Мотивация в управлении изменениями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра экономики и управления бизнес-процессами

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по Менеджменту

«Мотивация в управлении изменениями»

Преподаватель И.А. Цветочкина

Студент ЗУБ16-05 431626770 В.А. Бико

Красноярск 2019

Прежде чем рассматривать технологии мотивации в процессе управления изменениями, следует коротко рассказать об основных свойствах психики человека, так как именно они определяют доминанту мотивации.

Психологи выделяют три класса свойств психики человека: возрастные, типические, половые. Их взаимосвязь и взаимодействие определяют динамику развития сенсорных, двигательных, мнемических, вербально-логических функций подчиненных, которые должны быть учтены в процессе управленческой деятельности руководителя.

Помимо этих свойств необходимо учитывать неравномерность психического развития, явление сензитивности (оптимальное развитие определенных признаков в конкретные возрастные периоды), интеграцию психических свойств (постепенное перерастание психических состояний в черты характера личности), пластичность психических свойств и возможность компенсационного развития и функционирования нормальных органов взамен аномальных или малоразвитых.

Возрастная периодизация включает пять стадий взрослости: юность, молодость, расцвет, зрелость, старость. Рассмотрим каждую из них в отдельности.

Юность (17--23 года) -- старт самостоятельной жизни. Известно, что при хронологической зрелости, наступающей к 16 годам, физиологическая зрелость приходит к 23 годам, интеллектуальная же зрелость наступает несколько позже.

В этом возрасте процесс социализации (усвоения знаний, ценностей и норм, присущих обществу, социальной общности, группе) практически завершен. Человек становится субъектом производства, получает образование. Он находится в состоянии меньшей материальной зависимости, чем прежде, и юридически может иметь собственную семью. Имеются некоторые юношеские проблемы в области субкультуры (мода, художественные вкусы). Для 174 Управление изменениями этого возраста характерны идеализм, максимализм, скепсис и ярко выраженное отрицательное отношение ко всему происходящему, хорошо развитые умственные способности; абстрактное и логическое мышление лучше развиты, чем механическая память. По сравнению с подростковым возрастом в юности улучшаются объем поля зрения, дифференцированность узнавания, внимание, которые важны в любой профессиональной деятельности; стабилизируется наблюдательность и общеинтеллектуальное развитие, но понижается кратковременная и образная память (особенно зрительная) и пропадает способность долгое время сохранять в памяти яркие образы; ухудшается острота зрения.

В интеллектуально-практической деятельности ведущее место занимает память. Познавательный интерес перерастает в осознанное наслаждение процессом мышления; появляется интерес к творческой деятельности.

Эмоции и чувства, как правило, свободны от депрессии, раздражительности и тревожности. Наблюдается меньшая, чем у подростков, эмоциональная возбудимость. Повышается самоконтроль и саморегуляция. С осознанием своей неповторимости и уникальности, которые весьма высоко ценятся в этом возрасте, возникает потребность в психологической интимности и самораскрытости в общении с другими. Характерны неудовлетворенность существующими формами общения при неумении четко выразить и понять переживаемое, а также поиск своего места в жизни. Автономия наблюдается только в сфере досуга, потребительских ориентаций. В трудные моменты нужны родители.

Руководитель, управляя подчиненными этого возраста, должен осознавать как позитивные, так и негативные его качества, чтобы как те, так и другие использовать в управленческих целях. Наилучший результат наблюдается при апелляции к низкой материальной обеспеченности и необходимости признания социальной группой.

Молодость (25--30 лет). В этом возрасте происходит окончательное осознание себя взрослым. В общении с подчиненными этой группы недопустимы снисходительный тон, пренебрежение их жизненным опытом.

Для этого возраста характерно разочарование в юношеских представлениях о жизни, особенно к 30 годам. Жизнь перестает казаться понятной и легкой, по-новому осознается личная смертность: человек ищет смысл своей жизни и решает не тратить ее по мелочам. Возникает задача специализации в выбранной профессии, приобретении мастерства или сознательного изменения сферы деятельности. Включается процесс социальной адаптации.

Типичными для этого возраста является прекращение холостяцкого образа жизни. В 30 лет логическая память снижается до 96% по сравнению с 20 годами. Но оптимизируется объем, устойчивость и переключаемость внимания, происходит развитие мыслительных функций при все еще высоком уровне способности запоминать большое число сведений и фактов (мнемической способности).

Расцвет (30--40лет) -- середина жизни. Этот период большой работоспособности и отдачи. Накоплен богатый личный жизненный опыт. Человек -- полноценный специалист и семьянин. Возникает потребность передать свой опыт. Впервые человек задумывается о том, что останется после него. Достигнутое кажется незначительным. Поэтому переход к зрелости сопровождается ощущением утраты молодости, возникает личностная неудовлетворенность. Для оптимизации дальнейшего развития следует сознательно пересмотреть ценности и мотивы деятельности.

Роль руководителя в этот период огромна, так как в его власти позитивно изменить социальное окружение подчиненного, изменить его статус и сферу реализации его способностей.

К 40 годам наблюдается ухудшение памяти до 87%. В то же время интеллектуальная способность остается достаточно высокой. По специальностям пики профессионализма выглядят следующим образом: химики -- 30--38 лет, физики -- 30--40 лет, математики -- 37 лет, геологи -- 30--39 лет, у музыкантов и поэтов -- 30--35 лет.

Зрелость (40--45лет) -- вершина профессионального мастерства подчиненного. Если человек здоров, имеет знания и опыт, то у него большая вероятность продолжить это состояние активности за счет сознательного изменения отношения к жизненным ценностям. Оценив свои жизненные достижения, даже при наличии физиологического старения, человек зрелого возраста наметит жесткий распорядок во всем и, выделив существенные задачи, сосредоточится на них. По специальностям пики профессионализма ранжируются следующим образом: инженеры -- 43 года, астрономы -- 45 лет, ботаники -- 46 лет, врачи -- 47 лет.

К 50 годам ускоряется ухудшение памяти. Она составляет около 80% уровня логической памяти в 20 лет.

Руководитель может продлить профессиональную активность подчиненных, изменяя сферу их деятельности, предлагая выполнять высококвалифицированную работу, создавая условия для самореализации. Это должно быть использовано для определения стимулов деятельности подчиненных, для воздействия на потреб- ностную сферу человека.

Пожилой возраст (55--75 лет) характеризуется уменьшением памяти до 75%, направленностью деятельности на передачу жизненного опыта. Ведущими видами деятельности являются общение и воспоминание. Чувство нужности людям -- необходимое условие для профессиональной деятельности. Основными направлениями стимулирования этой категории подчиненных являются наставничество, консультантство, привлечение к выработке управленческих решений.

Старость (75--90лет). Люди этого возраста образованы, часть из них еще энергичны, многие сохранили высокие культурные запросы, стремление к самовыражению, активному участию в деятельности производственного коллектива, творческой активности, потому что речемыслительные функции человека утрачиваются намного медленнее, чем физиологические. Оберегать их, создавать им условия для основной их потребности -- общаться и передавать другим накопленный опыт, -- значит не только продлевать им жизнь, но и способствовать формированию и развитию позитивных традиций в коллективе.

Второй класс свойств человека -- индивидуально-типологические особенности -- являются проявлением наследственных его качеств. Он характеризует силу или способность нервной системы подчиненного. Люди с сильной нервной системой характеризуются лабильностью, уравновешенностью с преобладанием возбуждения, неспецифическим поведением, относительным преобладанием первой сигнальной системы, активностью, экстраверсией, памятью с преобладанием функции непосредственного запечатления, они лучше работают в условиях ограниченного времени.

Индивиды со слабой нервной системой более чувствительны даже к слабым влияниям со стороны. Меньшая лабильность таких работников, т.е. способность переключаться с одной деятельности на другую, ориентирует на заблаговременное изучение задания и планирование работы. Преобладание у них второй сигнальной системы является благоприятным условием саморегуляции, избирательности внимания и запоминания, сосредоточения на существенных признаках, способствующих перекодировке информации и отсроченному ее воспроизведению. У таких людей намного дольше сохраняются не только знания, но и умения, навыки. Они более успешно решают сложные задачи, лучше работают в одиночку и по мере взросления обладают преимуществом в обучении. Мотивы поощрения и наказания позитивно сказываются на успешности их работы.

Индивиды с сильной нервной системой, как правило, имеют темперамент холерика или сангвиника, слабой нервной системой -- меланхолика или флегматика. Внешним признаком подчиненных с сильной нервной системой является их активное стремление к лидерству в коллективе.

Третья группа свойств психики человека связана с половым различием. Психологами установлено, что различия в интеллектуальной сфере мужчин и женщин незначительны. Существенно они отличаются друг от друга по параметрам беспокойства и тревожности, времени двигательной реакции, слабости нервной системы и способности переключаться с одной работы на другую. В этом женщины значительно уступают мужчинам. Именно эти качества должны стать предметом особого внимания руководителя при управлении организационным поведением.

Теперь обратимся к сущностным характеристикам мотивации, так как без их понимания трудно осознать технологии побуждения человека к деятельности

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организаций, совокупность мотивов деятельности и поведения человека. Мотивация -- функция процесса управления. Работник мотивирован, следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация, или самомотивация, -- это побуждение человеком самого себя к деятельности. В основе внешней мотивации лежит стимулирование деятельности человека другими людьми. Стимул -- внешнее побуждение к деятельности, связанное с влиянием внешних по отношению к человеку сил. Вместо понятия «стимул» часто используют понятие «внешняя мотивация».

Одним из факторов мотивации является потребность. Потребность -- это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Мотив -- это феномен сознания, осознанное индивидом побуждение к деятельности, побудительная причина, повод к какому-либо действию. Следует заметить, что он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена разными способами в форме различных деятельностей.

Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве факторов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность.

Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом -- путем реализации своих способностей, а также делает возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив, таким образом, цели организации и цели рабочего. Развитие мотива в деятельность, реакция работника на стимулы находятся в прямой и теснейшей зависимости от общественно-психологических качеств личности (ее восприятия, ожиданий, установок, направленности и т.д.).

Мотив и стимул -- это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника, в котором стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. В процессе мотивации следует учитывать тип, характеристику и метод выработки воздействия.

По типу воздействия различают непосредственное воздействие, постановку задачи и создание стимулирующей ситуации. Постановив задачу и предоставив работнику возможность самому найти наиболее эффективные пути ее решения, можно добиться гораздо более высоких результатов, стимулируя его инициативу, нежели прямым распоряжением или инструктированием.

В характеристике воздействия очень важен временной аспект определения периода воздействия, его долговременности. Воздействие может носить характер долгосрочный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий).

К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет и в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику организации менее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т.п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличные, коллегиальные и коллективные

Результативность мотивации во многом зависит от понимания руководителем структуры процесса побуждения человека к деятельности. Процесс мотивации представляет собой совокупность последовательных действий, которую можно представить в виде следующей схемы: среда -- инстинкт -- безусловный рефлекс -- нужда -- потребность -- (ожидание, восприятие, интерес, страх, направленность, установка) -- мотив -- действие -- результат. Стимул в этом процессе выполняет роль внешнего воздействия. Процесс мотивации очень сложный, многоаспектный и зависит от большого количества разных по характеру проявления факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Описать его в рамках одной теории мотивации пока не удается. Только совокупность теорий позволяет получить общую картину сложного процесса мотиваци

Кратко рассмотрим сущность основных из признанных в научном мире теорий мотивации: теории психоанализа, теории научения, содержательные теории и процессуальные теории мотивации

Теории психоанализа Теория 3. Фрейда:

а) на поведение человека в большей степени влияют неосознанные, подсознательные мотивы, определить которые можно по содержанию снов;

б) поведение личности нельзя объяснять на основе того, что мы видим;

в) человек сам не может полностью объяснить свои поступки, так как они в большей мере бессознательны.

Теория А. Адлера:

а) люди строят свое поведение из расчета максимального уровня своих потенциальных возможностей;

б) слабые люди испытывают комплекс неполноценности и пытаются компенсировать его стремлением в лидерстве или руководстве.

Теория Э. Фрома:

а) личность -- отражение воспитания и отношений в детстве;

б) личность -- прямое отражение межличностных связей;

в) личность есть отражение между психическими процессами и социальными условиями. В процессе мотивации следует учитывать состояние компонентов «Я -- концепции» человека -- «Я-в прошлом» и «Я-социальное».

Теория К. Г. Юнга: в одной личности существуют две тенденции поведения, одна из которых доминирует, -- экстраверты и интраверты.

Теории научения

Теория И. П. Павлова: в основе психической деятельности лежат физиологические процессы, т.е., изменяя физиологические факторы, можно влиять на психологическое состояние человека и его мотивы деятельности.

Теория Дж. Б. Уотсона: любое поведение можно описать в терминах стимулов и реакций. Правильный выбор стимула -- гарантия нужной ответной реакции человека.

Теория Б. Ф. Скиннера: а) существует два типа реакций в ответ на внешние стимулы: ответные и автоматические; б) оперативные реакции усиливаются при позитивном воздействии, ослабевают при негативном воздействии. Следует руководить человеком с опорой на положительные результаты его деятельности.

Теория К. Левина: неадекватная система поощрений и наказаний порождает организационные конфликты. Нужно, чтобы выбранные поощрения и наказания не оставляли возможности выбора альтернативы, находящейся вне сферы интересов организации.

Содержательные теории мотивации

Интерактивная теория мотивации А. Маслоу: поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей, включающей семь основных их групп: физиологические, потребности в безопасности, потребности в принадлежности к социальной группе, потребности в признании и уважении, когнитивные потребности, эстетические потребности и потребности в самоактуализации.

По иерархии физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, высший уровень представлен социальными и духовными потребностями. В каждый конкретный момент времени человек стремится удовлетворить те потребности, которые наименее удовлетворены, начиная с нижней ступени. Когда каждая степень удовлетворения потребности на ней достигнет определенной, приемлемой для данного человека величины, происходит переход на следующую ступень. По мере насыщения потребностей низших уровней в системе потребления происходят качественные сдвиги, и на первый план выдвигаются потребности высших уровней, удельный вес которых начинает лавинообразно увеличиваться, порождая при этом все больше новых потребностей.

Развитие высших потребностей в принципе беспредельно. Правда, низшие потребности могут сравнительно долго оставаться на первом плане в силу своеобразной инерции, под воздействием традиций, нравов. Человеку характерно стремиться к сохранению изначальных, уже достигнутых форм жизнедеятельности, фиксированного уровня потребления, отвергая неопределенность в качестве нормального состояния. Особенно он непримирим с возможностью неустойчивого удовлетворения первоочередных потребностей и более снисходителен к удовлетворению потребностей комфортных. Это этап «накопительства». Затем человек привыкает к высокому уровню удовлетворения низших потребностей, и на первый план выдвигаются повышенные материальные потребности: качество питания, комфорт, мода. Начинается этап «потребительства». При дальнейшем росте благосостояния и насыщения этих потребностей «потребительство» также становится бессмысленным; выдвигаются собственно социальные потребности и прежде всего в высокой эффективности социального удовлетворения, высоком уровне социальных гарантий. Им на смену придут беспредельные интеллектуальные потребности.

Справедливо полагая, что модель А. Маслоу отнюдь не полностью отражает систему потребностей человека, Д. МакКлелланд предложил дополнить ее потребностями успеха, власти и соучастия.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга: в отдельные группы выделяются гигиенические факторы, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьера, успех, творчество, самоутверждение, высокая степень ответственности. Факторы первой группы, по мнению Ф. Герцберга, не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Мотивацию обеспечивают факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда.

Несмотря на то что данная модель значительно расширила область мотивационных исследований, она успешно применяется только в тех организациях, у большинства членов которых первичные потребности в большей степени являются удовлетворенными. По мнению многих ученых, двухфакторная модель мотивации годится для демократических обществ с высоким уровнем материальной обеспеченности населения. Например, в США у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, потребность в безопасности -- на 70%, в уважении -- 40%, в самоактуализации -- на 15%.

Для современных российских условий организации бизнеса утверждение о том, что заработок работника не является мотивирующим фактором, кажется по меньшей мере нелепостью. Оно приемлемо только на этапе зрелости жизненного цикла уверенно и длительное время развивающейся организации, при условии высокого размера заработной платы у большинства ее рабоников.

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы и рассматривать их как совокупность исходит К. Альдерфер в своей теории ERG. Он выделяет три группы потребностей: а) потребности существования; б) потребности связи; в) потребности роста.

Потребности существования включают две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи корреспондируются с группами потребностей принадлежности и причастности, отражают социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения. При этом движение, в отличие от пирамиды А. Маслоу, идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня.

Теория поля (К. Левин): наблюдаемое поведение личности является функцией поля (окружающей среды), в котором оно проявляется. Поскольку изменить обстоятельства легче, чем изменить личность, следует вначале изменить среду, а затем пытаться изменить личность.

В случае неадекватного поведения работника в процессе изменений необходимо: управление мотивация психика человек

1) попытаться изменить среду или ситуацию, в которой находится порождающий проблемы работник;

2) если не получается изменить поведение человека только изменением среды или ситуации -- воздействовать на личность;

3) в случае отрицательного результата при воздействии через среду и посредством влияния на личность следует использовать их комбинацию.

Теория самосогласованности (П. Леки):

а) кажущееся другим нелогичным поведение человека является логичным с его точки зрения и согласуется с его представлениями о своей личности;

б) каждая личность считает себя гармоничной, разумной и цельной;

в) в результате отрицательной оценки личности со стороны окружающих возникает разная реакция личности;

г) большинство людей признают внешнюю оценку и вносят в самооценку коррективы;

д) только люди с завышенной самооценкой отвергают мнения других людей и неверно истолковывают факты.

Теория психического развития личности: определенный интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л. С. Выгодским. Исследования, проведенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили сделать следующие выводы:

1) в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития -- низший и высший, -- которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека и прежде всего творческой трудовой деятельности;

2) под трудовой деятельностью должна подразумевается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, позволяющая обеспечить самовыражение личности. Для стимулирования трудовой деятельности должна применяться методика двойной мотивации, предполагающая материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование -- на уровне все возрастающих высших потребностей работника.

Символическая теория ценностей (Л. фон Берталанфи): человек воспринимает окружающий мир через призму своих ценностей. В процессе мотивации человека следует учитывать эту особенность, так как неадекватность внешней мотивации ценностям человека вызовет у него противодействие действиям руководителя. Цели, задачи и технология проведения изменений должны соответствовать ценностям и направленности личности.

Процессуальные теории мотивации

В этих теориях мотивация рассматривается с точки зрения процесса. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения цели, что заставляет человека действовать или бездействовать, направлять или не направлять свои действия. Процессуальные теории не оспаривают значимость учета потребностей в процессе мотивации, но считают, что поведение людей определяется не только функцией потребностей, но и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существует достаточно широкий арсенал процессуальных теорий мотивации. Наиболее признанными из них являются следующие.

Теория ожиданий В. Врума: определяющим фактором в мотивации является уверенность человека в удовлетворении потребностей и в достижении цели. Мотивация складывается из трех сомножителей: ожидания прямой взаимозависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Разочарование работника в ожиданиях способствует ослаблению трудовой мотивации.

Теория справедливости: полученное вознаграждение люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно ее снижают.

Теория Л. Портера и Э. Лоулера увязывает затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, включает:

а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда;

б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;

в) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Кроме того, успешная мотивация происходит из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

По сути своей эта теория объединяет теорию ожидания и теорию справедливости в единую систему мотивации, включающую в себя усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждения, удовлетворение от работы и субъективность восприятия этих факторов.

Практическая реализация этой теории предполагает постановку руководителя в позицию работника, т.е. необходимость взглянуть на задание глазами подчиненного и оценить уровень мотивации его выполнения. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и разработать меры по усилению мотивации работника.

Теория постановки целей (Э. Локк): люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требуемой для этого работы. Если цели реальны, то чем они выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться.

Теория парсипативного управления: мотивация работников повышается, если их привлекать к выработке управленческих решений.

Теория обогащения труда (Д. С. Синк): в каждой работе должно быть как минимум шесть факторов, в совокупности обеспечивающих ее привлекательность:

ответственность работника за производительность труда;

осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

возможность самостоятельного распределения и контроля над ресурсами в процессе выполнения работы;

наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации;

возможность работника влиять на условия труда.

Теория характеристик работ (Д. С. Синк): вероятность позитивного психологического состояния у работника повышается при наличии следующих пяти аспектов работы: разнообразие работы; законченность работы; значимость работы;

самостоятельность в выполнении работы; наличие обратной связи.

Реализация теорий обогащения труда и характеристик работ связаны со сменой рабочих мест, расширением поля деятельности, обогащением содержания работы, предоставлением самостоятельности в организации труда.

Итак, для эффективного управления изменениями руководитель должен не только знать индивидуальные психологические особенности подчиненных, их потребности и мотивацию действий, но и уметь направить их на достижение управленческих целей.

Наиболее полно, на наш взгляд, механизм эффективной мотивации раскрывается через теорию процессно-системного подхода. С ее позиций на эффективности управления подчиненными сказываются не только индивидуальные особенности работника, его потребности и характер поведения, условия и факторы среды, но и ряд других условий. Главными из них в процессе управления изменениями являются следующие восемь условий.

Первое условие: эффективность управления будет существенно выше, если личные цели подчиненных будут адекватны стратегическим и тактическим целям организации. Обеспечить выполнение этого условия можно путем:

управленческого влияния сформировать у подчиненных цели, адекватные целям организации;

формулирования цели организации как результата интеграции личных целей подчиненных.

Второе условие: результат мотивации непосредственно зависит от знания руководителем всех компонентов «Я-концепции» подчиненных, их интересов, направленности и установок.

Третье условие: на эффективность управления подчиненными большое влияние оказывают индивидуальные особенности самого руководителя, его мировоззренческие, нравственные, этические, эстетические, физиологические, гностические, рефлексивные и другие качества, а также используемые им в работе типы власти и стили руководства.

Четвертое условие: эффективность мотивации зависит от знания руководителем технологий мотивации, его умений своевременно выбрать из них те, которые в наибольшей мере соответствуют конкретной ситуации, и на высоком профессиональном уровне осуществить их реализацию.

Пятое условие: существенное значение для мотивации подчиненного имеют результаты его аналогичной работы, опыт прежних ситуаций. Вера или отсутствие уверенности в декларации руководителя будут определять соответствующую активность работников.

Шестое условие: большое влияние на поведение работников оказывает состав факторов макросреды (деятельность органов государственного управления, идеологическая и социально-экономическая политика). Особенно ярко это влияние проявляется в условиях реформ. Несовпадение позиций подчиненного с государственной политикой может привести к утрате мотивов деятельности и даже деградации личности за счет обвала стратегических перспектив и идеалов.

Седьмое условие: мотивация труда зависит от уровня организованности бизнес-процессов. Выбор форм, методов и средств мотивации должен быть адекватен условиям их функционирования.

Восьмое условие: выбор технологии мотивации должен быть основан на учете особенностей состояния жизненного цикла организации, целей, задач и условий развития, вектора изменений и причин кризисных ситуаций.

Мотивация есть основа, внутренняя часть механизмов управления. Руководитель должен представлять все многообразие условий и факторов, влияющих на мотивацию в их единстве, и умело использовать для результативной работы этих механизмов. Универсальных технологий мотивации не существует. Для каждой конкретной ситуации руководитель должен уметь разработать такую ее технологию, которая бы позволила получить наибольший результат.

Следует заметить, что, вопреки этой точке зрения, имеют место попытки унифицировать типологии мотивации. Например, Ладыгин-Эйдельман утверждает, что основу технологий мотивации составляют пять основных типов мотивации субъекта деятельности:

1) инструментальный тип мотивации -- отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, не связанных со сферой труда;

2) достижительный -- ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального и должностного статуса;

3) коллективистский -- стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству и общению;

4) интеллектуальный -- ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности;

5) комфортно-ориентированный -- ориентация на относительно комфортные условия труда.

Безусловно, попытки ряда авторов выработать универсальные механизмы мотивации можно только приветствовать. Однако вопрос в том, насколько эти попытки научно обоснованы и могут ли рекомендации авторов служить руководством к действию, насколько реально отражают условия функционирования конкретной организации. Однозначного ответа на этот вопрос, на наш взгляд, не существует.

Проблема мотивации персонала в процессе управления изменениями является ключевой в деятельности руководителя. Успешность ее решения зависит от большого числа мотивационных условий и факторов. С позиций процессно-системного подхода, в основе которого лежит системный анализ по формуле «система в процессе», при выборе технологии мотивации мелочей нет. Здесь важно все: и качество организации этапов процесса мотивации (прогнозирование, моделирование, программирование, подготовка к реализации, регулирование, координирование, учет, анализ и коррекция запланированного), и реализация этих этапов с учетом целостности элементов организационной системы каждого из них (цели, задачи, структура, содержание, руководитель, подчиненный, опыт или результаты предыдущей деятельности). Любой, даже маловажный, на первый взгляд, вопрос, связанный с мотивацией персонала, следует основательно продумывать по всему циклу процесса -- с прогнозирования до оценки и выработки решений по последствиям применения соответствующей технологии мотивации.

Обязательным условием для выбора технологии мотивации с позиций процессно-системного подхода является учет особенностей состояния жизненного цикла организации. В связи с этим покажем, к примеру, совокупность каких теорий мотивации является наиболее рациональной при проектировании технологий мотивации на конкретных этапах жизненного цикла организации, а не в целом по ее жизненному циклу, как предлагают большинство авторов научных и учебных работ, как отечественных, так и зарубежных. При этом необходимо отметить, что рекомендуемая для руководства основа мотивации не является абсолютной. Она ориентирована только на объективное содержание этапов жизненного цикла организации.

Итак, если исходить из условия, что степень удовлетворения потребностей персонала является функцией жизненного цикла организации, то менеджерам при разработке технологий мотивации в качестве доминант следует использовать следующие теории мотивации:

На этапе рождения организации:

теории психоанализа: теории 3. Фрейда, Г. Юнга, Э. Фромма; теории научения: теории И. П. Павлова, Д. Б. Уотсона, К. Левина;

содержательные теории: теории А. Маслоу, К. Альдерфера, теория психического развития личности;

процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, теория самосогласования.

На этапе роста организации:

теории психоанализа: теории 3. Фрейда, А. Адлера, Э. Фромма; теории научения: теории И. П. Павлова, Б. Ф. Скиннера; содержательные теории: А. Маслоу, К. Альдерфера, теория психического развития личности;

процессуальные теории: теория справедливости, теория постановки целей, теория поля;

На этапе зрелости организации: теории психоанализа: теории 3. Фрейда, А. Адлера; теории научения: теория Б. Ф. Скиннера; содержательные теории мотивации: теории Ф. Герцберга, К. Альдерфера

процессуальные теории мотивации: теория постановки целей, теория парсипативного управления, теория обогащения труда, теория характеристик работ.

На этапе старения организации: теории психоанализа: теории 3. Фрейда, Э. Фромма; теории научения: теории Д. Б. Уотсона, К. Левина; содержательные теории мотивации: теория К. Альдерфера, теория психического развития личности;

процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости, теория Портера -- Лоулера, теория поля, теория самосогласованности.

При проектировании и реализации технологий мотивации персонала в процессе изменений следует быть готовым к следующим патологиям в организационных отношениях: дифункциональные конфликты; низкая управляемость в организации;

бессубъектность -- отсутствие четких описаний должностных обязанностей (сотрудники либо не могут, либо не хотят что-то делать за пределами должностного предписания);

преобладание личных отношений над служебными, которое возникает при включении в организацию друзей, родственников и т.п.; рассеивание (рассогласование) целей в организации; возможность формирование клики -- сговора работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, в результате чего наносится ущерб организации.

Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и невозможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение «хорошего начальника» и «любимой работы». Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.

Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям:

некачественный труд и частый брак;

долговременные и частые сбои в производственном процессе; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников;

неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе; чрезмерно высокая текучесть кадров; низкий уровень исполнительской дисциплины;

высокая конфликтность как между руководителем и подчиненными, так и между самими сотрудниками;

негативное и халатное отношение к труду;

оганизационная неразбериха

низкий уровень межличностных коммуникаций;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

неудовлетворенность работой сотрудников;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говорится, руководители «играют» на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, все перечисленное может дать определенный результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников -- дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях.

Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить, на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.

Деятельность мотивирована, т.е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов -- восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.

Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т.е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, т.е. становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т.е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

Мотив остается действенным до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т.е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей стечением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.

Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение заработной платы в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Текучка высококлассных кадров становится одной из самых актуальных проблем столичных страховых компаний. Наступило время, когда сотрудник выбирает, где ему работать, а не наоборот. И в этих условиях особенно остро встают два вопроса: Как удержать лучших специалистов? И как воспитать приверженца фирмы? Уверен, что ответить на них вам поможет предлагаемая ниже модель классификации мотивационных источников. Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти: мотив вознаграждения: социальный мотив: процессный мотив; мотив достижения; идейный мотив.

У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, такой мотив мы будем называть ведущим. Давайте проанализируем, какие особенности присущи сотрудникам с разными ведущими мотивами и узнаем, почему они могут нас покинуть и что их может остановить.

Мотив вознаграждения

Это самый легкий с точки зрения простоты удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение -- в виде денег, продвижения и других привилегий. Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его заработная плата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получает столько же, сколько и он. Это становится резким демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового места. Как же удержать такого сотрудника?

Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.

Поставьте его в условия «отложенного бонуса», когда большие выплаты ожидаются в конце длительного периода.

Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает денег, то виноват он сам, а не компания.

Покажите ему, как работа в вашей компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.

Социальный мотив

Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива -- уважение, похвала, общественное признание. Им хочется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт. Как можно удержать их?

Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший работник месяца», распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства).

Здесь может сработать упоминание имен таких людей на марке продукта или услуги как авторов улучшений.

Давайте им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

Назовите должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

Назначьте его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.

Хорошо здесь помогает привязка к будущему -- например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.

Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которую отвечать будет он.