Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финансовый университет)

Факультет «Менеджмент»

Департамент менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: “Исследование проблемных зон неуспешного проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»”

Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент»

Профиль: «Управление проектами»

Выполнил: студент группы УПР3-2

Патока Наталья

Научный руководитель:

д.э.н., профессор

Департамента Менеджмента

Клевцов Виталий Владимирович

Москва - 2018



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретический аспект успешности проекта

1.1 Критерии и факторы успешной реализации проекта

1.2 Основные причины неудач реализации проектов

Глава 2. Анализ проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»

2.1 Описание проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»

2.2 Анализ основных причин неудач проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»

Заключение

продвижение коммерческий проект автомобильный рынок



ВВЕДЕНИЕ

Казалось бы, крупный заказчик с большим финансированием, интересная, необычная идея проекта, собрана квалифицированная команда для реализации - всё это должно способствовать успеху. Но, к сожалению, проект провален. В чем причина? Почему проектный менеджер не смог вывести свою работу на нужный уровень? Почему ожидания от продукта проекта полностью не соответствуют реальность? Все эти вопросы задает себе проектный руководитель в результате провала.

Все эти вопросы могут задать себе создатели инновационного российского автомобиля «Ё-мобиль». Казалось бы, интересная идея начать революционное автомобильное производство в Российской Федерации пришла в голову бизнесмену и политику Михаилу Прохорову в 2010 году. Группа «Онэксим» (глава которой является Михаил Прохоров) и холдинг «Яровит» в 2010тгоду весной представили общественности проект «Городской автомобиль». Продуктом проекта являлся тот самый гибридный автомобиль - «Ё-мобиль».

Выпуск первых автомобилей был назначен на 2013 год. Сразу же на официальном сайте появилась функция предварительного заказа. 214000 человек сделали предварительный заказ, надеясь на приобретение будущего, доступного по цене, комфортного городского автомобиля.

Сейчас 2018 год. На дорогах России нет ни одного «Ё-мобиля». А это значит, что проект не был успешно реализован. Сроки выпуска постоянно сдвигались на неопределенный срок, а вскоре проект был полностью прекращен.

Что произошло? Почему такой интересный, инновационный, финансово поддерживаемый проект провалился? Что повлияло на это? Почему двести тысяч человек, надеявшихся на приобретение автомобиля, остались не с чем? Почему было выпущено всего четыре автомобиля, один из которых сломался через некоторое время? Каковы причины неудачи проекта? Все эти вопросы интересны для исследования.

Цель исследования - проанализировать причины провала проекта по внедрению на автомобильный российский рынок инновационного «Ё-мобиля».

Объект исследования - проектная деятельность команды, которая создавала «Ё-мобиль».

Предмет исследования - основные причины провала данного проекта.

Для того чтобы ответить на вышеперечисленные вопросы необходимо:

· Проанализировать теорию вопроса успеха проекта

· Выяснить какие критерии и факторы успешности проекта существуют

· Какие существуют основные причины неудачи проекта

· В чем заключается суть проекта по внедрению «Е-мобиля» на автомобильный рынок РФ

· Проанализировать основные предполагаемые причины провала данного проекта

· Подытожить все эти факты для получения опыта

Проблема, которая затрагивается в данной работе, чрезмерно актуальна на сегодняшний день. Проанализировав основные причины неудач проектов, можно обезопасить себя на будущее от провалов своих проектов и понять, что необходимо предпринять, чтобы ваш работа была успешной.



ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА

1.1 Критерии и факторы успешной реализации проекта

Что такое успех проекта? Для каждого ответ будет индивидуальный. Но мы можем сказать одно, что начиная любой проект, мы закладываем в мыслях желании о том, чтобы он был успешным. Для каждого проектного менеджера главная цель - успех. Проекты могут быть разные, каждый их них, особенный, это может быть мелкий проект в рамках одного департамента, например, внедрение какой-либо технологии, а может быть масштабный, крупный проект, например как проведение Олимпийских Игр.

Как измерить успех проекта? «Весов» для успешности еще не придумали. Изучая тематическую литеру, можно сделать вывод, что об этой теме говорили многие, важность понимания успеха отмечали, но общего мнения по данному вопросу пока нет. Какие факторы влияют на успешность проекта, и какие критерии успешности существуют - вопрос, требующий дискуссии.

Как показывает история, ранее, когда говорили об этих двух понятиях, их, как правило, между собой не связывали. Хотя, в работах Пинто и Слевина, дается определение данным факторам, а также их сходства и различия. Да, в трудах, которые писались позже, есть упоминание о том, что важно и нужно разбирать критерии успеха проекта заранее. Но там не было, и до сих пор нет обобщенного ряда критериев, которые можно было бы отнести к совершенно любому проекту. Такое имеем вследствие различия проектов по видам. Каждый проект своего рода «уникальность». И составить универсальный, подходящий ко всем проектам список критериев успешности попросту невозможно.

Как правило, успех проекта - достижение ранее установленных целей проекта. Это определение больше подходит для тех, кто принимает непосредственное участие в проекте. На основе этих целей создается так называемый «каркас» проекта, то, на чем проект держится, его основа. Как, в какие сроки, с каким бюджетом, в каком качестве и т.д. проект должен быть завершен.Есть ряд специалистов (P.Г. Оизен [15], К. Уанг и Дж. Хуанг [19], Standіsh Group CHAOS [16] ), которые считают, что успех проекта - достижение целей проекта в рамках основного проектного треугольника (треугольник ограничений). Треугольник состоит из сторон, которые имеют названия: сроки, содержание, стоимость и в центре качество.

Еще имеет место быть подход, направленный на вычисление интегрального показателя успеха, основанный на создании модели, высчитывающей отдельные данные параметров. Существует также теория, когда за успех проекта берут удовлетворенность всех стейкхолдеров.

Одна из главных книг проектного менеджера - руководство к своду знаний PMBOK. Конечно, понятие успеха проекта затрагивается в данном руководстве. В данном случае успех проекта также заключен в основной треугольник ограничений: содержание, сроки, стоимость и качество. Но также есть и другие факторы, например ресурсы, необходимые для реализации и риски, нахождение которых предотвращает в какой-то степени неудачу проекта. Все эти факторы должны быть заранее обговорены с высшем руководством.

Если говорить о самом популярном и распространенном подходе, то им является подход, где за основу успеха проекта берется выполнение главных параметров - которые заключены в треугольник ограничений проекта. (рис.1) Необходимо своевременно выполнять проектные работы, самое главное с соответствующем уровнем качества, объема и в рамках запланированного бюджета.

Представим ситуацию, что проект выходит за рамки одного из критериев, что мы будем иметь? Разбалансированный треугольник. Все в нем взаимосвязано, и чтобы «привести в норму» данный треугольник придется менять и другие показатели. Не всегда это приводит к успеха, чаще наоборот.

На практике «идеальных» проектов очень мало. И к сожалению, разбалансировка в данном треугольнике приводит к серьезным осложнениям всего проекта. Даже у самых опытных проектных менеджеров не всегда получается «сдержать» проект в рамках данных ограничений.

Рисунок 1. "Железный" треугольник проектного управления

Для подтверждения этой мысли, обратимся к статистике. Существует мнение, что около 90% всех реализованных проектов заканчиваются за рамками таких сторон треугольника, как сроки и бюджет. Необходимо отметить, что бюджет превышается в среднем на 30 - 60 %, а сроки на все 70%. Как показывает практика, стоимость и сроки иногда далеко не основное в успехе проекта. Главное в проекте - чтобы был доволен заказчик. Удовлетворение клиента - фактор, который нельзя не заметить, именно он является важным критерием успешности проекта. Если ваш заказчик доволен - проект можно считать успешным, даже если он был реализован вне срока и вне бюджета. А может быть и такое: что все ограничения соблюдены идеально, но клиент остался недоволен - проект нельзя считать успешным.

Что такое экономическая ценность? Почему проект должен быть ценен с этой точки зрения? Экономическая ценность это [4]:

· Роль тех или иных факторов в повышении благосостояния субъекта или объекта экономических отношений

· Значение продукта проекта в экономической среде (что продукт принесет людям, какие их нужды удовлетворит)

Следовательно, если мы будем составлять схему для бенефициаров проекта, она будет выглядеть таким образом: (рис.2)

Рисунок 2.Бенефициары проекта, с точки зрения экономической ценности

Есть продукт проекта - его кто-то создал, создал для кого-то, этот продукт может приносить пользу обществу. Три группы: создатели продукта, пользователи продукта, социум в целом. Ценность проекта - выгода от продукта. Она возможно только при следовании некоторых требований, которые заложены в проекте.

Требования состоят из:

1. практических навыков менеджера реализации проекта в рамках плана

2. выявления возможности сбалансировать ценность проекта для всех стейкхолдеров

При условии нерелевантных стечений обстоятельств, иногда так бывает, что даже у самого профессионального руководителя проекта, получаются в результате проект, который не несет ценности для заказчика, либо совсем в малом количестве. Проанализировав выше сказанное, можно подойти к выводу, что стандартный проектный треугольник ограничений (рис.1) нуждается в поправках. Если мы говорим об успехе проекта, то нельзя забывать и о его ценности.

Рисунок 3. Измененная четырехугольная пирамида ценностно-ориентированного управления проектами

В этом конкретном случае созданная ценность проекта рассматривается с двух точек зрения: заказчика (потребителя продукта) и проектной организации (исполнителя). Продукт выгоден не только заказчику.

Можно создать так называемую формулу «Ценности проекта». Она првиедена ниже (рис.4)



Рисунок 4. "Логическая" сумма ценности проекта

Разберем подробнее рисунок 3, приведенный выше, в котором представлена исправленная модель теперь уже четырехугольника.

1. Первый угол пирамиды отображает ценность для тех, кто имеет выгоду. Как правило, для заказчика проекта - это получение предпочтительного продукта, в рамках запланированных критериев, для организации, которая занималась проектом - финансовой ценности проекта (NPV).

2. Второй угол данной пирамиды характеризует ценность, которая появляется в результате продукта, который соответствует заранее спланированному количественному и качественному плану, а также удовлетворяет потребителя по данным характеристикам.

3. Третий угол обозначает внутренние интересы компании. Что происходит внутри компании, за время реализации проекта. Какова степень позитивного или негативного влияния внутреннего «механизма» компании в процессе выполнений намеченных проектных целей. В данном направлении рассматриваются некоторые «нарушения», такие как:

· нарушения в работе операционной системы

· отрицательное влияние на корпоративную культуру

· неравномерное распределение ресурсов

· несоответствие изначальным требованиям

4. Последний угол - связан с точным выполнением всех проектных работ и поставками проектного продукта. «Строго в срок» - девиз данного направления.

5. Пик пирамиды отражает обобщенную ценность. Она определяется по окончании проекта. Насколько все получилось, что продукт принесет, соответствует ли продукт изначально запланированному.

Рассуждая об успехе проекта, успешном проведении проекта, нельзя обойти стороной такое явление как коммуникация участников. Именно эффективная коммуникация всех участников проекта - является важным залогом успеха. Коммуникация - это…

· процесс передачи, распространения информации между участниками команды

· степень, в которой участники проектной группы обмениваются своими мнениями для выполнения поставленной задачи

Пинто и Слевин впервые выделили коммуникацию, как один из важнейших факторов успешности проекта. [20]

Среди исследований в менеджменте организационной коммуникации было выделено достаточное место, но мы не можем сказать, что данное явление находится в «топе» факторов успешности проектов, точнее оно вообще почти не рассматривалось в данной области.

Эффективный проектный менеджер - должен быть эффективен в коммуникациях. Именно от этого зависит будущее проекта, а точнее его успех или неудача, а главное удовлетворенность или неудовлетворенность всех стейкхолдеров проекта. Что касается стейкхоледров, заинтересованных лиц проекта, взаимодействие между ними - одна из основных задач управления коммуникациями.

Информация - главный ресурс в современном обществе. Ее необходимо вовремя доносить до участников проекта. Дезинформация - большой недочет проектного менеджера. Все важные фазы проекта, внутригрупповые работы необходимо координировать. Команда должна быть в курсе всего. Именно для этого существует единая коммуникационная база проекта, которая работает только на успешную реализацию.

К факторам успеха проекта можно отнести:

1. Руководитель проекта

2. Проектная группа (формирование проектной команды, ее квалифицированность)

3. Сам проект (насколько проект важен с точки зрения внешней среды)

4. Организация (поддержка топ-менеджмента, которая также может влиять на успех проекта)

5. Внешняя среда (факторы внешней окружающей среды могут повлять на реализацию проекта, в конечном мчете на его успех или неудачу)

1.2 Основные причины неудач реализации проектов

Сколько проектов реализуется в год? А сколько из них потерпели неудачу? Какие основные причины безуспешности проектов существуют? Именно об этом будет в данном пункте.

Существует статистика, предоставленная организацией PMI, из которой следует, что в целом в мире 36% всех проектов завершаются неудачно. Если заметить тот факт, что в среднем в мире свыше 600000 проектных менеджеров имеющих сертификацию PMP (project management professional - профессионал в управлении проектами). Они составляют лишь 5 % всех проектных руководителей в мире. Каждый руководитель проекта выполняет в год округленно около двух проектов. Следовательно, каждый год в мире заканчиваются неудачно 8 640 000 проектов. Огромная цифра. Неудача проекта - серьезная проблема проектного менеджмента.

Когда мы контролируем процессы проекта, проводим аудиты - мы работаем не только на прошедшее, уже совершенное действие, но и на будущее. Для того чтобы не допустить в следующий проектах тех же ошибок, что и в предыдущих, необходимо их, в первую очередь, видеть и уметь выявлять, классифицировать и искать «корень» проблемы. Необходимо набираться опыта на своих же неудачах.

Что касается самих причин неудач проекта, их может быть огромное количество. Они могут быть из разных сфер и этапов проекта. Но их можно обобщить и классифицировать. Например, американский исследователь К.Купер выделил ряд основных причин неудач проектов.

Каждый проект на стадии инициации начинается с выделения и установки целей на проект. Следовательно, если цель поставлена некорректно или не соответствует главной идеи проекта, последующая проектная работа не приведет к ожидаемому результату. Проблема очень серьезная, может поставить под угрозу весь проект. Даже если данная проблема выясняется, и цели переписываются, вслед за этим вносится ряд изменений, который, как правило, очень затратный. Чем позднее происходят изменения - тем дороже они стоят. Существует исследование К.Купера, в котором выяснили, что 60 минут, которые можно сберечь в результате отсутствия изменений, предоставляют в среднем три часа резервного времени. Если в проекте много изменений, которые происходят в процессе реализации, они увеличивают продолжительность выполнения работ и бюджет проекта почти в 1.5 раза. Есть еще одно последствие данных изменений: мотивация, производительность, работоспособность сотрудников, которые участвуют в переделках, не из за своих ошибок, а из за ошибки проектной команды, очень падает. Следовательно, мы понимаем, что доскональная проработка целей проекта - «жизненно» необходима.

Следующая, немаловажная причина кроется в бюджете. Как правило, существует тенденция поощрения снижения бюджетных расходов. Это приводит к тому, что уменьшаются проектные сметы и появляются слишком заниженные бюджеты. Но как показывает статистика, такие бюджеты приводят к большим расходам, чем при наличии сбалансированного бюджета. Когда происходит экономия на важных деталях, ущерб может быть более серьезным и затратным, если бы данной экономии не происходило. Как правило, на последних этапах реализации проекта, особенно замечаются данные проблемы. Недостаток бюджета в конце проекта сильно затягивает весь процесс на неопределенный срок. В конце всего, занижение бюджета ведет к удорожанию проекта в целом.

Нельзя забывать и о сроках проекта. Слишком жесткое установление расписания и графика выполнения работ может привести также к неудаче проекта. Конечно, каждый хочет, чтобы его проект завершился как можно быстрее. Причин для этого много:

· экономия ресурсов

· увеличение прибыли за счет раннего запуска

· опережение конкурентов и т.д.

Даже некоторые исполнители хотят закончить свои работы быстрее, чтобы повысить себе репутацию. В таких случаях приходится жертвовать в первую очередь качеством проекта. Помимо качества, иногда бывает, что чрезмерная спешка в проекте порождает такие проблемы, как:

· нахлёстывание этапов работ

· повышение необходимости в изменениях, исправлениях, корректировках

· дополнительные затраты времени на последующие этапы работ

· увеличение стоимости проекта из-за неэффективного расхода ресурсов

· снижение мотивации работников к рациональному использованию ресурсов

Также можно выделить еще ряд причин, из-за которых проект терпит неудачу. В данном случае они не будут подробно расписаны, а лишь выдвинуты тезисно:

· Низкий уровень коммуникаций (В проектной команде нет понимания между участниками, передача необходимой информации доносится не полностью, существуют внутренние межличностные конфликты, задача для команды ставится некорректно)

· Недостаточное внимание руководителя (Руководитель не вникает в работу проектной команды, поздно узнает о проблемах проекта, следовательно, решение проблем происходит с запозданием, руководитель вне «жизни» проекта)

· Низкое моральное состояние команды (Когда команда не верит в успех проекта, успех и не настанет. Команда должна быть мотивирована, заряжена на плодотворную работу и успех проекта)

· Недостаток инструментов управления (Руководиетль должен иметь рычаг управления над командой, должен быть авторитетным лидером, с большим багажом инструментов управления)

· Недостаточное вовлечение заказчика в процесс (Заказчик - это первый человек, который должен понимать на какой стадии проект и что в нем происходит. Потому что успех проекта - это удовлетворенность заказчика. Следовательно, чем больше заказчик вовлечен в проект, тем меньше риск на неудачу проекта.

· Несоответствующее распределение работ (Когда большую по объему, ответвленную работу предоставляют неопытному сотруднику, или наоборот, когда опытному человеку дают что-то незначительное)

· Недостаток бюджета. (Иногда проект выходит за рамки бюджета не из-за ошибок с расчетами, а из-за непредвиденных обстоятельств, и для его реализации необходимы дополнительные вложения, следовательно, если они отсутствуют, проект также может увенчаться неудачей.)

Проанализировав все вышеперечисленное, можно вывести еще одну группу ошибок. Даже если проект потерпел неудачу, необходимо найти причины и в следующем проекте не допустить данных ошибок. «Учиться на своих ошибках и ошибках других» - должен быть лозунгом проектных менеджеров. Ошибочно полагать, что из-за того, что каждый проект особенный, имеет свою спецификацию, опыт предшествующих проектов бесполезен. Существуют стандарты проектного менеджмента, объективные закономерности проекта. Каждому проектному менеджеру необходимо проанализировать ряд ошибок крупных проектов для того, чтобы в своём проекте обратить более пристальное внимание на «опасные» пункты.

Проект - временное предприятие. А все, что временное, рано или поздно заканчивается. Так случается, что в случае неудачи проекта, о нем можно просто забыть и не вспоминать. Главное в проектной деятельности - не забывать неудачи, а получать опыт, анализировать, делать выводы.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ НА РОССИЙСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ РЫНОК ИННОВАЦИОННОГО «Ё-МОБИЛЯ»

2.1 Описание проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»

«Ё-мобиль» -- российский проект гибридного автомобиля, работающего на газобензиновом двигателе в сочетании с емкостным накопителем энергии. [9]

Для реализации данного проекта было создано совместное предприятие «Ё-авто» группы Онэксим и ЗАО «Яровит Моторос». (51% - у "Онэксима", 49% - у «Яровита» Андрея Бирюкова)

В январе 2010 года бизнесмен и политик Михаил Прохоров впервые сообщил о желании создать отечественный, малолитражный, гибридный автомобиль, который будет состоять на 90% из российских запчастей и даже двигатель, обещался быть отечественной разработки. Цена такого автомобиля предполагалась в районе 10 тыс. долларов. Сам бизнесмен пообещал профинансировать проект в размере 100 млн. евро.

В ноябре этого же года было проведен конкурс на выбор названия народного автомобиля. В результате Михаил Прохоров в совеем блоге написал: «Наша команда придумала, как мне кажется, гениальное название -- «Ё». Особенно мне нравится соединение двух направлений: новой мировой тенденции начала доминирования виртуальных брендов (i-pod и т. д.) и нашего исконно российского, которое не встречается больше нигде. Что и говорить, Ё никого не оставит равнодушным, потому что это круто. Мы отлично понимаем, какое количество комментариев и глубокой иронии мы получим, и этого очень даже ждем. Так не робейте и смело делитесь своими ё-эмоциями и ё-переживаниями! Если вспомнить известную фразу Киплинга: «Мы с тобой одной крови -- ты и я!», то по-новому и модному это звучит: Ё-моё, это ё-твоё. Теперь каждый может для себя решить, с какой стороны Ё он находится. Давайте вместе ёрничать!» Выбор названия "Ё-мобиль" в компании объясняют еще тем, что данная буква уникальной по своему происхождению и есть только в нашем алфавите. Более того, "Ё" - седьмая по счету буква в алфавите, 7 - число, обозначает везение и удачу.

В этом же году был презентован дизайн первых прототипов: хэтчбека и кросс-купе. Главный конструктор проекта Андрей Гинзбург красочно расписывал продукт проекта, сравнивая его с BMW и Bentley. Было обещано, что автомобиль будет стоить не дороже 450000 рублей. «Особенностью прототипов была универсальная и масштабируемая платформа, которая по словам ее создателей, могла подойти как для компактной модели, так и для небольшого коммерческого транспорта.» [14]

После выбора названия и демонстрации эскизов машин, в центре Москвы на Тверском бульваре был открыт временный шоурум, где были представлены 3 «живых» прототипа автомобиля:

1. Купе

2. Хэтчбек

3. Фургон

4.

Рисунок 5. Прототип "Ё-мобиля" купе и хэтчбек



Рисунок 6. Прототип "Ё-мобиля" фургон

В июне 2011 года под Санкт-Петербургом в поселке Марьино началось строительство предприятия, которое занималось бы выпуском данных автомобилей. Строительство завода оценивалось в 260 млн. евро. Мощность завода предполагалась 10000 - 20000 машин в год, в будущем планировалось производить до 50000 штук в год. Начало самого производства автомобилей было намечено на вторую половину 2012 года. В апреле 2011 года «Ё-мобиль» был протестирован Премьер министром РФ на тот момент Владимиром Владимировичем Путиным (рис.7). Оценил В.В. Путин и название проекта: "Название, конечно... Непонятно, откуда вы его взяли. Может быть, даже неплохо... но, во всяком случае, внимание привлекает", - сказал глава правительства с улыбкой.

Рисунок 7. В.В.Путин тестирует "Ё-мобиль"

Глава правительства отметил, что в машинах комфортно. В.В. Путин сел за руль кросс-купе. В сопровождении охраны картеж из двух «Ё-мобилей» выехал в резиденцию Дмитрия Анатольевича Медведева под названием Горки. Расстояние между резиденциями составляет около 10 км.

В это время проект имел огромную поддержку в СМИ. В новостных передачах, на главных полосах самых известных газет, в Интернете. Казалось бы, у проекта одно будущее - успешный выпуск продукта. Но нет. В это же время уже начали наступать тревожные времена для создателей «Е-мобиля».

Стройка завода под Санкт-Петербургом затягивалась. Возникали трудности разработки самого автомобиля. В связи с обстаятельствами, пришлось отказаться от обещанного роторно-лопастного газо-бензинного двигателя в пользу обычного поршневого ДВС производства Fiat.

В июле 2013 года стало известно, что СП «Ё-авто» объявило о переносе запуска производства на 2015 год, а потом и вовсе на неопределенный срок.

Вся эта красивая история закончилась 7 октября 2014 года, когда ОНЭКСИМ объявило о закрытии проекта. Все наработки за время существования проекта были переданы Научно-исследовательскому автомобильному и автомоторному Институту НАМИ за крошечную цену равную 1 евро. «Народных гибридов» наша страна так и не смогла увидеть.

Крайнее упоминание в новостных лентах о данном проекте было в декабре 2014 года. Именно тогда, Михаил Прохоров, который еще в 2012 году в период предвыборной президентской компании пообещал В.В. Жириновскому подарить «Ё-мобиль», сдержал свое обещание.(рис.8) Спустя 8 месяцев после закрытия проекта, лидеру ЛДПР преподнесли в подарок кроссовер «Ё-мобиль». Это был уже не гибридный автомобиль, а обычный электромобиль (рис.9). Во время торжественной церемонии вручения Михаил Прохоров уверял, что данный автомобиль «чувствует» себя в климатических условия Российской Федерации намного лучше, чем другие электромобили. «Ё-мобиль» обогревает салон машины жидким топливом, таким образом, экономя заряд аккумулятора.



Рисунок 8. М.Прохоров и В. Жириновский на торжественной церемонии вручения "Ё-мобиля"

Рисунок 9. Лидер ЛДПР Владимир Жириновский за рулем "Ё-мобиля"

Но, к сожалению, проект и тут потерпел неудачу. Спустя некоторое время, подаренный автомобиль сломался. Восхваляемый Михаилом Прохоровым автомобиль, сломался: «Он стоит без движения. Автомобиль новый, хороший, но аккумулятор осыпался», - цитирует Владимира Жириновского Газета.ру. [7]

Больше об инновационном проекте в СМИ не упоминалось. История российского гибридного автомобиля закончилась, не успев начаться.

2.2 Анализ основных причин неудач проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»

Описав весь проект, хочется понять, почему же он не был успешен? Казалось бы, были все предпосылки для этого: хорошее финансирование, огромная поддержка СМИ, государства, инновационная идея, которая была поддержана общественностью. Обратимся к предполагаемому плану реализации проекта, в котором указаны сроки и статус выполнения. (рис.10)

Рисунок 10. План и выполнение проектных работ



Как мы видим, ни один из пунктов вовремя выполнен не был. В чем же причина? Люди ждали выхода «городского автомобиля», кто-то скептически относился к российскому автомобилю, кто-то верил в успех проекта, но, к сожалению, это не помогло проектной команде одержать победу.

Для анализа основных причин неудачи проекта, сначала проанализируем ту информацию, которую нам дали непосредственно создатели «Ё-мобиля». Как они сами объясняют причину отказа от проекта.

Дмитрий Разумов - генеральный Директор «Онэксима» объянил ситуацию так: «В текущей экономической ситуации, на фоне резкого ослабления конъюнктуры автомобильного рынка, реализовать проект производства автомобиля на заявленных условиях с прибылью стало невозможно. Это вызвано, в первую очередь, ростом капитальных и операционных расходов в результате укрепления курса евро и вытекающего отсюда неизбежного повышения конечной цены автомобиля. Мы не видим перспективы продать количество автомобилей, предусмотренное проектом и необходимое для самоокупаемости». Также он говорит о том, что спрос на данный тип автомобиля снизился.

Из данного высказывания мы можем выделить ряд причин:

· Рост капитальных и операционных расходов

· Укрепление курса евро

· Снижение спроса на данный класс автомобилей

· Повышение конечной цены на автомобиль

· Ослабление конъектуры автомобильного рынка

Валерий Сенько - директор по инвестициям «Онэксима» аналогично объяснил ситуации. Добавив только, что из-за укрепления евро, рубль сильно упал. В связи с чем, стоимость производства резко увеличилась. Следовательно, с увеличением затрат на производства, увеличивается цена на выходе автомобиля, что противоречит концепции «доступный автомобиль». Газета «Коммерсант» привела цитату неназванного источника, который был приближен к проекту. В ней говорилось о том, что стоимость одного автомобиля могла составлять 1 млн. рублей, что превышает изначально запланированную цену почти в три раза. Это связывают с появление непредвиденных проблем, и ростом затрат.

Теперь обратимся к мнению экспертов по этому вопросу. Они считают, что проект был изначально неудачен. Слишком завышены были ожидания. Такого уровня автомобиль создать за такой промежуток времени невозможно. Аналитик Банка Москвы Михаил Лямин считает, что самыми полярными машинами в РФ остаются «бюджетные варианты « "Жигулей" АвтоВАЗа", а в более дорогих сегментах предпочтение отдается уже проверенным брендам».

Эксперты также считают, что данный проект не только бизнес - проект, но и имеет политическую подоплеку. Михаил Прохоров взялся за финансирование этого проекта ради поддержания политического имиджа. Т.к. летом 2011 года он возглавил партию «Правое дело», таким образом он хотел, чтобы люди узнали о нем и поверили в его благородную политику. Но это сыграло даже против него, т.к. в сентябре того же года он был отстранен от руководства партии и вовсе покинул ее. В скандале на предвыборном съезде он публично обвинил заместителя главы администрации Президента Владислава Суркова. Данная «выходка» могла послужить тому, что впоследствии компания начала сталкиваться с некоторыми административными трудностями. Например, Федеральная антимонопольная служба (ФАС) отменила конкурс на строительство дороги к заводу «Ё-авто». После этого в декабре 2011 года Прохоров объявил о желании баллотироваться на пост Президента РФ, тем самым опять данный проект мог поддержать его политический портрет.

Из этого можно выделить причины неудачи:

· Негативное влияние на проект администрации в связи с конфликтом М.Прохорова

· Недостаточная проработка проекта, зацепка лишь за идею, которая благополучно повлияла на политический имидж главного спонсора

Далее хотелось бы отметить тот факт, что проект был через чур сильно разрекламирован. Большое внимание уделялось рекламе, громкие обещания давались людям, в то время как свое внимание необходимо было уделить планированию и разработке проекта. Люди делали предзаказы в то время, когда не было ничего (ни завода, ни налаженного производства, ни самих автомобилей).

Падение рубля - необходимо было предвидеть в анализе рисков. Ведь проект подразумевал под собой большие вложения финансов.

Проект не проработан на стадии планирования. Организовать производство автомобилей с нуля, не имея опыта производства - очень тяжело. Изначально обещалось, что 90% автомобиля будет состоять из отечественных механизмов. На практике этого не произошло. Заимствований в автомобиле было много. Может быть это получилось из-за отсутствия квалифицированных кадров, может быть из-за изначального недопонимания всей сложности создания такого автомобиля. К сожалению, точно сказать нельзя. Только проектная команда может ответить на этот вопрос.

Как сказал Михаил Прохоров о неудачи проекта: «Нет людей, у которых получается все. То есть я не Господь Бог. Иногда проекты реализуются, иногда не реализуются. Я вам даже скажу такую, может быть, крамольную мысль: технология, которая применялась на «Ё-мобиле», она опередила время».

Конечно, такая реакция, такие слова ожидаемы. Тяжело признавать, что проект изначально был маловероятно-реализуем. Просто если бы сначала произвели продукт проекта, и он получился бы, а потом начали заниматься маркетинговой стратегией, то в случае неудачи проекта, разочарование постигло бы лишь приближенных к проекту людей. А в данном случае ситуация сложилась иначе: вся страна ждала выпуска «городского автомобиля», большое количество граждан поверили в проект, сделали предзаказ, ждали своего «бюджетного», современного, инновационного автомобиля. Но, к большому их разочарованию, российское производство вновь «подвело».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех проекта - конечная цель любого проекта независимо от его объема, масштаба, стоимости, отраслевой направленности, ресурсного обеспечения. Проект успешен, если реализован в рамках таких ограничений, как содержание, сроки, стоимость, качество, ресурсы и риск, а главное удовлетворение заказчика и стейкхолдеров. Качество проекта требует соответствия спецификациям и пригодность для использования, успех проекта требует сочетания успеха продукта (услуги или результата) и успеха управления проектами.

Несомненно, что ориентация на ограничения по основному проектному треугольнику очень важно, но нельзя не брать во внимание другие, немаловажные факторы. Для успешной реализации проекта, современному проектному менеджеру необходимо расширять свои границы на иные критерии для удовлетворения стейкхоледров и достижения бизнес - результатов.

Выделяя основные причины неудач проекта, в результате курсовой работы, имеем ряд кратко сформулированных причин:

· Некорректно поставленная цель

· Низкий уровень коммуникаций

· Несогласования в бюджете

· Не соблюдение бюджета, сроков

· Недостаточное внимание руководителя

· Низкое моральное состояние команды

· Недостаток инструментов управления

Данная работа проводилась для того, чтобы при реализации своего проекта, большее внимание обращать именно на эти потенциально «опасные» зоны.

«Ё-мобиль» - российский пиар-проект инновационного гибридного автомобиля. Производство автомобилей сначала планировалось на 2012 год, далее переносилось на 2015. Изначальная стоимость гибрида обещалась быть 300-400 тыс. рублей, по некоторым сведениям, через несколько лет предполагаемая сумма автомобиля была уже около 1 млн. руб.

Однако, в 2014 года проект был закрыт. Почему так произошло? Именно это анализировалось в работе. Подводя итог, хотелось бы выделить ряд причин, по которым могло так произойти.

· Рост капитальных и операционных расходов, в связи с неточными расчетами на стадии планирования проекта

· На стадии планирования плохо проанализированы валютные риски - не предвидено укрепление евро и падение рубля

· Снижение спроса на данный класс автомобилей, ослабление конъектуры автомобильного рынка - влияние внешней среды

· Повышение конечной цены на автомобиль, которая превышает изначальную в несколько раз - ошибка в предварительных расходах

· Недостаточная проработка проекта, зацепка лишь за идею, которая благополучно повлияла на политический имидж главного спонсора проекта Михаила Прохорова (поэтому проект называют пиар - проектом)

· Отсутствие какого-либо опыта в производстве

· Чрезмерное внимание на рекламу, а не на сам продукт проекта. Слишком ранний запуск предзаказа автомобилей. (Хороший пиар ход, но не в случае, когда самого продукта еще нет)

Причин, как мы видим, много. Если бы не было такой пиар акции, о провале данного проекта не узнало бы столько людей. Таким поступком, репутация российского автопрома вновь пошатнулась. Необходимо лучше прорабатывать проект на стадии планирования, рассчитывать все возможные риски для успешной его реализации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Ананьин В.И. К конкурентному преимуществу - через проекты // Управление проектами и программами, 2010. -- № 3(23) - С. 244-251.

2.Ахунжанова И.Н., Томашевская Ю.Н. Использование кейс-технологий в практике российского бизнес-образования - М, 2017. С. 84-88

3.Боброва О.С., Цыбуков С.И., Бобров И.А. Основы бизнеса, учебник и практикум - М, 2017.

4.Пасс Ш. Управление проектами для создания ценности (PMV) во внутренних проектах. Материалы Третьей Международной Конференции Theory Of Constraints Practitioners Alliance (TOCPA). - М., 24-25 ноября 2012 р. - 47 с.

5.Ведомости «Проект «Ё-мобиль» закрывается» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/auto/articles/2014/04/07/proekt-e-mobil-zakryvaetsya (дата обращения: 1.05.18)

6.Википедиа «Ё-мобиль» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D0%BB%D1%8C#cite_note-autonews.ru_3-41 (дата обращения: 1.05.18)

7.Газета.ру «Ё-мобиль Жириновского застрял в гараже» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.gazeta.ru/auto/2017/01/31_a_10501277.shtml (дата обращения: 1.05.18)

8.Казаков М.К. Управление проектами как инструмент реализации стратегии развития компании ОАО “СевЗап НТЦ” [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1539&print=Y (дата обращения: 1.05.18)

9.Коммерсант.ru «Что такое Ё-мобиль?» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/3365793(дата обращения: 1.05.18)

10.РИА. НОВОСТИ «Путин протестировал "Ё-мобиль"» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://ria.ru/society/20110401/360173359.html (дата обращения: 1.05.18)

11.Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - 5-е изд. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.pm-files.com/sites/default/files/file/C/C-1/C-1-1/pmbok_5th_2013_rus.pdf (дата обращения: 1.05.18)

12. BBC NEWS «Ё-мобиль" не получился, Прохоров отдал его государству» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.bbc.com/russian/science/2014/04/140407_prokhorov_yomobile_end (дата обращения: 1.05.18)

13.Car's.ru «Ё-мобиль - обман от начала и до конца» [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.cars.ru/articles/first-hand/22804419/ (дата обращения: 1.05.18)

14.Motor «Российская история Ё» [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://motor.ru/stories/yoavto.htm (дата обращения: 1.05.18)

15.Atkinson R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria / R. Atkinson // International Journal of Project Management, 1999, Vol. 17, No. 6, pp. 337 - 342.

16.Attarzadeh I. Project Management Practices: The Criteria for Success or Failure / I. Attarzadeh, S. H. Ow // Communications of the IBIMA. - 2008 - Vol. 1. - P. 234 -241.

17.Khosravi S. Success Measurement Model for Construction Projects // International Conference on Financial Management and Economics IPEDR vol.11 (2011) IACSIT Press, Singapore. - Р. 186 - 190.

18.Kylindri S. Measuring Project Outcomes: A Review of Success Effectiveness Variables / S. Kylindri, G. Blanas, L. Henriksen, T. Stoyan // Oral - MIBES - 2012 - May (25-27). - p. 212 - 223.

19.Muller R. The influence of project managers on project success criteria and project success by type of project. / R. Muller, R. Turner // European Management Journal. - 2007. - Vol. 25, No. 4, P. 298 - 309.

20.Pinto J.K., & Slevin D.P. Project success: Definitions and measurement techniques. Project Management Journal, 1988, 19(1), 67-72.

21.Shenhar A. Project Management Research - The Challenge and Opportunity / A. Shenhar, D. Dvir // Eng. Management Rev. - 2008. - Vol. 36, N 2. - P. 112 - 121.

22.Westerveld E. International Journal of Project Management, 2003, 21, 411-418.

Размещено на Allbest.ru