядке;

- существуют различные версии бизнес-процесса;

- работа выполняется там, где её целесообразно делать (возможен выход работы за пределы организационных структур);

- снижение доли функций, связанных с проверкой и контролем;

- минимизация процедур по согласованию решений;

- ответственный менеджер выступает единственной точкой контакта;

- сочетание централизованных и децентрализованных операций.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция. Или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяется в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется её характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

Важно отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, т.е. способности сначала найти решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать наличие этих проблем. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, её способность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает её привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, невзирая на ограничения, которые могли бы помешать их практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Подразумевает проведение четырех взаимоувязанных этапов: спецификация целей новой компании; создание модели существующего бизнеса; создание модели нового бизнеса; внедрение перепроектированных процессов.

Методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов состоит из четкой последовательности шагов: построение модели "как есть", построение модели "как будет" и разработка плана перехода из состояния "как есть" в состояние "как будет".

Первый шаг - это построение модели "как есть". На этом этапе происходит описание существующих процессов, определяющих деятельность предприятия.

Второй шаг - построение нормативной модели "как будет" - такой схемы системы управления, которая обеспечила бы достижение поставленных целей и результатов деятельности при непременном условии минимализации расходов на её создание и содержание. И здесь самым важным становится момент целеполагания - каждый процесс модели "как будет" должен быть строго подчинен своей цели. Цели, как и соответствующие им процессы, выстраиваются в упорядоченную иерархию. Достижение всех целей нижнего уровня гарантирует достижение цели деятельности предприятия в целом.

Третий этап - планирование перехода от состояния "как есть" к состоянию "как будет". Планирование заключается в "наложении" моделей "друг на друга" - таким образом определяются недостающие фрагменты будущей системы, избыточные элементы существующей системы и элементы существующей системы, требующие улучшения или совершенствования. Проще говоря, "наложение" определяет тот перечень необходимых мероприятий, который, будучи выстроенным в привязке ко времени, собственно и образует план перехода.

Мероприятия третьего этапа ранжируются исходя из трех основных критериев: простоты реализации, актуальности и - эксперты называют этот момент наиболее важным - сложности психологического восприятия отдельных частей масштабного преобразования коллективом предприятия. Непонимание и невосприятие коллективом значения мероприятий приводит, как правило, к неточной или неполной реализации модели "как будет" со всеми вытекающими отсюда последствиями. Так что здесь основным гарантом положительного результата становится жесткая воля руководства, способного последовательно разъяснить коллективу суть реформ предприятия.

Технология работы по реинжинирингу бизнес-процессов включает:

1) формирование проектной команды;

2) определение принципов и основных правил работы;

3) формулировка миссии;

4) выработка и согласование критических факторов успеха (КФУ);

5) выявление основных БП;

6) согласование ключевых бизнес-процессов (КБП);

7) увязка КФУ и КБП;

8) ранжирование БП;

9) выбор тех из них, по которым необходимо провести реинжиниринг;

10)делегирование полномочий участникам, осуществляющим реинжиниринг БП.

Важно проводить разграничение между основными и вспомогательными процессами. Как правило, все основные процессы включаются в перечень ключевых. В отношении вспомогательных следует провести более глубокий анализ, чтобы в общий список вошло не более 10-20 ключевых процессов (в зависимости от размеров компании). Процессы должны быть межфункциональными и не замыкаться в пределах одного под-разделения. Хотя в дальнейшем можно использовать принципы реинжиниринга и при реорганизации деятельности отдельных служб (к примеру, финансово-экономических) следует иметь в виду, что основной эффект предприятие получает, реализуя эти принципы на макроуровне.

Для оценки и выбора ключевых процессов можно использовать пятибальную шкалу (на предварительной стадии достаточно и трехбальной шкалы, а в завершающей фазе иногда целесообразно использовать и десятибальную) по таким критериям, как: важность процесса, его реализуемость, эффект, конкретность, ожидания клиентов, возможности или потенциал, жизнеспособность и др. Выбор критериев также остается за командой управленцев (в части их инициирования консультанты лишь дирижируют процессом, корректируя те или иные предложения).

По результатам выбора процессы ранжируются. Среди них выделяются:

1) наиболее важные процессы, которые неудовлетворительно работают в данный момент (они в первую очередь являются объектом реинжиниринга);

2) процессы, оказывающие среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой;

3) процессы, либо оказывающие несущественное влияние на работу организации, либо работающие достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга по отслеживанию нарушений и снижению эффективности БП). К работе над ними приступают в третью очередь.

Таким образом, главным итогом данной работы является выделение ключевых БП. Следует отметить, что с помощью анализа текущих процессов, выработки графиков, этапов работ, выявления клиентов и их требований эффективность работы предприятия и его подразделений значительно возрастает.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Большинство наукоемких организаций и предприятия представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов и нередко лишь при детальном рассмотрении можно решить, что следует считать субпроцессами, а что - отдельными процессами.

Далее команда менеджеров (реинжиниринга) должна согласовать требования разных клиентов. Очевидно, что без четкого понимания потребностей клиентов невозможно создать новый процесс. Более того, в ходе этой работы менеджеры начинают более глубоко осознавать то, для чего работает команда, и это помогает более точно направлять её действия.

Сегодня на предприятиях практически не осуществляется работа по "внутреннему маркетингу", и процесс обсуждения требований внутреннего клиента еще предстоит разрабатывать и согласовывать. Часто не прилагается никаких усилий, чтобы выяснить, насколько эти требования правильны, реальны. В ходе уточнения позиций выявляются очень существенные расхождения.

Например, при постановке управленческого учета на предприятии эти расхождения имеют место по срокам представления информации, качеству информации, объему и форме представления, достоверности и по ответственности за представление такой информации. В результате уровень принятия решений на предприятиях оставляет желать лучшего. Традиционный ответ сотрудников планово-экономического отдела: "Мы и не знали, что вам нужна эта информация, и не думали, что она существенна".

Внутренний клиент должен ответить на вопрос: зачем это нужно? Все ли это нужно? Может ли Ваше подразделение лучше выполнить данную задачу? И если клиент требует от финансового отдела ежемесячный (или еженедельный) финансовый отчет, он должен ответить, для чего он нужен? Ответ: "чтобы убедиться, не превысило ли наше подразделение свой бюджет", очевидно, является истинным требованием клиента, а отчет - это только средство, чтобы проверить свое финансовое состояние. В результате можно провести реинжиниринг процесса, преобразовав его в процесс получения информации в реальном режиме времени (он-лайн).

Параллельно с работой по выявлению требований внутренних клиентов часть менеджеров дает количественную оценку существующих БП. Это позволяет в конечном счете отслеживать ход выполнения работ, оценивать различные варианты решений и устанавливать высокие значения тех или иных параметров на уровне достижений ведущих компаний. Часть оценок, как правило, уже существует, а часть предстоит еще определить. При этом используется обычно пошаговая процедура, дающая ответ на вопрос: чем можно измерить процесс и как это нужно сделать? Сначала с помощью мозгового штурма выявляются слабые стороны текущего процесса, затем сильные его стороны. Это позволяет увидеть, что в данном процессе следует оставить, а что нужно изменить. И наконец, после этого следует решить, какие стороны процесса следует измерять (на практике эта работа лучше выполняется в групповом режиме по 5-7 чело-век). В результате вырабатываются предложения: сколько и каких показателей требуется для измерения и кто будет ответственным за сбор информации.

Для выполнения следующего этапа в части разработки представления о новом процессе важно использовать опыт консультантов по решению данной задачи на других предприятиях. Особенно эффективны для генерирования новых идей яркие примеры, когда, находясь в предбанкротном состоянии, предприятие выбирает амбициозные цели (стать лучшими в мире, в Европе, в РФ, в отрасли, в регионе и т.п.) и в кратчайшие сроки достигает этой цели.

Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, поэтому группа-разработчик, имея письменный текст стратегии, бизнес-план развития компании на год и сформированные требования клиентов, методом мозгового штурма генерирует максимальное число идей "что мы хотим видеть в новом процессе". Предложения группируются по разделам: клиенты, технология, затраты, исполнители, сроки и т.д. Завер-шающим документом должно быть письменное изложение представления о процессе - состояния, которое следует достичь.

Начиная со второй половины 90-х гг. методологию реинжиниринга начинают использовать в своей работе крупнейшие компании - лидеры мирового рынка: Kodak, Ford Motors, IBM, Procter & Gamble, General Motors, Hewlett Packard. Активно применяются его идеи и в финансовом секторе: в страховых компаниях, банках, инвестиционных институтах. Столкнувшись с проблемой перестройки бизнеса и адаптации к новым условиям, стимулируемые наплывом свободного венчурного капитала, международной конкуренцией, либерализацией рынков и требованиями своих акционеров немецкие компании в 90-х годах приступили к самому значительному со времен войны реинжинирингу. Крупнейшие компании Германии, такие как "Сименс", "Маннесманн", "ФЕБА", "Хёхст", "Пройссаг", "Фольксваген", "БМВ", "РВЕ" и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям:

- упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы "Тоёта";

- строгая ориентация на прибыль;

реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений;

- слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов;

- глобализация операций;

- повышение рыночной стоимости компаний.

Наряду с крупнейшими немецкими компаниями, активно перестраивающими свою деятельность в соответствии с современными требованиями, в Германии за последние два года появилось большое число молодых, агрессивных фирм, оперирующих в новых отраслях, как правило, в сфере информационных технологий. Они созданы при активном участии венчурного капитала, объем которого в 1999 г. достиг более 2 млрд. долл. Некоторые из этих компаний, например "Интершоп" в Берлине, успешно конкурируют и являются транснациональными компаниями с момента своего возникновения.

Основные направления трансформации крупных компаний ФРГ в настоящее время следующие:

- повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, её продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;

- обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;

- переход к плоским организационным структурам;

- изменение подходов к мотивации высшего менеджмента;

- ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.

В настоящее время реинжиниринг является неотъемлемой частью экономического и бизнес-образования во всем мире. Он уже стал "традиционным" подходом к решению проблемы повышения экономической эффективности предприятия. О реинжиниринге написаны десятки книг. В сфере практического применения реинжиниринга имеется большой опыт, хотя и не всегда положительный, что естественно. В теории реинжиниринга накоплен существенный научный и практический материал, правда, к сожалению, преимущественно за рубежом.

К масштабной реорганизации реинжинирингового типа уже приступили некото-рые крупные российские коммерческие структуры (см. об этом подробнее: Коммерсантъ-Daily, 1995, 6 июня; ЭКО, 2001, № 1), в том числе и банки (см, в частности: Бухгалтерия и банки, 2000, № 2).

Однако в российской научной экономической литературе в отличие от зарубежной тема реинжиниринга практически не разработана. Она освещена лишь в отдельных публикациях, вышедших в периодических профессиональных изданиях, да и то, как правило, с точки зрения технологических аспектов реинжиниринга (подробнее на этом мы остановимся ниже). Несомненно, положительным моментом является то, что уже несколько лет в России на базе Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) ежегодно проводится научно-практическая конференция, посвященная проблемам реинжиниринга. Подтверждением завоевания теорией реинжиниринга определенных позиций и в нашей стране является тот факт, что в некоторых российских вузах реинжиниринг уже в течение нескольких лет является одним из базовых предметов при подготовке экономистов и банковских работников.

Российские предприятия только приступают к проведению реинжиниринга бизнес-процессов. В их числе как предприятия, поставившие цель выйти из кризисного состояния, так и нормально работающие предприятия, желающие предотвратить возможное ухудшение своего финансового положения. Однако в основном это предприятия-лидеры.

Так, имея мощную техническую и производственную базу, ОАО "Сафоновский электромашиностроительный завод" успешно реализовал программу реинжиниринга.

В результате проведенного реинжиниринга процессов конструкторско-технологической подготовки производства электрических машин общее время КТПП (без проектирования технологической оснастки) уменьшилось в компании в 3,5 раза при улучшении качества документов, соблюдении комплектности и правил оформления в соответствии с требованиями ЕСКД, ЕСТД. Сократилось число занятых и количество выполняемых функций.

Процессная ориентация позволяет выделять такие характеристики, как стоимость процесса, длительность процесса, выход (конечный результат) процесса.

К основным условиям проведения реинжиниринга помимо процессной ориентации относятся амбициозные цели (не просто выйти из кризисного состояния, а стать лучшей компанией в своей отрасли), отказ от устоявшихся правил ведения бизнеса (это очень тяжело дается нашим руководителям) и, наконец, современные информационные технологии.

Для того чтобы реинжиниринг достиг целей, необходимо также обеспечить должную мотивацию высшего звена управления, поскольку без его уверенности в необходимости перестройки компании невозможно добиться конечного результата реинжиниринга - "прорыва" в работе организации, а это связано с определенным риском. Все ответственные за реинжиниринг сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции. Работа по реинжинирингу должна широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми того, что делается. В противном случае наблюдается реализация триады: незнание рождает страх, страх рождает насилие.

Реинжиниринг и его быстрое и эффективное осуществление требуют выделения специального бюджета (минимально необходимого), без которого начало и проведение всего комплекса работ невозможно. В ходе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на принцип Парето (20% усилий могут дать 80% результата), а это значит, что необходимо выбирать приоритетные задачи и делать упор на их решение.

Как показывает практика, для реализации намеченной программы важно четко определить и распределить роли, обязанности и ответственность каждого участника для обеспечения реализации целей программы. В ходе реализации работ по реинжинирингу следует четко выделять достигнутые в ходе работ результаты.

Безусловно, реализация программы реинжиниринга требует соответствующей методической и инструментальной поддержки, что обеспечивают привлекаемые консалтинговые фирмы.

В ходе развертывания программы реинжиниринга следует четко различать мероприятия, улучшающие бизнес, и мероприятия, составляющие элементы реинжиниринга, в корне меняющие эффективность бизнеса. В отличие от традиционного процесса улучшения в качестве начальной точки берется не существующий процесс, а "чистая доска" (т.е. процесс проектируется заново). Если улучшения проводятся "снизу вверх", то реинжиниринг "сверху вниз". В отличие от узких мероприятий "по совершенствованию" реинжиниринг охватывает все сферы деятельности предприятия.

К факторам, содействующим успешной реализации программы реинжиниринга, следует отнести прежде всего соответствующую готовность руководства, его понимание и веру в конечный результат в сочетании с разумной оценкой рисков, с которыми сопряжена реализация программы. При наличии готовности целесообразно обеспечить придание соответствующих полномочий персоналу, реализующему программу, с четким определением роли и обязанностей каждого. Для поддержания темпа проведения программы важно предусмотреть необходимый бюджет для реализации в первую очередь приоритетных целей и мониторинг результатов реализации программы реинжиниринга.

Наконец, данная программа должна быть поддержана соответствующей технологией, методическими материалами и инструментами, отработанными в ходе реализации программ на других предприятиях и в организациях. Носителями этих материалов и инструментов являются консалтинговые фирмы, накопившие большой практический опыт.

Опыт реализации программы реинжиниринга на макроуровне совместно с системными интеграторами позволяет выделить и ряд негативных факторов, которые приводят к значительным потерям, упущенной выгоде. В их числе необходимо отметить: попытку реализовать программу, не ущемив ничьих интересов (например при реализации подпрограммы "теневые операции и процессы"); назначение ответственных за реализацию программы, не наделенных соответствующими полномочиями; продолжительность осуществления программы (предприятия не смогут выдержать столь интенсивной работы в период более года); ограниченность поставленных задач и нацеленность хоть на какой-то, пусть даже самый малый эффект. Нередко преобладает иждивенческое настроение "сделайте это для меня, а я уж посмотрю как с этим поступить" и нежелание лично включаться в процесс. На предприятиях отсутствует концентрация сил на бизнес-процессах и поиск потерь внутри функциональных структур.

С реализацией программы реинжиниринга предприятия осваивают новые правила работы. В их числе: возможность получения преимуществ как от централизации, так и от децентрализации за счет телекоммуникационных сетей. Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (за счет использования систем поддержки принятия решений, доступа к базам данных и использования средств моделирования). Планы пересматриваются оперативно по мере необходимости за счет использования высокопроизводительных ЭВМ и т.п. В ходе завершения программы реинжиниринга обеспечивается переход от функциональных подразделений к проектным командам, ответственным за бизнес-процессы.

В проведении цикла работ по реинжинирингу важнейшее место занимают консалтинговые фирмы. При этом предприятиям лучше привлекать тех консультантов, которые работают с оплатой после достижения конкретных финансовых результатов и стараются увязать с ними размеры вознаграждения. К числу новых требований со стороны предприятий можно отнести требования работать с постоянной поддержкой предприятия. Это приводит к тому, что консультанты внешние переходят на режим работы внутренних консультантов, участвуя непосредственно в процессе реорганизации. Такая работа продолжается до тех пор, пока предприятие не переходит в фазу саморазвития и самоисследования.

Каковы могут быть перспективы реинжиниринга в России? Читателя не должно наводить на мысль, что разработанная американскими учеными теория реинжиниринга несовместима с отечественными экономическими реалиями и практически неприменима в российских условиях. Напротив, представляется, что воистину революционная идея реинжиниринга сможет найти свое практическое воплощение в экономике любого уровня развития, что подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.

За рубежом считается, что любая организация не реже, чем раз в семь лет, должна производить на основе детального анализа текущей ситуации полную реорганизацию (реинжиниринг) своей деятельности, включая реструктуризацию, построение новой концепции взаимоотношений и мотивации, смену и переквалификацию части специалистов и менеджмента, модернизацию технологической и информационной базы, реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов, системы управления в соответствии со стратегическими целями. В современных экономических условиях именно реинжиниринг, на наш взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую экономику из затяжного кризисного состояния. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.

В этой связи необходимо отметить, что процесс реинжиниринга, к сожалению, понимается сегодня в России довольно узко. В теории и на практике разрабатывается, пусть и немаловажный, но все-таки один аспект - использование информационных систем и информационных технологий в ходе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на наш взгляд, вполне объяснимо: в её изучении участвуют не столько экономисты, сколько математики, специалисты по информационным технологиям. А между тем нельзя предлагать организации решать проблемы только путем автоматизации её деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот - может блокировать процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект. Реализация программы BPR является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако она представляет собой крайне сложную задачу, и нам не хотелось бы утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако, рассмотрев ряд причин, приведших к этим неудачам, мы пришли к выводу, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.

Как говорилось в одной недавней статье в "The Economist", ясно, что он (реинжиниринг) чересчур разрекламирован, в то время как в реальности он больше подходит для одних и меньше - для других типов фирм и типов мышления в бизнесе. Другими словами, это всего лишь полезный инструмент, а не универсальное решение.

В заключение хотелось бы отметить, что более широкое использование реинжиниринга бизнес-процессов каждой отдельной корпорацией, может, как представляется, содействовать получению существенных эффектов в снижении стоимости, повышении качества и роста объемов продаж продукции и услуг.

Размещено на Allbest.ru