Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение 2
• Раздел 1. Теоретическая часть 4
• 1.1 Роль мотивации в организации 4
• 1.2 Основные понятия в мотивации 6
• 1.3 Основные понятия в мотивации 7
• 1.4 Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу 7
• 1.5 Теория Дэвида МакКлелланда 11
• 1.6 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга 14
• 1.7 Процессуальные теории мотивации 16
• 1.8 Теория ожидания Виктора Врума 17
• 1.9 Теория справедливости Джона Адамса 18
• 1.10 Модель Портера-Лоулера 20
• 1.11 Теория отношения человека к труду 23
• 1.12 Современные открытия в области мотивации 24
• Вывод по главе 1 27
• Глава 2. Практическая часть 28
• 2.1 Краткая характеристика компании Tury-Design 28
• 2.2 Система мотивации в Tury-Design 30
• Глава 3. Практические рекомендации 32
• 3.1 Анализ внешних и внутренних факторов 32
• Вывод по главе 3 33
• Заключение 35
• Список литературы 37
• Приложение 39

Введение

Менеджмент организации - это конвейер, который не останавливается даже после окончания рабочего дня. Он задействует всё: от коммуникации до принятия трудных решений.

Мотивация в организации - это один из отделов, который не поддаётся контролю, системности и власти. Этот отдел занимается исследованиями, которые приводят компанию к успеху.

Каждый член организации - новый продукт, над которым нужно много и упорно работать. В маленькой компании это сделать проще. Но когда численность сотрудников переходит границу 500 человек - с мотивацией каждого возникают трудности.

Тема мотивации в организации важна для общества потому, что она мало изучена. Тема сложная и требует большого количества исследований, времени и людей. Труды, которые были написаны в прошлом веке в чём то уже устарели, но в целом база знаний имеет свою силу.

От менеджера требуются глубокие знания не только в области управления, но и в области психологии, социологии, философии и лидерстве. Личным преимуществом будет тонкое чутьё специалиста к сотруднику. Это поможет ему лучше узнать его мотивы и стимулы к работе, которые работник скрывает или стесняется сообщить.

Менеджер 90% своей работы проводит за разговорами с сотрудниками не просто так. По трансляции мыслей или прямых требований от работника менеджер понимает его стимулы к улучшению своей работы. Кто то просит мало, но делает хорошо. У кого то наоборот - много просит, а результаты слабые.

Курсовая работа поделена на три главы. В первой будет рассмотрена теоретическая часть, которая включает в себя существующий теории по мотивации в организации. Во второй разберём анализ проведённого исследования на примере компании, которая занимается продажей эко красок для творчества. В третьей главе приведены рекомендации по работе с мотивацией для компании.

Источниками используемой литературы были выбраны книги, написанные самими нижеперечисленными исследователями или людьми, которые работали с этой информацией и сократили ее в объеме.

Предметом курсовой работы является изучение мотивации в организации.

Цель работы - посмотреть на старые теории новым взглядом и взять на вооружение новые. Мотивация персонала - это важная составляющая каждой компании, поэтому правильное использование теоретических взглядов позволит оптимизировать ментальные процессы и конфликты.

Задачи:

1. Изучить теории мотивации;

2. Проанализировать систему мотивации на основе компании по продаже красок для творчества Tury-Design;

3. Исследовать внешние и внутренние факторы, которые влияют на мотивацию;

4. Привести доказательства рекомендациям по мотивации в компании;

5. Дополнить рекомендации примерами мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Раздел 1. Теоретическая часть

1.1 Роль мотивации в организации

Компания успешна тогда, когда перевыполняется план. За этим успехом стоит не один человек, а каждый сотрудник. Создать благоприятную атмосферу и мотивировать к работе каждого - не простая задача. С ней редко справляются сильные руководители и страдают топ-менеджеры.

Главной проблемой при работе с мотивацией сотрудников - различность их рабочих задач, характеров, жизненного опыта, давление коллег и не умение наладить контакт.

Важная задача при управлении людьми - обеспечить им желание эффективно работать. При отлаженных алгоритмах работы экономических, стратегических, маркетинговых и производственных процессов, решающей задачей эффективность выполнения является мотивация персонала.

Мотивация - один из рычагов управления. Она проходит все стадии жизненного цикла: от постановки целей проекта до его конечного завершения. Цель мотивации - получить эффективную, воодушевленную работу и результат. Мотивация пробуждает человека к действовать для достижения целей. В ней есть структура, система мотивов и характеристика поведения субъекта. Мотивация дает человеку целенаправленный толчок, не дает разорвать связь с потребностями человека и контролирует ход работы.

Руководители фирмы и менеджеры используют систему мотивации для:

· Повышения качества работы;

· Создания командного духа;

· Экономии времени;

· Улучшения производственных процессов.

Как часто бывает, в теории мотивация выглядит радужно, но на практике становится неподъемным трудом. Столкновение характеров и личностей предшествует крупному конфликту. В этом задача менеджера: заметить конфликт на зачаточной стадии; принять решение по его устранению; мотивировать враждующих сотрудников работать дальше не смотря на конфликт.

Выделяют три основных функции мотивации:

1) Побуждение к действию;

2) Направление деятельности;

3) Контроль и поддержание поведения. [1]

Менеджеру, чтобы повысить эффективность в работе сотрудников, необходимо провести скрупулёзную работу по изучению характера каждого члена организации. Их каналов восприятия, мотивов в работе и жизненные принципы.

В теории существует 7 проверенных способа мотивации. Их разработали опытные социологи и менеджеры:

1. Теория иерархии потребностей;

2. Теория Дэвида Мак-Клелланда;

3. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга;

4. Теория ожидания Виктора Врумма;

5. Теория справедливости Джона Адамса;

6. Модель Портера-Лоулера;

7. Концепция мотивации Владимира Герчикова. [25]

Мотивация находится во всех сферах взаимодействия персонала и производства. При слаженной работе менеджера, который справедливо подошёл к выполнению своих обязанностей и составил характерные мотивы каждого сотрудника, - показатели успешности станут выше конкурентов.

Современные модели мотивации широкодоступны. Руководитель или менеджер, который подкован в вопросе мотивации своих сотрудников - становится ведущим лидером своей компании и в кругу партнёров.

1.2 Основные понятия в мотивации

Стимулировать человека к работе - удовлетворить его потребности: духовные, физиологические, экономические. Осознанное отсутствие потребности вызывает физическое неудобство для сотрудника или коллектива. Удовлетворить зудящее чувство несправедливости сразу не получиться, нужно найти очаг возгорания.

Потребность - надобность, нужда в чём-нибудь, требующая удовлетворения. [24]

Мотивировать - привести мотивы, доводы, пользу чего-нибудь. [24]

90% работы менеджера фирмы занимает общение с людьми. Сотруднику обращаются к нему с различными вопросами: личными и рабочими. В эти короткие сессии смекалистый менеджер улавливает интересы и мотивы сотрудника. Вовремя замеченный стимул сыграет на руку организации. Дальнейшая мотивация и общение с сотрудником будет проходить в благополучном ключе и приведёт к вознаграждению за труды.

Вознаграждение - достойная награда за успешное выполнение работы. Награждение сотрудника выражается в денежных выплатах, продвижению по службе, чувстве успеха. [24]

Теории мотивации разделились на два варианта:

1. Содержательная мотивация. Ее поддерживают психологи Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд и Фредерик Герцберг. Теория базируется на представлении о мотивации через внутренние побуждения или потребности.

2. Процессуальную мотивацию создали психологи Виктор Врум, Джон Стейси Адамс, Лайман Потрер и Эдвард Лоулер. Теория исходит из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких либо действия.

3. Теория отношений человека к труду систематизировалась благодаря психолог Дугласу Макрегору, исследователю Уильяму Оучи и Владимиру Герчикову.

1.3 Основные понятия в мотивации

Содержательные теории классифицируют людей по потребностям. Менеджер анализирует персонал и выявляет потребность каждого. Эта информация позволяет ему развивать фирму в правильном направлении и достигать поставленных целей.

Содержательные теории мотивации содержат вариативность стимулов, структуру, первичные и вторичные потребности, порядок удовлетворения и цели человека.

Преимущество содержательных теорий в определении важной роли потребностей. Недостаток - теория не работает в реальной жизни из за строгой иерархии: пол, возраст, жизненный опыт и т.д.

1.4 Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Абрахам Харольд Маслоу родился 1 апреля 1908 года в Бруклине, Нью-Йорк. Будущий психолог старший из семерых детей: застенчивый, невротический, подавленный, несчастный, одинокий и ненавидящий себя. Абрахам провёл детство в библиотеке, но по желанию отца так и не стал адвокатом. [13]

В 1928 году Маслоу перевелся в Университет штата Висконсин, где специализировался в области экспериментальной психологии. После получения докторской степени он работал ассистентом выдающегося Эдварда Торндайка. Работа вместе с исследователем-бихевиористом Бихевиоризм - это систематический подход к изучению поведения людей и других животных.впечатлила Маслоу. Со временем он осознал ограниченность бихевиористкого подхода к жизни. [14]

В 1962 году у Маслоу проявляется интерес к бизнесу. Летом его приглашают работать психологом в передовую компанию в сфере высоких технологий. Его теории актуальны в управлении. В процессе работы Маслоу так же проверил абстрактные теории и получил практическое подтверждение в условиях рыночной экономики. [15]

Маслоу рассматривал личность человека, как существо, на которое воздействуют сложные динамические силы. В своей книге "Мотивация личности" он не просто рассказывает о том, что мотивирует человека к работе, а так же о его глубинных переживаниях. Книга посвящена вопросам:

1. Теории мотивации: мотивационные состояния, средства и цели, классификация мотиваций, немотивированное поведение и др.;

2. Теории человеческой мотивации: базовые потребности;

3. Удовлетворения базовых потребностей;

4. Пересмотру теории инстинкта;

5. Иерархии потребностей;

6. Немотивированному поведению;

7. И другие.

В теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу положено:

· Тезис о том, что человек стремится удовлетворить сильнейшую потребность;

· Потребности человека имеют иерархическую структуру;

· Наиболее сильная потребность человека определяет его поведение до полного удовлетворения.

Иерархия базовых потребностей [рис.1]

Физиологические потребности. Удовлетворение первой ступени потребностей - основной шаг к дальнейшей работе. Маслоу рассмотрел два направления исследования:

· Развитие концепции гомеостаза: содержание воды в крови, солей, сахара, протеинов, жира, кальция, кислорода, кислотного баланса, постоянной температуры крови и другие витамины и минералы;

· Аппетит: желание поедать недостающие элементы в пище.

Маслоу не стал включать список любой вид мотивации, будто спорт, приятные ощущения, потребность во сне и т.д. так как не доказательств, что они являются мотивацией для каждого.

Физиологические потребности всегда стоят на первом месте, их отсутствие поставит человека в недвижимое состояние. Если человек голоден, то голод владеет им безраздельно. Все силы уходят на удовлетворение потребности: рецепторы и эффекторы, интеллект, память, привычки.

Особенность человеческого организма - принимать факт голода с мечтами о будущем, то есть - о еде. Утопия с огромным количеством еды. На задний план уходят все рабочие дела, дружба и любовь. Невозможно отрицать такой вид мотивации к жизни. Это чрезвычайное обстоятельство, которое редко встречается в современном обществе. Чаще человек думает, что он голоден, но на самом деле просто испытывает аппетит. [16]

Потребность в безопасности. Удовлетворив первую ступень потребностей, возникает вторая: защищенность, стабильность, зависимость, отсутствие страха, тревоги и хаоса, потребность в порядке и законе.

Инструменты, которые так же, как в случае с физиологическими способностями, которые могут остановить любую деятельность: рецепторы, эффекторы, интеллект и другие. Доминирующая цель - удовлетворение потребности в безопасности, которая поддерживает философию будущего и ценностей человека.

В критической ситуации по неудовлетворенной потребности в безопасности люди с неврозом, обездоленные в экономическом или социальном плане, а так же люди в ситуации социального хаоса, революции или крушении власти ощущают себя незащищенными. В остальных случаях это боязнь остаться безработным, банкротом, лишиться медицинской страховки, нетрудоспособность. Чаще потребность в безопасности возникает в частных случаях: война, рост преступности.

Распространенная реакция человека на возможное лишение безопасности - спокойной одобрение. Связано это с тем, что вступающая диктатура или военные режим подвергают их безопасное состояние сомнению. [17]

Потребность в любви и принадлежности замыкает первичный круг базовых потребностей.

В этих потребностях рассматривает как принятие, так и отдача теплых чувств друг другу. Когда потребность не удовлетворена, человек переживает состояние депрессии и стремиться завязать отношения с людьми. Одиночество, неприятие и недружелюбие подведут человека к психологическим срывам и понижению самооценки.

Помехи в виде ограничений и запретов - частая причина неспособности адаптироваться к окружающей обстановке. [18]

Потребность в уважении. Маслоу проанализировал вторую ступень второй части основных потребностей человека и выяснил, что потребность в самооценке, чувстве собственного достоинства и уважении окружающих - важна с точки зрения идентификации человека в социуме. Абрахам разделил потребность на два пункта:

· Сила, достижения, мастерство, компетенции, независимость и свобода.

· Желание хорошей репутации или престижа, статус и известность.

Причиной чувства неполноценности становится препятствие к удовлетворению этой потребности. Частое повторение таких чувств влечет к подавленности или невротическим склонностям. [19]

Потребность в самовыражении. Удовлетворение всех четырёх потребностей не означает окончания цикла мотивации. Маслоу добавил пятую ступень, которая замыкает круг потребностей, и открывает круговорот всех потребностей вместе - потребность в самовыражении.

Когда человек занимается тем, для чего он создан - он счастлив. "Человек должен быть тем, чем он должен быть". Самоактуализация Самоактуализамция - стремление человека к наиболее полному выявлению и развитию своих личностных возможностей. - желание человека реализовать себя, склонность к проявлению того, что заложено природой или проявление отличительных черт.

У каждого человека способ или вид потребности выражается индивидуально: быть лучшим родителем, харизматичным артистом, великим художником. Потребность в самоактуализации - высший уровень индивидуальных различий. [20]

Маслоу так же говорит об определенных условиях, которые необходимы для удовлетворения потребностей. Например - свобода слова. Эти предпосылки тесно связаны с потребностями, но не являются их целью или структурой. Человек защищает условия своего существования по своим силам.

1.5 Теория Дэвида МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд родился 20 мая 1917 года в городе Маунт-Вернон, Нью-Йорк. Семья дала будущему психологу хорошее образование.

В колледж будущий психолог изучал иностранные языки, но однажды один из преподавателей дал ему книгу по психологии и это изменило жизнь Дэвида:

· В 1938 закончил Уэслианский Уэслианский университет - гуманитарный университет в городе Мидделтаун, штат Коннектикут, в США. университет со степенью бакалавра психологии;

· В 1939 получил степень магистра в Миссурийском университете Миссурийский университет - государственный исследовательский университет США, находящийся в городе Колумбия, штат Миссури. ;

· В 1941 году защитил докторскую диссертацию в Йельском университете;

· С 1956 по 1987 Дэвид - профессор Гарвардского университета;

· С 1987 до конца жизни - почётный профессор Бостонского университета.

За свою жизнь МакКлелланд опубликовал больше 13 книг. Большая их часть посвящена мотивации, к которой тяготел Дэвид. В добавок к этому он изучал лидерство, теорию управления и подбор персонала.

В 1963 году Дэвид Макклелланд создает компанию McBer, которая консультирует и обучает методам подбора персонала. В это же время Национальная ассоциация образования предлагает ему стать лидером проекта по улучшению мотивации учащихся. В 1937 году он публикует статью с критикой IQ тестов с доказательством низкой эффективности. Взамен предлагает другой вид теста с оценкой компетенций.

Дэвид Макклеланд прославился своими исследованиями в области мотивации достижений. Основное направление его деятельности - исследование приобретённых способностей.

Он разработал метод тематического анализа и на практике доказал его работу. Его методики и тестирование компетенций до сих пор применяются в организациях. Надежные схемы и средства кодировки - общепринятые инструменты исследования мотивов поведения людей.

Американский психолог выделил три вида потребностей: успех, власть, причастность. Он так же выяснил, что потребности взаимно влияют друг на друга. [рис.2]

Мотив успеха или достижения. Макклелланд выяснил, что потребность в достижении помогает сотрудникам достигать поставленных целей. При ярко выраженной потребности эффективности человеку нужны такие задачи, которые требуют от него преодоления сложностей. Возможность достигнуть результата - их сильная мотивация. Люди, у которых высокие показатели потребности в достижении более восприимчивы к стимулам и восприятию слов (задачи). [21]

Побудителем к действию мотива достижения - желание "сделать что-то лучше". Сам факт достижения совершается ради внутреннего удовольствия и повышения результатов работы.

На опыте МакКлелланд доказал, что люди с повышенной потребностью в достижении решают арифметические задачи лучше и быстрее, чем другие. Но с другой стороны, их не привлекают ситуации, в которых нет возможности для совершенствования, и в таких случаях они не работают усерднее.

Мотив власти. Создать метод оценки мотива власти оказалось не просто. Спустя время ученые обнаружили ошибки и совершенствовали его до идеала - нынешнего вида.

Власть осуществляет побуждение, ориентирование и выбор поведения человека. Люди с высокими показателями потребности во власти чувствительны к стимулам, связанным с темой власти. Поэтому в их жизни больше напряженных моментов по вопросу власти.

Нет повода считать людей, которые рвутся к власти - закоренелыми карьеристами. У них повышена потребность контролировать других людей и ход событий.

"Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать". [22]

Макклелланд выявил два типа власти:

· Ярко выраженная потребность и низкий уровень торможения --личностное господство;

· Ярко выраженная потребность власти и высокий уровень торможения - эффективная работа всей организации.

Потребность соучастия. Абсолютно базовая потребность. Желание находиться рядом с другим человеком. Потребность соучастия имеет два направления: сексуальные истоки и дружба с окружающими. Еще Зигмунд Фрейд доказал, что психическое и физическое здоровье невозможно без здоровой любви (либидо). [23]

В работе организации, сотрудники, которые мотивируются межличностными отношениями нуждаются во мнении других о себе, важен их статус в компании. Обычно, руководители компаний ставят задачи таким работникам связанные со сферой услуг или общению с клиентами.

Макклелланд в своей книге "Мотивация человека" подводит итог: знания человеческой мотивации ограничены. Она состоит из упрощенного теоретического представления о том, что все мотивы восходят к тревожности. Большинство данных, которые были получены из анкет респондентов имели личностные черты. Например - желание завоевать симпатию или избежать осуждения. [24]

1.6 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Американский психолог Фредерик Герцберг родился в 18 апреля 1923 г. в Линне, штат Массачусетс. Обучаться психологии он начал в City College в Нью-Йорке. Дополнительно осваивал историю. Колледж он не закончил из за материальных трудностей. Время он провёл не зря - вступил в ряды американской армии. На него оказал сильное влияние концентрационный лагерь и этот опыт повлиял на его дальнейшую карьеру. После армии он закончил City College, а в университете Питтсбурга получил магистерскую и докторскую степень по психологии.

Свою жизнь он посвятил изучению социальной психологии, проблемах труда и деятельность компаний. База его теорий состоит из учений дарвинизма, психологии и великих христианских мифов.

Фредерик выяснил, что человек подобен животному - вынужден подчиняться своим потребностям. Он согласен с теорией Маслоу: самосовершенствование завершает пирамиду потребностей, а все физиологические нужды находятся в ее фундаменте.

В 50-60х годах Герцберг с коллегами проводили исследования мотивации и демотивации человека. Лакокрасочный завод в Питтсбурге и его служащие стали респондентами. Он задал им вопрос и дал время подумать: когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо.

Анализ ответов показал, что плохие ответы схожи, а хорошие - разнообразны. Вывод исследования показал какие факторы влияют на деятельность людей: гигиенические и мотивирующие. [2]

Факторы гигиены - это то, что нас окружает на работе. Моменты, которые портят рабочий настрой или останавливают процесс:

1. Политика организации по отношению к служащим;

2. Тотальные контроль начальства;

3. Условия работы;

4. Межличностное отношение;

5. Личные системы ценностей в работе;

6. Заработная плата;

7. Статус в компании.

Факторы мотивации помогает людям приступить к работе, подогревает интерес. Мотивация имеет отношение к труду:

1. Достижения поставленных целей;

2. Признание успеха, способностей, достижений другими людьми;

3. Возможность роста, периодические испытания;

4. Повышенная ответственность;

5. Карьерный рост.

Приемлемые условия труда удерживают работников в организации, а мотиваторы повышают эффективность работы и ее удовлетворенность процессом.

Герцберг составил портрет продуктивного работника: дать несколько проектов по его специальности с которыми он раньше не работал, скомпоновать и расширить круг ответственности, ввести контроль и отчет по достижению плана.

Главная суть теории Ф.Герцберга в том, что удовлетворение гигиенических факторов не приносит работникам дополнительной мотивации и сверхрезультатов. Факторы мотивации следует вводить только после исполнения гигиенических потребностей.

Фредерик доказал на опыте, что введение его теории в работу компании приведет к положительным результатам. Компании проводили реорганизацию труда и переосмысливали движение и пожелания каждого работника. Герцберг напоминал руководству, что не зарплата движет результатом, а вовлеченность в трудовой процесс.

1.7 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории напрямую связаны с процессом работы, трудом. Теоретики не отрицают влияние человеческих потребностей на мотивацию. Но они проанализировали другие возможные каналы мотивации: восприятие, ожидание и последствия результатов труда. Исследователи динамику взаимодействия с характером человека и его поведением в конкретной ситуации.

Учёные анализировали процесс распределения человеком своих усилий в работе и удовлетворении потребностей параллельно с выбранной позицией поведения. Мотивация в процессуальной теории направлена на формирование усилий для достижения результатов.



1.8 Теория ожидания Виктора Врума

мотивация менеджер потребность конкурент

Виктор Врум - канадский психолог. Свое первое образование Виктор получил в университете Макгилла в 1935 году. Через два года он стал магистром психологии, а еще через три - доктором наук Мичиганского университета. Врум получил больше шести крупных наград, а по карьерной лестнице в преподавании психологии дошел до профессора психологии Йельского университета в 1973 году. Меньше, чем через 10 лет стал президентом Общества промышленной и организационной психологии.

Врум исследовал мотивацию с точки зрения ожидания. Он утверждает, что ожидание похвалы подключает в человеке эффективную работу в трех областях:

1. Затраты труда = результат. Человеку важно понимать, что затрачиваемый им труд принесет результат, а не улетит в мусорное ведро;

2. Результат = вознаграждение. Не важно какой был результат, человек подсознательно хочет получить вознаграждение, даже похвалу, даже если работа выполнено плохо: вознаграждение за старания;

3. Ценность полученного поощрения или вознаграждения. Измеряется от доброго слова до премии.

Когда человек уверен в том, что при выполненной задаче он получит от менеджера премию - появляется энтузиазм и огонь в глазах. Что служит для человека мотивацией подробнее расскажет концепция Виктора Герчикова. Не мало важный факт в том, что человек понимает, сможет ли его менеджер дать ему это вознаграждение, обладает ли он такой возможность. В случае неуверенности - рабочий не выполнит свою работу продуктивно, в нём нет уверенности.

Врум, проводя исследования заметил: деньги мотивируют не всех. Респонденты согласны, когда получаешь деньги - удовлетворяешь свои потребности. Со временем люди уверуют, что деньги лучшее вознаграждение за работу. Идеи такого плана приводят к разочарованию. Сотрудник страдает от недостатка самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

В своей теории Врум ввел понятие "валентность", которое объясняет уровень потребности каждого сотрудника.

Валентность - мера ценности и приоритетности. [26]

На основе общих теоретических предпосылок, Врум построил свою модель ожидания, в которой валентность вознаграждения измеряется от высоко положительно +1.0 до строго отрицательной -1.0.

Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий ценного и валентного вознаграждения. При удачном расчете удовлетворение потребностей приносит хороший результат. [Рис.3]

Врум приводит несколько советов для менеджеров, которые помогут улучшить их работу:

1. Сравнивать потребности сотрудников с вознаграждением нужно постоянно;

2. Менеджер должен поддерживать связь с сотрудником и помогать в процессе осознания потребности; приравнивать к полученному результату и сравнивать с ожидаемым вознаграждением;

3. Проводить анализ эффективности мотивационного потенциала каждого сотрудника и усиливать вознаграждение по надобности;

4. Давать дополнительное вознаграждением всем, когда цели организации достигнуты.

1.9 Теория справедливости Джона Адамса

Джон Стейси Адамс - американский психолог, который внес свою лепту в процессуальные теории. В университете он изучал поведенческую и социальную психологию. Свою теорию справедливости разработал в 1963 году, когда работал в компании General Electrics.

Теория справедливости связана с результатом ожидаемого вознаграждения и рассматривает не только внутренние потребности, но и влияние статуса других людей. Ощущать душевный подъем помогает продуктивно трудиться, а справедливость вознаграждения каждого сотрудника дает не угаснуть огню рабочего настроя.

Адамс разделил свою теорию на два понятия:

· Вход - усилия, которые мы вкладываем в работу;

· Выход - результат и вознаграждение за работу.

Теория не оценивает усилия и результат. Она помогает разобрать дополнительное условие труда: сравнение с "реферетным другим" - термин Адамса.

Референтный другой - человек, которого можно использовать для сравнения.

Теория помогает понять, что заработная плата и рабочие условия не являются главными условиями мотивации. Что определить справедливость, нужно сравнить баланс вложений и результатов одного респодента и другого.

Адамсоном было замечено, что сотрудник может потерять свою мотивацию в конце задачи, если увидит, что его коллега получает приоритет во входах и выходах. [27]

Таблица демонстрирует типичные входы и выходы:

Вход	Баланс	Выход
Усилие	Человек ощущает справедливое равновесие между своими усилиями и результатом. Важна справедливость в сравнении с результатами референтных других.	Премия
Лояльность		Заработная плата
Трудолюбие		Репутация
Целеустремленность		Признание
Гибкость		Развитие
Энтузиазм		Льготы
Личные жертвы		Обучения

Теоретик приводит три состояние баланса:

· Неравенство при переплате;

· Баланс;

· Неравенство при недоплате.

В практике редко встречается полное равенство. Невозможно оценить двух разных людей, каждый имеет разное образование, жизненный и профессиональный опыт.

В дальнейшем теорию рассматривают с прикладной точки зрения. Практики предлагают лучше узнавать сотрудников, проводить беседы и собрания на тему личностного роста. Артемий Лебедев предложил иной путь: запретить работникам сообщать о своих доходах в компании, грозя увольнением.

Используя эту теорию, руководитель должен понимать: награждая одного сотрудника, падает эффективность работы другого. Принимая такое решение, менеджер, должен здраво оценивать дальнейшую ситуацию. [Рис.4]

1.10 Модель Портера-Лоулера

Эдвард Лоулер родился 6 июня 1938 года в штате Вирджиния. В начале 60х получил степень бакалавра по психологии в университете Браун, а через четыре года степень доктора философии в Калифорнийском университете. Карьера:

· 1964-1972 гг. - профессор кафедры административного управления и психологии в Йельском университете;

· 1972-1980 гг. - профессор психологии в Мичиганском университете и руководитель исследовательской программы в Институте социальных исследований;

· 1978 г. - профессор Университета Южной Калифорнии и директор Центра эффективных организаций при Школе делового администрирования.

Лоулер прославился оригинальным мышлением и исследования в области психологии и социологии. Одна из его известных работ - влияние заработной платы на мотивацию работников. В начале 80х он начал исследования других форм материального вознаграждения.

Эдвард Лоулер - один из сильнейших исследователей менеджмента XX века. Большую часть своего времени он посвятил изучению работы отдельных сотрудников организации. Его углубленное изучение теорий мотивации через заработную плату обеспечили ему получение в 1972 году премии за выдающиеся научные заслуги. Он так же принимал в участии в исследовании теории ожидания Виктора Врума и теории справедливости Джона Адамса.

Лайман Портер родился в 17 апреля 1913 году в городе Оберн, штат Вайоминг. О нём мало известно, но он был научным руководителем Эдварда Лоулера в Калифорнийском университете.

В основе модели Портера-Лоулера лежат теория ожидания и теория справедливости: человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за достигнутые результаты. Вознаграждение равно способностям человека или "что посеешь, то и пожмешь". Сотрудники, которые заинтересованы в своей работе и стремятся достигнуть целей (личных, профессиональных, организационных) - получают больше не только в зарплате, но и в осознании самоутверждения. Полное удовлетворение может принести только работа на результат.

Элементы мотивационной модели (рис.):

1. Ценность вознаграждения: значимость награды для сотрудника;

2. Вероятность вознаграждения: оценка сотрудником реальности обещаний;

3. Усилия: вовлеченность сотрудника в процесс работы;

4. Роль работника: сложность и способ выполнения задач, используемые ресурсы;

5. Способности работника: знания и навыки влияют на хороший результат работы;

6. Фактический результат работы: оценка менеджером оперативности, содержания и качества выполненной работы;

7. А. Внутреннее вознаграждения: гордость за свой результат, похвала начальства;

7.Б. Материальное поощрение сотрудника: заработная плата, премия, повышение;

8. Ожидаемое вознаграждение: оценка работником качества своей работы и ожидание одобрения;

9. Удовлетворение: ощущение значимости от своего труда за счет положительного отзыва от начальства.

Чаще всего менеджеры мотивируют сотрудника два раза за месяц: авансом и зарплатой, забывая, что похвала так же является сильным мотиватором к действию, которая приводит к продуктивному исходу. Поэтому модель Портера-Лоулера предлагает разделить вознаграждение на три части:

1. За выполнение сотрудником работы, которая прописана у него в должностной инструкции;

2. За выслугу лет;

3. За результаты труда или премия, которая напрямую зависит от эффективности работы за месяц.

Не всегда достаточно одной лишь мотивации, сотрудник так же должен понимать необходимость навыков для своей работы и владение инструментами/программами. Работник так же должен уметь оценивать качество работы, которую он выполняет. На степень удовлетворенностью работы так же влияет ее характер: правильная постановка задачи, ее контроль и с умом распределенное вознаграждение помогут менеджеру не заплутать в требованиях работника. [Рис.4]

Для улучшения работы, руководство должно взять за правило: награждать работников, которые работают продуктивнее остальных. Так они будут знать, что работа цениться только в условиях эффективности действий. Работники должны чувствовать заботу руководства, поощряя их труд вознаграждением. [28]



1.11 Теория отношения человека к труду

В этой части будут рассмотрены теории трех исследователей в области мотивации по типу "отношение человека к труду": Джон Аткинсон и Владимир Герчиков.

Джон Уильям Аткинсон родился в 1923 году в Нью-Джерси. В 1950 защитил докторскую диссертацию по психологии в Мичиганском университете, после чего стал научным сотрудником МакКлелланда. С 1960-1988 - профессор Мичиганского университета Мичигамнский университемт - публичный исследовательский университет, расположенный в городе Энн-Арбор в штате Мичиган, США.

Его теория заключается в том, что каждый человек делает выводы о произошедшем исходя из своего характера личности. Человек стремится к успеху и избегает неудач - мотивы стабильны и формируются с опытом. Дополнительно к этим двум мотивам на человека влияют еще две переменные: вероятность успеха и привлекательность успеха.

По мнению ученого, люди, которые ориентированы на успех, предпочитают не сложные проекты, потому что в них меньше риска. Есть и противоположные лица: люди, которые предпочитают действовать по принципу удачи "пан или пропал", беря на себя ответственность сложных задач даже при возможности их не выполнения.

Владимир Герчиков родился в 24 июня 1938 года в Москве. Изначально Владимир получил техническое образование, но жизненные обстоятельства привели его в социологию. Он, как никто другой, понимал социальные проблемы в обществе, отношение начальства к подчиненным. Проводил не совсем законные эксперименты и, сначала для себя, а потом для остальных, доказывал, что проблема кроется не в одном конкретном человеке, а в людях, которые приняли эту идеологию.

Герчиков является одним из основателей промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом. Так же он разработал свою модель мотивации и тестирование на определения структуры трудовой мотивации.

Исследования и анализ привели Владимира Герчикова к выводу о пяти типах трудовой мотивации:

1. Инструменталисты: мотивацией для такого типа людей являются деньги, а сама работа для них не важна. Он гарантирует полную отдачу за хорошую оплату в любой работе;

2. Профессионалы: тип людей, которые работают за идею проекта. Человек способен выполнить работу, которая другим не под силу;

3. Хозяева: берут на себя всю ответственность за действия других. Чтобы мотивировать такого человека к работе - не контролировать его;

4. Патриоты - работают ради успехов компании, корпоративной жизни и структуры ведения работы. Не мотивируют деньги и престижность;

5. "Люмпены" - не стремятся работать вообще. Таких работников заставить работать помогут только наказания и угрозы или чрезмерная забота.

1.12 Современные открытия в области мотивации

Издание "Идеономика Идеономика - интернет издательство" опубликовали материал на своем портале, в котором рассказывают, что у каждого человека есть "свои" часы продуктивной работы.

Эксперты по мотивации общались с руководителями и личностными тренерами, которые считают важным пунктом работы с мотивацией персонала. Их выводы в голос сообщают: за один пиковый час можно закончить проект. Если это учитывать - производительность возрастет. Важно направлять свои силы в определенное время для конкретной работы, а во время снижения сил заниматься менее увлекательными делами. Способ работы такой: следуйте ультрадианному ритму.

Наш день, как и все в природе, подвержен циклам. Они влияют на нашу продуктивность и внимательность. Циклы по 25-90-120 минут с альтернативным названием "Pomodoro Метод "Помидора" - техника управления временем, предложенная Франческо Чирилло в конце 1980-х." иллюстрируют работу в таком ритме. Исследователи заметили, что в начале цикла происходит прилив энергии, а к его концу - спад. Это состояние сравнили с перегрузкой компьютера, когда в браузере открытом много вкладок - процессор начинает подвисать.

Поэтому эксперты советуют на работать как можно больше часов в неделю, а работать в часы своей продуктивности. В это время лучше всего решаются задачи связанные со сложными размышлениями, критическими решением и задач, требующих творческого подхода. Соответственно, если вы пытаетесь решить эти задачи, находясь в энергетическое яме, ваш мозг откажется работать, а вы будете продолжать корпеть - продуктивности ноль. Смехом в статье добавляется, что например на собрания можно пойти даже сонным, главное, чтобы глаза были открыты.

Современные тенденции идут к тому, что к 2020 году самозанятых специалистов будет около 40%. Работодатели понимают все плюсы и минусы такой работы. Уже сейчас многие компании предлагают своим сотрудникам более гибкие графики или работу на дому. Это позволяет работать в те комфортные часы, в которые чувствуешь себя воодушевленным к работе.

Исследователи методики советуют использовать системный подход. Для начала в течении трех недель отслеживайте три пункта: уровень концентрации, энергии и мотивации. Записывать нужно строго в одно и то же время. Каждый час нужно уделять 30 секунд для пометки результата от 1 до 10. К моменту подведения результатов вы увидите в какие часы и дни вы наиболее продуктивны. Такая система помогает переместить будничные задачи на самое непродуктивное время и сохранить силы на творческие задачи. [Рис.5]

Ведение дневника с параметрами поможет понять, что именно в вашем случае идет не так: при энергии равной 10, концентрация равна 1 - возможно вы выпили слишком много кофе. Важно слушать себя и наблюдать за своими привычками.

Важно так же четко понимать каждый пункт. В пиковое время лучше всего решать стратегические задачи, принимать решения и получать ответы - это связано с энергией. Внимательность и сосредоточенность помогают при написании текстов и построении планов. [Рис.6]

Так же главной мыслью публикации является правильное отношение к перерывам: если мозг просит отдыха, значит требуется перерыв и перезагрузка. Принимая это обстоятельство день станет наиболее полезным. [30]



Вывод по главе 1

Какой бы виде не была мотивация в теории, главная ее задача - повысить продуктивность и вовлеченность сотрудников к работе. Вышеперечисленные исследователи провели большую работу по поисков рычагов, которые помогут осуществить цели и миссию организации, в которой трудится много личностей. Каждый человек уникален по своей природе и вправе требовать удовлетворения своих потребностей, как минимум - базовых.

Невозможно назвать одну из восьми теорий лучшей. Это возможно понять только на практике, какая из них эффективнее сработает в конкретно взятой компании. Опыты и тестирования, которые провели ученые в XX веке являются базовыми знаниями, которые заложили фундамент для исследований мотивации в XXI веке. Безусловно, появятся новые теории, так как мир и отношение человека к работе и жизненным испытаниям меняется, а значит потребуются новые рычаги и приемы мотивации.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика компании Tury-Design

Компания Tury Design занимается продажей оптом и в розницу эко красок для творчества и декора. Компания существует на рынке три года. Главный офис находится в Санкт-Петербурге. Продажи осуществляются через интернет-магазин или с помощью магазинов-партнёров в других городах. Форма организации фирмы - индивидуальный предприниматель.

Tury-Design занимается не только продажей красок, они так же предлагают приобрести сопутствующие материалы: грунты, клей, лак. Их палитра состоит из 164 оттенков, которые включают металлики и перламутры. Один раз за четыре месяца происходит добавления двух новых оттенков.

В своем штате фирма имеет основателя, сооснователя, двух менеджеров по розничной продаже в интернет-магазине, главного менеджера по продажам в оптовом магазине, менеджера проектов и работника склада. Коллектив молодой, самому старшему работнику 32 года. Остальные услуги специалистов используют по методу аутсорсинг Аутсомрсинг - передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. или фриланс Фриламнсер - свободный наёмный работник..

Основными конкурентами являются производители для массовой продажи. Стоимость их товара ниже на 50% и отражается на качестве материала. Это фирмы: "Decola" и "Ладога". Остальные фирмы менее известны. Так же есть конкурент, который производит меловые краски, но в качестве конкурента по продаже услуг и продвижению идет в ногу вместе с Tury-Design.

Фирма выбрала демократический метод управления при котором каждый работник может вносить свои предложения по улучшению работы. Каждую пятницу происходит часовая планерка, на которой обсуждается недельное выполнение плана и постановка целей на следующую неделю или месяц.

Основатель занимается поддержкой сайта, связями с общественностью в объемах города, управлением персонала, общается с возможными сотрудниками. Публикует посты в социальных сетях.

Сооснователь общается с партнёрами из других городов, проводит лекции на тему розничной продажи, проводит собеседования и решает ситуативные проблемы в отсутствие основателя.

Менеджер проектов ведет контроль выполнения заданий, включая контроль основателя и сооснователей. Связывается с подрядчиками о ходе работы, проводит планерку и в целом работает над выполнением проектов внутри фирмы. Публикует посты в социальных сетях.

Менеджеры по продажам в интернет-магазине обрабатывают заказы и консультируют по телефону о каждом продукте. Дополнительно выполняют задания, если согласились участвовать в проекте для продвижения фирмы.

Работник склада собирает заказы, упаковывает и связывается с курьерской службой.

Три работника из семи не находятся на постоянной основе в офисе. Работник склада поднимается несколько раз в день, а двое других по ситуации - работают из дома или на деловых встречах.

Для планирования и организации работы фирма использует программы Bitrix и AmoCRM. Для удобства заказа создан отдельный сайт для магазина и отдельный для ознакомления с продуктом.

Основатель предпочитает строить стратегию, но по факту стратегия отходит в сторону и срабатывает метод оперативного подхода. Цель их работы, в первую очередь, направлена на то, чтобы человек попробовал их краски. Будь то профессиональный художник или новичок. Во-вторую очередь - на поддержание стабильных отношений с потребителем. Для этого фирма использует уловки в виде бесплатной доставки, скидок на покупки от определенной суммы, периодически акции и подарки.

Главная миссия организации - дать людям качественные краски, с которыми результат их работы станет лучше. Ближайшая их цель: повышение количества "холодных" потребителей, которые находятся в других городах или социальных сетях. Стимулирование продаж перед праздниками и мотивация к творчеству.

2.2 Система мотивации в Tury-Design

Основатель опытным путем выяснил, какие стимул побуждают его сотрудников к работе.

Трое сотрудников работают ради интереса. Главная задача основателя - увлечь их новым проектом, дать время на выполнение, контролировать в конце задачи и давать советы по реализации. Недавно один сотрудник ушел из фирмы по случаю отсутствия для него задач и проектов.

Двух других сотрудников в своей работе мотивирует общение. Они проводят с телефоном свое основное рабочее время и всегда в хорошем настроении, особенно, когда сделка прошла успешно.

Так как двое из вышеперечисленных молодые и имеют семью, а доходы не такие высокие - для них основополагающей являются деньги и стремление к получению дополнительной премии.

Есть еще один сотрудник, который по модели Владимира Герчикова является патриотом. До написания курсовой в фирме присутствовал работник, который выполнял работу SMM-менеджера, но ушел из фирмы по причине чрезмерного контроля, ограничений со стороны основателя и гигиенических условий труда.

В фирме периодически проводят премирование одного из сотрудников, выделяя его как работника месяца, который вытянул план прибыли за месяц. Что по теории справедливости Джона Адамса является демотиватором для части других сотрудников. Например для тех, кто работает больше ради премии. С другой стороны, по модели Портера-Лоулера премию должны получать те, кто срывает куш и выполняет больше работы, по предложенному сценарию. Оба исследователя дают верные предложения мотивации, но для менеджера важно не только их применить, но и проанализировать, не является ли выбранный метод демотиватором для остальных работников. Так же в фирме используется метод публичного поощрения в виде аплодисментов и озвучивания результатов достижений.

Глава 3. Практические рекомендации

3.1 Анализ внешних и внутренних факторов

Для понимания, какой способ мотивации выбрал основатель для своих сотрудников было проведено исследование по способу наблюдения.

Наблюдение - описательный психологический исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта.

Для эксперимента был выбран включенный подход к наблюдению, то есть - наблюдатель анализирует события внутри рабочих процессов. Наблюдение так же происходило в виде наблюдения со стороны за другими участниками, а так же наблюдение отдельных случаев, например - планерка.

Перед проведением эксперимента была поставлена цель: найти стимулы к работе каждого участника и проанализировать влияние демотиваторов. Была составлена таблица, в которую записывались результаты наблюдений. Полученные результаты были оформлены в виде отчета. [29]

При проведении исследования возникли трудности по факту неопытности ведения наблюдения: отвлечение на внутренние процессы фирмы и вовлечение в проекты.

Для эксперимента использовались несколько теорий из первого раздела. В процессе была проведена оценка по методу Абрахама Маслоу и его теории первостепенных потребностей. С помощью теории Макклелланда были выявлены мотивы успеха и власти. Теории справедливости Адамса доказала работу его предположения - люди демотивируются от осознания, что не получили награду за свою работу, даже в виде простой похвалы. И модель Портреа-Лоулера дала возможность сравнить с теорией Адамса.



Вывод по главе 3

Проведенное исследование показало основателю, что применяемый им метод мотивации является не совсем этичным по отношению к другим сотрудникам. Он признался, что в процессе награждения успешного сотрудника, замечал грустный взгляд двух других.

Было проанализировано, что настроение в коллективе так же очень сильно влияет на настрой каждого. Работники, которые не находятся постоянно в офисе чаще всего приходят с приподнятым настроением и "вытягивают" засидевшихся менеджеров из рутины звонков и заполнения форм заказов.

Основатель так же подметил, что его возможность проведения собеседования позволяет ему на первый взгляд оценить стимулы мотивации человека. Как предприниматель, он возьмет того, кто больше мотивирован вовлеченностью к работе, нежели денежными вознаграждениями. Самого основателя мотивирует к работе успех, признание и похвала. Он это понимает и как человек делового склада ума не хотел бы видеть в своей компании подхалимов, которые ради премии будут хвалить каждый шаг.

В целом, рекомендация по работе с мотивацией для компании Tury-Design одна: провести разговор с каждым членом команды и выяснить, что для них является стимулом к работе. Над чем должен подумать основатель, как главный менеджер фирмы, чтобы улучшить условия работы, поднять мотивацию и вовлеченность и какие факторы мешают или приостанавливают процесс.

Так же стоит обратить внимание на двухфакторную теорию мотивации Фредерика Гецберга. В фирме не вооруженным глазом заметно отсутствие гигиенических факторов: кабинеты заставлены ненужными в работе вещами, которые следует убрать в кладовую. Кухня и туалет тоже не опрятного вида. Так же сильный контроль руководителя и низкие зарплаты у части служащих демотивируют коллектив.