Разработка организационного проекта системы управления участком организации на примере ООО "Иримекс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Государственный университет управления»

Институт открытого образования

Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций

Кафедра теории управления

Курсовая работа

по дисциплине “Основы управления персоналом”

Разработка организационного проекта системы управления участком организации на примере ООО «Иримекс»

Выполнила

Студентка заочной формы обучения

Направление: Управление персоналом

Образовательная программа:

1 курса Б-УП (УПО-1)-18/1 группы

Ахмедова С.Р.

Москва-2019



Оглавление

реструктуризация нормирование труд

Введение

1. Теоретические особенности разработки оргпроекта управления участком организации

1.1 Понятие и основные формы перепроектирования организации

1.2 Этапы реализации перепроектирования организации

2. Предпроектная подготовка разработки оргпроекта управления участком производства

2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта

2.2 Разработка задания на оргпроект

3. Оценка эффективности проекта реструктуризации ООО «Иримекс»

3.1 Разработка оргпроекта

3.2 Обоснование социально-экономической эффективности оргпроекта

4. Внедрение организационного проекта

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время вопросам управления персоналом и организации производственного процесса уделяется особое внимание, что существенным образом характеризуется сложной экономической ситуацией, сложившейся на рынке труда в настоящее время. Систематически возрастающий уровень безработицы и снижающаяся потребительская способность заставляют предпринимателей сокращать свои издержки, издержки на оплату труда являются одной из первых и наиболее существенных статей расходов.

С целью получения максимального эффекта от каждого сотрудника и сокращения текущей численности на предприятии, каждым предпринимателем вводиться и систематически контролируется нормирование труда. По сути своей нормирование рабочего процесса несет исключительно положительный характер и предоставляет существенные, положительные результаты именно для предприятия. В данном случае, сотрудник, который не желает выполнять свои функциональные обязанности, будет попадать под увольнение.

В условиях экономического кризиса, такой «естественный отбор» будет иметь исключительно положительный эффект для всех сторон: предприятия будут получать хороших сотрудников, нацеленных на полноценную работу, а потенциальных работников стимулировать к выполнению профессиональных функций полноценно и качественно.

Таким образом, очевидно, что в условиях экономического кризиса, нормирование труда сотрудников, стало эффективным и действенным «оружием» против «лентяев».

Стоит, однако, заметить, что нормы труда должны присутствовать в любое время и на каждом предприятии, а также они должны контролироваться и анализироваться, только в таком случае, на предприятии не будет производственных простоев по вине сотрудника.

Целью данной работы является разработка организационного проекта системы управления участком организации на примере предприятия ООО «Иримекс».

Для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности разработки оргпроекта;

2. Дать краткую характеристику предприятия ООО «Иримекс»;

3. Анализ текущей организационной структуры предприятия на примере ООО «Иримекс».

4. Разработка проекта по совершенствованию структуры управления на примере ООО «Иримекс».

Так же важно отметить, что при написании данной курсовой работы работы использовалась как вторичная, так и первичная информация. Были использованы учебники, учебные пособия, журналы, Интернет, ежегодные отчеты фирм, внутренняя отчетность предприятия и другая вторичная информация.



1. Теоретические особенности разработки оргпроекта управления участком организации

1.1 Понятие и основные формы перепроектирования организации

Организационная структура управления представляет собой определенную совокупность с устойчивой взаимосвязью элементов, которые обеспечивают стабильное развитие организации как единого целого. Управленческий процесс -- это движение информационных потоков внутри структуры с целью принятия управленческого решения с участием менеджеров всех уровней [1, с. 120].

Организационная структура управления должна, прежде всего, показывать цели и задачи организации. Следует учесть оптимальное распределения труда, между органами управления и отдельными сотрудниками, обеспечивающие творческий характер работы и обычную нагрузку, и еще подходящую квалификацию. Формирование структуры управления следует соединять с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы горизонтальных и вертикальных связей [2, с. 70].

Изменение целей организации очень часто приводит к существенной реорганизации структуры организации, к так называемому организационному перепроектированию. [3, с. 84]

Большую часть компаний непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

превращение пирамидальных ОСУ в плоских с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

предоставление руководству самых широких полномочий в решениях [4, с. 32].

Особым вниманием в настоящее время стали пользоваться отдельные производственные участники, которые объединяют часть цеха, имеющую однородное оборудование, изготовляющие определенную продукцию или же просто территориально обособленные.

Выделяют два вида производственного участка:

1. Цехи основного производства, где непосредственно изготавливается продукция, предназначенная для реализации. Они формируются в соответствии с профилем предприятия и в зависимости от конкретных видов продукции, масштабов и технологии производства.

К главным задачам основных цехов относятся: своевременный выпуск продукции, снижение издержек производства, повышение качества продукции, возможность своевременной перестройки производства в соответствии с меняющимися потребностями рынка.

Существуют следующие формы специализации цехов:

предметная специализация (сосредоточение в отдельных цехах основной части или всего производственного процесса по изготовлению конкретных видов и типоразмеров готовой продукции);

подетальная (поагрегатная) специализация (закрепление за каждым цехом изготовления отдельных деталей или агрегатов машин);

технологическая (стадийная) специализация (пооперационное разделение труда между цехами);

территориальная специализация.

2. Вспомогательные и обслуживающие цехи, результат деятельности которых потребляется внутри самого предприятия.

Основной задачей вспомогательных цехов является обеспечение нормальной, бесперебойной работы цехов основного производства.

К вспомогательным относятся цехи и производственные участки по:

изготовлению, ремонту и настройке приспособлений, приборов, инвентаря;

надзору за работоспособностью и ремонту оборудования, машин, механизмов, зданий, сооружений;

обеспечению электрической и тепловой энергией, надзором и ремонтом электрооборудования и тепловых сетей;

внутрипроизводственной и внешней транспортировке сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;

склады предприятия.

В настоящее время становится приоритетной роль тех хозяйственных ассоциаций, которые объединяют капиталы нескольких предприятий и выполняют функции управления, наиболее эффективно поддающиеся централизации.

В данном случае, особое внимание стоит уделять организационной структуре предприятия, когда ее текущее состояние становиться по факту не эффективным. Более того, реорганизацией структуры персонала необходимо заниматься своевременно, то есть сразу, как только ее эффективность начинает снижаться, не дожидаясь негативного отражения на объемах производства и снижения прибыли предприятия.

Таким образом, реорганизация и реструктуризация моделей управления на предприятии, нацелена на быстрое изменение структурно-организационных форм и принципов построения структурных подразделений, на разработку и оперативное внедрение новых, более эффективных бизнес-процессов.



1.2 Этапы реализации перепроектирования организации

Стоит отметить, что процесс реструктуризации организационной структуры является достаточно сложным и трудоемким процессов, в связи с чем, наиболее целесообразно разделять его на несколько этапов проведения, среди которых выделяют следующие:

Этап первый. Данный этап ознаменован стратегическим анализом, который полностью направлен на выявление как сильных, так и слабых сторон исследуемого предприятия. Более того, посредствам проведения такого анализа осуществляется поиск возможностей организации на текущее ее стадии развития, равно, как и угроз. На основании такого анализа, руководство компании определяет дальнейшие цели развития предприятия [5, с. 192].

Второй этап предполагает полное или частичное осуществление перепроектирования структуры производственного характера. В данном случае осуществляется выявление формальных и не формальных связей, уровень их использования в личных и производственных целях, выявление внутренней атмосферы в организации и так далее.

Этап третий. Перепроектирование трудовых процессов и системы разделения труда в организации. [7, с. 98]

Этап четвертый ознаменован полным или частичным перепроектированием системы осуществления контроля, которая осуществляется с целью сужения зоны контроля, а также максимальным повышением ее эффективност [9, с. 210].

Таким образом, очевидно, что проведение реструктуризации, в обязательном порядке требует индивидуального и детального подхода, посредствам которого, существенным образом будет выявляться имеющиеся недостатки на стадии разработки, и устраняться с наименьшими потерями, а не на стадии непосредственного внедрения. [10, с. 140]



2. Предпроектная подготовка разработки оргпроекта управления участком производства

2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта

ООО «Иримекс» работает на рынке нововведений, специализируется на производстве автомобильных радиоприемников и занимается продажей бытовой электроники

В структуру ООО входят 6 производственных участков, задачами которых являются:

изготовление комплектующих изделий;

производство и подбор цветовой гаммы пластмассовых покрышек и изготовление необходимого количества полупроводников;

сборка заготовок, микросхем для радиоприемников и подготовка к выпуску готовой продукции;

изготовление готовой продукции, надзор за качеством и соответствием стандартам ИСО;

упаковка и складирование готовой продукции;

отгрузка готовой продукции для ее дальнейшей реализации.

ООО «Иримекс» является самостоятельной коммерческой структурой и осуществляет свою деятельность на основе прямых договоров с заказчиками, а также ведет расчеты с поставщиками производственных ресурсов и комплектующих. ООО несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации комплектующих изделий (полупроводников, микросхем, заготовок и т.д.) и радиоприемников организация производит оплату расходов на функционирование и развитие производства, а также на закупку сырья, материалов и оплату труда сотрудников.

На 1 января рассматриваемого периода численность персонала ООО «Иримекс» составила 55 человек, в том числе: руководителей - 4 чел., специалистов - 18 чел., рабочих - 33 чел.

ООО «Иримекс» основано в 2007 году как организация, специализирующаяся на производстве аккумуляторов. Вскоре после своего создания она начала производство автомобильных радиоприемников. С 2009 г. стала выпускать бытовую электронику и завоевала определенную нишу на потребительском рынке.

В феврале 2013 г. в организации был создан «Центр обучения» (ЦО) для повышения квалификации специалистов, который в дальнейшем будет выполнять функции «Банка Инновационных Идей». В Центре проводится обучение всех сотрудников организации. Наряду с техническими программами обучения, такими как компьютерный дизайн, создание специализированных программ разработки новой техники и т.п., Центр проводит обучение в области управления, коммуникации, планирования, организации работы. Каждый сотрудник организации в течение 15 дней в году занят профессиональным обучением.

ООО «Иримекс» действует в рамках организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает концентрацию усилий на реализации нововведений.

Основной рынок сбыта продукции - Москва 62 % от общего объема выпускаемой продукции, 30% - Московская область, остальные 8% - регионы России.

Также, с целью получения наиболее оптимальной оценки эффективности действующей организационной структуры, в таблице 1 приводится полноценный анализ финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия.



Таблица 1. Основные технико-экономические и финансовые показатели работы ООО «Иримекс»

Показатели	Ед. изм.	План	Факт
1	2	3	4
Управление малой организацией
Прибыль от реализации продукции	Тыс. руб.	870,4	875,3
Выручка от реализации продукции	Тыс. руб.	31030,44	32007,3
Валовая прибыль	Тыс. руб.	6723,5	7135,8
Стоимость основных и оборотных средств	Тыс. руб.	4292,5	4362,3
Рентабельность	%	31,5	31,8
Численность руководителей	Чел.	5	4
Численность специалистов	Чел.	19	18
Численность рабочих	Чел.	30	33
Выполнение плана по номенклатуре продукции	%	95	96
Обеспечение материалами и КИ в срок	%	97	100
Своевременность выполнения договоров поставок	%	98	97,5
Объем заключенных договоров	Тыс. руб.	35960	36800
Удельный вес выполненных договоров	В долях единицы	0,98	0,99
Рост производительности труда	%	2,2	2,9
Нарушение качества и комплектности поставок	%	10	8,9
Количество технологической документации	листы	65	87
Уровень оснащенности технологического процесса	коэффициент	0,87	0,9
Коэффициент выполнения норм выработки	коэффициент	112	120
Нормативная трудоемкость изделия	Нормо-час	140	165
Удельный вес потерь от брака	В долях единицы	0,5	0,42
Расход материала на выпускаемую продукцию	Тыс. т.	18,3	18,5

Таким образом, на основании представленных данных, можно сделать следующие выводы:

- на предприятии присутствует положительная тенденция, которая обеспечивается в-первую очередь посредствам перевыполнения плановых показателей, как по объемам, так и по прибыли предприятия;

- наблюдается достаточно существенное увеличение штата сотрудников;

- увеличивается также и количество специалистов, что оказывает исключительно положительное влияние на деятельность всего предприятия;

- в области вспомогательного производства количество штатных единиц сокращается, что указывает на повышение производительности труда;

- присутствует увеличение и выработки каждого сотрудника.

На данном предприятии присутствует исключительно положительная динамика не только в области реализации товаров и услуг, но и непосредственное улучшение производственного процесса. Посредствам частичной реструктуризации организационной структуры (увольнение сотрудников вспомогательного производства).

Также важно отметить, что данное предприятие осуществляет определенный ряд функций, с обязательным учетом текущего уровня трудоемкости выполнения каждой функции (таблица 2).

Таким образом, очевидно, что весь рабочий процесс является регламентированным не только документально, и достаточно четкими временными рамками, что также в свою очередь положительным образом влияет на конечные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2. Состав и структура трудоемкости функций, выполняемых системой управления структурной единицей

Функции	Трудоемкость каждой функции в % к полной трудоемкости функций подсистемы
1. Управление малой организацией - всего разрабатывать стратегии развития организации на основе проводимых маркетинговых исследований разработать перспективные планы выпуска новых изделий, услуг осуществить технико-экономического обоснование нововведений в производство разрабатывать производственные программы продукции, услуг, проведение анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации и ее подразделений проводить учет издержек производства и управление затратами осуществить координацию работы производственных подразделений по выпуску продукции разработать планы совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники обосновать и разработать мероприятия по повышению эффективности системы функционального управления	100 39 7 12 24 9 4 3 2

В данном случае важно отметить, что не смотря на достаточно большой объем производства на предприятии отсутствует отдел экологической безопасности, равно как и отдел качества.

Посредствам внедрения указанных выше отделов ожидается также достаточно существенное увеличение оборота предприятия и как следствие, его доходности. Объясняется данный факт тем, что предприятие сможет самостоятельно предоставлять все сертификаты качества, при этом не обращаясь более в специализированные органы. Такое изменение структуры, приведет в конечном счете к увеличения возможностей предприятия, при этом сократит время на осуществление процесса сертификации качества производимой продукции.

На основании представленного выше анализа, очевидно, что не смотря на достаточно положительные показатели производственного процесса и доходности данного предприятия, имеются достаточно существенные недостатки в ее текущей структуре. Так, отсутствие экологического отдела может скрывать достаточно серьезные недостатки и нарушения экологического законодательства Российской Федерации. В то же время, отдел качества направлен на выявление недочетов, в-первую очередь именно для покупателей с целью исключить каких-либо проблем в результате причинения вреда здоровью любого уровня.

Для большей наглядности, данные таблицы 2 представлены схематически, на рисунке 1.



Рисунок 1. Распределение функций система управления ресурсами в процентном соотношении

Также на рисунке 2 приводится оперограмма работы анализируемого предприятия.

Рис. 2. Оперограмма компании ООО «Иримекс»



На основании представленной на рисунке информации, очевидно, что на каждом этапе выполнения функциональных обязанностей имеется ответственное лицо, посредствам которого осуществляется контроль в корректности выполняемых действий. Однако, несмотря на это, важно отметить, что поскольку предприятие имеет собственное производство, в обязательном порядке в технологический процесс необходимо включить отделы, отвечающие за экологическую безопасность, равно как и за качество реализуемой продукции.

Таким образом, наличие данных отделов существенным образом будет способствовать повышению текущего качества производимой продукции.

2.2 Разработка задания на оргпроект

Исходя из приведенных выше данных, очевидным фактом является, то, что присутствующая на данном этапе структура управления не охватывает изучение всех вопросов внутренней среды предприятия.

Как видно из истории, данное предприятие систематически развивается, с каждым годом лишь увеличивая территориальное покрытие посредствам предоставления своих услуг.

Качества же предоставляемых услуг, подвергается постоянной проверки и систематическому улучшению, что в свою очередь, так же отражается на персонале компании ООО «Иримекс».

Каждый сотрудник, не зависимо от должности, проходит аттестацию, по результатам которой, выявляется необходимость в дополнительном или дальнейшем обучении.

Таким образом, очевидно, что на рассматриваемом предприятии не хватает несколько отделов, таких как: отдел кадров; экологический отдел; отдел качества; отдел безопасности и охраны труда.

В данном случае наличие вышеуказанных отделов является необходимым. Ряд функций, предназначенных для их выполнения, на данный момент рассредоточен по всем существующим структурным подразделениям, некоторая их часть выполняется не регулярно.

Несомненно, внедрение данных отделов, повлечет за собой ряд дополнительных затрат. Однако в большей степени их наличие будет себя оправдывать, так как по мимо уже имеющихся функций, присутствует и ряд таких, выполнением которых заниматься при наличии данной структуры управления, не кому.



3. Оценка эффективности проекта реструктуризации ООО «Иримекс»

3.1 Разработка оргпроекта

Изменение организационной структуры предприятия, повлечет за собой существенные преобразования в деятельности всей организации. В связи с этим, прежде чем вносить какие-либо корректировки в существующую на данный момент организационную структуру, необходимо разработать план необходимых преобразований.

Схематически проект реконструкции организационной структуры на предприятии ООО «Иримекс», представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Схематический проект реконструкции организационной структуры предприятия ООО «Иримекс»

Применение данного проекта позволит учесть все необходимые требования для максимально быстрого налаживания полноценной работы отделов.

Посредствам данного проекта, так же учитываются следующие важные аспекты реструктуризации организационной структуры:

все возможные расходы, направленные на реструктуризацию организационной структуры;

исключение излишних, дополнительных и непредвиденных расходов;

четкое распределение функций между отделами;

четкое распределение ответственности за выполнение определенных функций;

систематическое выполнение функций вышеуказанных отделов.

Таким образом, приведенный выше проект осуществляет решение не только имеющихся проблем, но и решает вопросы, относительно дальнейшего развития предприятия, а также устранения каких-либо дополнительных проблем в области организационной структуры данного предприятия.

Реализация предложенного выше проекта требует детальной проработки каждого пункта, во избежание каких-либо ошибок. Именно поэтому, производится дополнительная разработка программы проведения всех вышеуказанных мероприятий.

Определение целей и задач для проведения реструктуризации. На данном этапе производится именно выявление текущих проблем, решение которых является основной целью реструктуризации организационной структуры предприятия. Достижение поставленной цели определяет ключевые задачи, посредствам которых производится решение имеющихся проблем.

Детальная проработка функций всех отделов позволит выявить определенное количество персонала, который будет действительно необходим для полноценной работы отдела, и которому будет обеспеченна полная занятость.

Определение количества штатных мест.

Определение критериев набора персонала, позволит избежать принятие не компетентных работников, а также позволит осуществить поиск, подбор и принятие необходимого персонала в более короткие сроки.

Составление должностных инструкций для работников отделов. Данный процесс позволит с наименьшими временными потерями подключить новый персонал к работе. Посредствам должностных инструкций так же будет осуществляться налаживание корректной работы отделов.

Определение необходимого оборудования для оснащения офиса. Полноценная работа, как отдельного сотрудника, так и всего отдела, не может осуществляться без хорошо организованного рабочего места.

Определение количества затрат, направленных на реструктуризацию организационной структуры данного отдела. Необходимо для планирования расходов предприятия, а также экономической целесообразности внедрения новых отделов.

Выявление сильных и слабых сторон такого рода преобразований. На данном этапе взвешиваются отрицательные и положительные моменты данной реструктуризации.

Данная компания постоянно развивается и ежегодно предоставляет далеко не один выдающийся проект, реализация которого требует существенных затрат.

Однако если этот проект (товар или услуга), направлен именно на конечных, частных пользователей, к обычным затратам на создание и сервисное обеспечение добавляются еще и услуги на рекламную деятельность.

Важно отметить, что рекламная деятельность в компании ООО «Иримекс» развита достаточно слабо, именно поэтому, ее можно выделить в качестве возможных направлений развития.

Разработка и обновление технологий, влечет за собой постоянное и систематическое повышение уровня квалификации персонала, без которого невозможно обеспечить высокий уровень сервисного обеспечения.

Таким образом, очевидно, что, даже не смотря на отсутствие некоторых отделов, работа в области улучшения внутреннего климата организации, улучшения качества предоставляемых услуг и т.д., активно ведется. Данный факт лишь еще раз подтверждает необходимость внедрения такого рода отделов.

Третий этап - разработка стратегии и программы реконструкции

Как уже отмечалось выше, одним из одним из вариантов проведения реструктуризации, является следующий:

Детальная проработка функций всех отделов.

Определение количества штатных мест.

Определение критериев набора персонала.

Составление должностных инструкций для работников отделов.

Определение необходимого оборудования для оснащения офиса.

Определение количества затрат.

Выявление сильных и слабых сторон такого рода преобразований.

Каждый пункт приведенной выше программы, является важной и неотъемлемой частью проведения реструктуризации организационной структуру на данном предприятии.

Детальная проработка функций всех отделов.

Экологический отдел

Учет природных ресурсов;

Оценка природных ресурсов;

Оценка объемов отходов в связи с производством предоставляемых услуг;

Учет объемов отходов в связи с производством предоставляемых услуг;

Учет сбросов и выбросов загрязнений в окружающую среду;

Оценка сбросов и выбросов загрязнений в окружающую среду;

Учет состояния окружающей среды;

Оценка окружающей среды;

Участие в создании информационного фонда;

Разработка и внедрение программ направленных на минимизацию отходов;

Соблюдение всех норм и требований, установленных государством;

Проведение экологической экспертизы.

Отдел качества

Осуществление выбора наиболее приемлемой концепции качества, к данному предприятию;

Определение целесообразности проведения экспертизы качества;

Определение правильности проведения экспертизы качества;

Определение регулярности проведения экспертизы качества;

Определение эффективности проведения экспертизы качества;

Планирование объемов проверки, заключается в определении методов, принципов, показателей и так далее на основе, которых будет проводиться экспертиза;

Планирование норм проверки. Они могут быть правовыми, этическими, производственными;

Планирование субъектов проведения экспертизы, как правило, это органы контроля качества;

Планирование объемов и средств проведения контроля качества. Наиболее часто выделяют следующие виды: выборочный, сплошной, полный; компьютеризированный, ручной, автоматический.

Планирование сроков и продолжительности проведения контроля качества;

Планирование методик и последовательности осуществления контроля качества;

Выявление и установление идентичности расхождений;

Осуществление детальной проработки решений и определение их весомости;

Документальное оформление всех результатов проверки;

Уведомление о результатах проведенной проверки. Может иметь устную и письменную форму;

Анализ выявленных отклонений;

Устранение выявленных отклонений;

Назначение ответственного лица;

Принятие мер по устранению выявленных отклонений.

Следующий пункт рассматриваемой программы реструктуризации организационной структуры - определение количества штатных мест. Данный пункт основывается на приведенных выше функций отделов.

Экологический отдел, будет включать в себя 19 человек. Структура данного отдела представлена на рисунке 4, численность отдела по должностям, представлена в таблице 3.

Рис. 4. Организационная структура экологического отдела

Таблица 3. Численность экологического отдела по должностям

Должность	Количество человек
Руководитель отдела	1
Заместитель руководителя отдела	1
Специалист по учету, анализу и контролю отходов производства	5
Специалист по природным ресурсам	5
Делопроизводитель	3
Специалист по проведению экологической экспертизы	4
Итого:	19

Таким образом, представленная выше организационная структура экологического отдела, позволяет охватить весь спектр выделенных для него функций, а также наиболее рационально распределить работу сотрудников данного персонала.

Численность данного отдела несколько больше предыдущего, что объясняется производственной необходимостью и значимостью работы подразделения. Именно таким количеством персонала, можно обеспечить полноценную работу данного отдел.

Отдел качества будет включать в себя 16 человек. Структура данного отдела представлена на рисунке 5, численность отдела по должностям, представлена в таблице 4.

Рис. 5. Организационная структура отдела качества

Таблица 4. Численность отдела качества по должностям

Должность	Количество человек
Руководитель отдела	1
Заместитель руководителя отдела	1
Специалист по экспертизе качества	4
Аналитик	3
Делопроизводитель	2
Менеджер по планированию	5
Итого:	16



Посредствам данной структуры управления будет обеспечиваться:

Полноценная работа отдела качества;

Оперативное налаживание работы подразделения;

Своевременное проведение экспертизы качества и прочих проверок;

Своевременное принятие необходимых мер при неудовлетворительных (отрицательных) результатах;

Полноценное планирование на всех этапах работы данного подразделения;

Своевременное поступление информации об изменениях в законодательных актах.

Следующим пунктом в рассматриваемой программе по реструктуризации организационной структуры, является - определение критериев набора персонала.

Для большей наглядности, данные критерии представлены в таблице 5.

Таблица 5. Критерии подбора персонала

Должность	Критерии набора персонала
Руководители отделов	1. Высшее профессиональное образование; 2. Опыт работы в аналогичной должности не менее пяти лет; 3. Уверенный пользователь ПК; 4. Умение работать с коллективом; 5. Ответственность; 6. Внимательность; 7. Активность; 8. Целеустремленность; 9. Коммуникабельность;
Заместители руководителей отделов	1. Высшее профессиональное образование; 2. Опыт работы в аналогичной должности не менее трех лет; 3. Уверенный пользователь ПК; 4. Ответственность; 5. Активность; 6. Целеустремленность; 7. Коммуникабельность;
Специалист по учету, анализу и контролю отходов производства	1. Высшее профессиональное образование; 2. Опыт работы в аналогичной должности не менее пяти лет; 3. Уверенный пользователь ПК; 4. Ответственность; 5. Активность; 6. Целеустремленность; 7. Коммуникабельность; 8. Внимательность;
Специалист по природным ресурсам	1. Высшее профессиональное образование; 2. Опыт работы в аналогичной должности не менее пяти лет; 3. Уверенный пользователь ПК; 4. Ответственность; 5. Внимательность; 6. Активность; 7. Целеустремленность; 8. Коммуникабельность;
Делопроизводители	1. Среднее профессиональное или не законченное высшее образование; 2. Уверенный пользователь ПК; 3. Ответственность; 4. Активность; 5. Целеустремленность; 6. Коммуникабельность;
Специалист по проведению экологической экспертизы	1. Среднее профессиональное или не законченное высшее образование; 2. Уверенный пользователь ПК; 3. Ответственность; 4. Активность; 5. Целеустремленность; 6. Коммуникабельность;
Специалист по экспертизе качества	1. Среднее профессиональное или не законченное высшее образование; 2. Уверенный пользователь ПК; 3. Ответственность; 4. Активность; 5. Целеустремленность; 6. Коммуникабельность;
Аналитик	1. Среднее профессиональное или не законченное высшее образование; 2. Уверенный пользователь ПК; 3. Ответственность; 4. Активность; 5. Целеустремленность; 6. Коммуникабельность;
Менеджер по планированию	1. Высшее профессиональное образование; 2. Опыт работы в аналогичной должности не менее двух лет; 3. Уверенный пользователь ПК; 4. Ответственность; 5. Внимательность; 6.Активность; 7. Целеустремленность; 8. Коммуникабельность;

Таким образом, приведенные выше данные позволят в большей степени исключить существенных ошибок в подборе персонала, то есть в найме не компетентных работников.

Следующим, не менее важным этапом, является - Составление должностных инструкций для работников отделов.

Посредствам должностной инструкции определяются:

Обязанности сотрудников;

Ответственности сотрудников;

Права сотрудников.

Далее рассматривается перечень необходимых принадлежностей для оснащения офиса - Определение необходимого оборудования для оснащения офиса.

В таблице 6 приводится перечень оборудования, которое необходимо приобрести для полноценной и эффективной работы всех отделов.

Таблица 6. Перечень необходимого оборудования

Оборудование	Количество
Офисный стол с тумбой	28
Офисный стул	33
Монитор	28
Системный блок	28
Мышка	28
Клавиатура	28
Гарнитура	28
Телефон стационарный	28
Факс	4
Ноут - бук	2
Принтер	3
Копировальное устройство	3
Сканирующее устройство	2
Канцелярские принадлежности, в т.ч.: Ручка синяя Ручка черная Карандаш простой Линейка 20 см Линейка 40см Точилка Ластик Бумага для принтера, почки Ежедневник Тетрадь общая 48 листов Тетрадь общая 96 листов Бумага для записи Бумага для записи с клейким краем Лоток вертикальный для бумаг Лоток горизонтальный для бумаг	100 33 100 33 20 33 33 33 28 28 28 30 30 20 30
Услуги телефонной связи	1
Услуги интернета	1

На основании вышеизложенных данных можно сделать следующие выводы:

Численность постоянно занятого персонала увеличивается на 72 человека;

Происходит значительное расширение организационной структуры;

Тип организационной структуры остается неизменным - линейный.



3.2 Обоснование социально-экономической эффективности оргпроекта

Осуществление данного проекта является трудоемким мероприятием. В связи с чем, его реализацию целесообразней осуществлять поэтапно, при этом просчитывая каждый новый этап внедрения и учитывая результаты предыдущего.

Расчет затрат производится исходя из оптовых цен, которые присутствуют на рынке в данный момент времени. Так же важно отметить, что необходимые материалы приобретаются исходя из следующих факторов:

Требования, предъявляемые к оборудованию, которое является необходимым для работы офиса и персонала;

Хорошее качество приобретаемого товара;

Приемлемые (не завышенные) цены.

Реализация данного проекта является достаточно экономически затратным мероприятием. Для большей наглядности все предстоящие расходы представлены в таблице 7.

Таблица 7. Затраты на реализацию проекта реструктуризации организационной структуры на данном предприятии

Оборудование	Количество, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Офисный стол с тумбой	28	3 800	106 400
Офисный стул	33	2 100	69 300
Монитор	28	4 600	128 800
Системный блок	28	7 200	201 600
Мышка	28	300	8 400
Клавиатура	28	450	12 600
Гарнитура	28	450	12 600
Телефон стационарный	28	500	14 000
Факс	4	1500	6 000
Ноут - бук	2	17 600	35 200
Принтер	3	3 000	9 000
Копировальное устройство	3	2 000	6 000
Сканирующее устройство	2	4 000	8 000
Канцелярские принадлежности, в т.ч.:
Ручка синяя	100	10	1000
Ручка черная	33	10	330
Карандаш простой	100	4	400
Линейка 20 см	33	2	66
Линейка 40см	20	3	60
Точилка	33	2	66
Ластик	33	5	165
Бумага для принтера, почки	33	510	16830
Ежедневник	28	300	8400
Тетрадь общая 48 листов	28	15	420
Тетрадь общая 96 листов	28	23	644
Бумага для записи	30	20	600
Бумага для записи с клейким краем	30	24	720
Лоток вертикальный для бумаг	20	45	900
Лоток горизонтальный для бумаг	30	45	1350
Услуги телефонной связи	1	600	600
Услуги интернета	1	800	800
Заработная плата, в том числе:	36
1. Руководители отделов	2	50 000	100000
2. Заместители руководителей отделов	2	38 000	76000
3. Старший менеджер в отдел кадров	1	35 000	35000
7. Специалист по учету, анализу и контролю отходов производства	5	30 000	150000
8. Специалист по природным ресурсам	5	35 000	175000
9. Делопроизводители	5	15 000	75000
10. Специалист по проведению экологической экспертизы	4	32 000	128000
11. Специалист по экспертизе качества	4	32 000	128000
12. Аналитик	3	40 000	120000
13. Менеджер по планированию	5	37 000	185000
Итого:	-	-	1 823 251

Данный проект предполагает разделение всех статей расходов на постоянные и единовременные.

К постоянным затратам можно отнести следующие статьи расходов:

Заработная плата сотрудников;

Расходы, необходимые для обеспечения бесперебойной работы офиса (канцелярские товары).

К единовременным затратам относятся все расходы, направленные на оснащение офисов необходимым оборудованием и мебелью.

Исходя из вышеизложенной информации, очевидно, что:

единовременные затраты составят - 1402400 руб.

постоянные затраты составят - 2234204 руб.

Важно отметить, что наибольшая статья расходов, это заработная плата сотрудников. Данный факт лишь в очередной раз подтверждает важность первоначальной проработки функций, прав и обязанностей, которые должны быть оформлены посредствам должностных инструкций.

Таким образом, очевидно, что реализация данного проекта является достаточно затратным мероприятием. Исходя из данного факта, следует определить экономию от внедрения данного факта, а также экономическую эффективность, которую принесет программа выше указанных мероприятий.



4. Внедрение организационного проекта

Посредствам внедрения данного проекта будет осуществляться соответствующего рода экономия денежных средств предприятия, равно как и его потенциала.

На основании изложенной выше информации, можно отметить следующие пункты возможной экономии денежных средств предприятия:

Все сотрудники, новых подразделений, являются штатными, они имеют должностные инструкции, в которых четко обозначены их функции, права и обязанности. Исходя из этой информации, вся аналитическая деятельность данных отделов будет осуществляться не периодически, а систематически.

Систематическое осуществление планировочной деятельности;

Систематическое осуществление прогнозной деятельности;

Снижение оплаты труда сотрудникам, которые выполняли смежные функции, либо работали в две - три смены для реализации поставленных планов;

Предоставление сотрудникам оптимального графика работы: соотношение труда и отдыха. Снижение нагрузки работы на одного человека, приведет к следующим положительным последствиям:

снижение количества ошибок в работе;

снижение внутренних конфликтов;

повышение уровня стрессоустойчивости сотрудников;

повышение удовлетворенностью выполняемой работой и занимаемой должности.

Важно отметить, что наличие конфликтов между сотрудниками компании существенным образом влияет на качество предоставляемых услуг, выполняемых ими работ, а также отрицательно сказывается на репутации компании.

Исходя из данной информации, данному вопросу было уделено более пристальное внимание. На основе проведенного анализа, который осуществлялся методом скрытого наблюдения, были получены результаты, которые представлены в таблице 8, а именно, наиболее часто возникаемые причины конфликтов.

Таблица 8. Детальное соотношение причин и характера конфликтов

Вид конфликта Причина	Открытые	Закрытые	Кратковременные	Затяжные	Между личностью и группой
Отсутствие у руководителя заинтересованности в решении имеющихся конфликтных ситуаций	+	+		+	+
Руководитель полностью игнорирует замечания и предложения работников		+		+
Отсутствие должностных инструкций	+		+

Исходя из данных, приведенных в таблице 8, можно сделать следующие выводы:

Отсутствие должностных инструкций влечет за собой мелкие, незначительные конфликтные ситуации.

Отсутствие у руководителя заинтересованности в решении имеющихся конфликтных ситуаций влечет за собой образование серьезных конфликтов, которые могут привести и к кардинальным мерам со стороны работника - увольнение.

После полной реализации предлагаемого проекта, наличие конфликтов любого рода существенно снизится, что наглядно представлено на рисунке 6.



Рис. 6. Ожидаемый эффект от внедрения проекта

Так, конфликты относительно выполнения каких-либо конкретных задач и ответственность за их выполнение, целиком и полностью устранены. Все функции регламентированы и является обоснованными и понятными всем сотрудникам фирмы. Данный показатель снижается до минимума.

Так же, не маловажен и тот факт, что количество конфликтов, причиной возникновения которых является безучастие руководителя в разрешение конфликтов, так же снижается. Не смотря на то, что в области данной проблемы не были приняты ни какие меры, количество конфликтов снижается именно за счет разрешение и устранения первоочередных проблем.

Важно отметить, что количество конфликтов, возникавших каждый день, так же сократилось до минимума.

Таким образом, очевидно, что, даже не смотря на достаточно существенную денежную сумму, которую необходимо затратить на реализацию предложенного проекта реструктуризации организационной структуры управления, ее внедрения является положительным и уже на данный момент необходимым.



Заключение

При выполнении данной курсовой работы, была достигнута поставленная цель - разработка организационного проекта системы управления участком организации на примере предприятия ООО «Иримекс».

При достижении поставленной цели, были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические особенности разработки оргпроекта;

2. Дано определение структуре управления и рассмотрено ее содержание, виды и значение.

3. Проведен анализ текущей организационной структуры предприятия на примере ООО «Иримекс».

4. Разработан проект по совершенствованию структуры управления на примере ООО «Иримекс».

Из приведенных расчетов и характеристик во второй главе данной работы, можно сделать следующие общие выводы по организационной структуре предприятия в целом:

- предприятие систематически развивается, с каждым годом лишь увеличивая территориальное покрытие посредствам предоставления своих услуг;

- качества предоставляемых услуг, подвергается постоянной проверки и систематическому улучшению, что в свою очередь, так же отражается на персонале компании ООО «Иримекс».

- каждый сотрудник, не зависимо от должности, проходит аттестацию, по результатам которой, выявляется необходимость в дополнительном или дальнейшем обучении.

- на рассматриваемом предприятии не хватает несколько отделов, таких как:

- Экологический отдел;

- Отдел качества предоставляемых услуг.

Не все выводы, полученные по итогам проведенного анализа коммерческой деятельности предприятия, являются положительными. Внедрение приведенных отделов является важным шагом в дальнейшем развитии компании.

С учетом выявленных недостатков и предложенных путей их решения, а также основываясь на соответствующих теоретических данных, в-третей части дипломной работы осуществляется детальный расчет, необходимый для решения наиболее значимых проблем для предприятия, на текущий момент.

В результате внедрения данного проекта мероприятий можно привести следующие выводы:

Численность постоянно занятого персонала увеличивается на 36 человека;

Происходит значительное расширение организационной структуры;

Тип организационной структуры остается неизменным - линейный.

Общие затраты на внедрение данного объекта составят 1823251 рублей;

Постоянные затраты составят 1205351 рублей.



Список литературы

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013 - 432 с.

2. Баранникова Г.Н. Основы предпринимательства: Учебно-методическое пособие - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2012 - 44 с.

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: - М.: «Феникс», 2013 - 215 с.

4. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: учеб. - М.: «Феникс», 2011. 365 с.

5. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова. - Мн.: Вышэйшая школа, 2013. - 352 c.

6. Гаджинский, А.М. Менеджмент / А.М. Гаджинский. - М.: ИТК «Дашков и К», 2013. - 483 с.

7. Гаджинский А.М. Современный склад. Организация, технологии, управление и логистика: учеб.-практическое пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. -176с.

8. Денисова А.Л., Дюженкова Н.В. Организация коммерческой деятельности: управление запасами: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2013. - 45 с.

9. Егоров И.В. Организация торговли: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2012.

10. Зайцев Н.Л. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011 - 455 с.

11. Канте А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: - СПб.: Питер, 2011 - 288 с.

12. Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и серам применения: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 192 с.

13. Ковалев В.В., Волкова О.Н. - Анализ хозяйственной деятельности: Учебник. - М. ИНФРА, 2010 - 424 с.

14. Коротков Э.Л., Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Инфрам-М", 2013. - 261 с.

15. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблема и политика. Пер. с англ. Т. 1, 2. - М.: Республика, 2013. - 213 с.

16. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - СПб.: Питер, 2013 - 192 с.

17. Молоткова Н.В. Соседова Г.А. Основы коммерческой деятельности: учебное пособие: М. ТГТУ., 2010 - 152 с.

18. Молоткова Н.В. Соседова Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий: учебное пособие: М. ТГТУ, 2011 - 128 с.

19. Муромцев Д.Ю., Муромцев Ю.Л., Тютюнник В.М., Белоусов О.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2013. - 96 с.

20. Николаева, Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности торговых организаций // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 4.

21. Николаева Т.И., Егорова Н.Р. Экономика предприятия торговли и общественного питания. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2011. - 498 с.

22. Николаева Т.И., Елагин Ю.А. Организация торговых процессов и обслуживания покупателей, Екатеринбург, 2013 - 587 с.

23. Осипова, Л.В. Основы коммерческой деятельности / Л.В. Осипова, И.М. Синяева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 623 с.

24. Организация и управление торговыми предприятиями: Учебник/ Под редакцией д-ра экон. наук, проф. Л.А. Брагина, д-ра экон. наук, проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 303 с.

25. Основы логистики: Учебник для вузов/ Под ред. В. Щербакова. - Спб.: Питер, 2009 - 432 с.

26. Памбухчиянц, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянц. - М.: Маркетинг, 2012. - 450 с.

27. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: учебное пособие / Ф.Г. Панкратов, Р.К. Серегина. - М.: Маркетинг, 2013. - 579 с.

28. Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.П. Половцева. - М.: ИНФРА-И, 2011. - 248 с.

29. Пономарева Г.Т. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2013.

30. Савицкая, Г.В. Экономический анализ / Г.В. Савицкая. 12-е изд. испр. и доп. - М.: ООО Новое знание, 2012. - 678 с.

31. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. - М.: Экономика, 2011. - 659 с.

32. Соловьев, Б.А. Менеджмент / Б.А. Соловьев. - М.: Экономика, 2013. - 325 с.

33. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 416 с.

34. Третьяк С.Н. Коммерческая деятельность. - М.: Изд-во ДВУГУПС, 2013. - 390 с.

35. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие - М.: ТРТУ, 2011 - 92 с.

36. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник / Под редакцией Л.А. Брагина. - М.: ИНФРА-М, 2013.

Размещено на Allbest.ru