Система подготовки и переподготовки управленческого персонала

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Курсовая работа

Система подготовки и переподготовки управленческого персонала

Оглавление

1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала

2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

2.1 Стратегическое (перспективное планирование)

2.2 Оперативное планирование

3. Программы и методы подготовки и переподготовки управленческого персонала

3.1 Методы подготовки и переподготовки на рабочем месте

3.2 Активные методы обучения

3.2.1 Деловые игры

3.2.2 Программное обучение

3.2.3 Проблемное обучение

3.2.4 Тренинг сензитивности

3.2.5 Метод социально-психологического тренинга

3.2.6 «Иллюстрированные лекции»

3.2.7 Дистанционное обучение

3.3 Современные формы профессионального обучения в Российской Федерации

4. Оценка качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

Заключение

Литература

Введение

квалификация менеджер управленческий персонал

Как известно, движущей силой всей деятельности организации является её персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейшим и наиболее значимым является уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации. Это послужило причиной выбора темы данной курсовой работы.

Эффективность деятельности организации во многом зависит от качества управления. Задача заключается в том, чтобы непрерывно поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификации кадров.

Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

анализ потребностей в повышении квалификации;

планирование учебных программ и самого персонала;

создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лестнице или других целей.

Инженер, закончивший ВУЗ в середине XIX в., мог до конца своей трудовой карьеры не заботиться о повышение своей квалификации - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала XX в. устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Как показывает мировая и отечественная практики, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации. Учебно-методической и материальной базы.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольший (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Однако профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Целью данной курсовой работы является анализ достоинств и недостатков существующих систем подготовки и переподготовки управленческого персонала.

1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала

Начальный этап в повышении квалификации управленческого персонала состоит в определении целей переподготовки и формулированию задач, стоящих перед управленцами. На этой стадии создается своеобразный прогноз дальнейшего обучения управленческих кадров. Он основывается на данных, полученных при сборе информации о подготовке работника, проведении входного контроля качества знаний, умений, деловых и личностных качеств.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества управленца требуют развития, коррекции и шлифовки. Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющие рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а также выбрать необходимые формы обучения.

Для определения потребностей в повышении квалификации управленцев необходимо выяснить в первую очередь, насколько хорошо они ориентируются в таких понятиях, как система и структура управления, его стратегия и стиль. Выявленные недостатки в знаниях и должны быть восполнены последующей учебой и тренингами.

Определение потребностей в переподготовке кадров проводится, прежде всего, путем кадрового аудита. С помощью тестов, анкетирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого персонала и, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена.

Исследованию подвергаются знания, практические навыки и умения, деловые и личностные характеристики, оцениваются психологические аспекты поведения работников, их должностные обязанности, практика работы с подчиненными и с представителями других организаций, система оплаты и поощрения, возможности профессионального развития и продвижения по службе и др. От работников, проводящих подобные исследования, требуется соблюдение конфиденциальности и профессиональной этики.

На основе такого анализа готовятся подробные описания и рекомендации по совершенствованию квалификации управленческого персонала. Обычно за этим следует тренинг или другие методы и приемы переподготовки.

Другой подход предполагает проведение предварительного анализа в рамках самих учебных программ. При этом преподаватели посещают организации, встречаются с руководителями до начала курса, что позволяет составить представление о потребностях в подготовке и адаптировать методику, содержание и материалы для конкретной аудитории.

Успехи в конкурентной борьбе и прибыльном ведении дела обеспечиваются руководителем не только за счет современного стиля управления. Практика показывает, что столь же значительным пробелом в профессиональной подготовке управленческого персонала является низкий уровень управленческой культуры.

Деятельность большинства современных организаций невозможно представить в отрыве от международных хозяйственных связей. Поэтому в систему повышения квалификации управленческого персонала включают изучение иностранных языков, особенно английского, который является самым распространенным языком международного делового общения.

Важной проблемой, требующей решения в процессе повышения квалификации управленческих работников, является повышение качества принимаемых решений. Связано это со сложностью выбора оптимального решения. Современный менеджмент располагает достаточно эффективным инструментарием поиска оптимального решения, и в процессе повышения квалификации ставится задача обучить этому управленческий персонал.

2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

В процессе планирования повышения квалификации управленческого персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

2.1 Стратегическое (перспективное планирование)

Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитывается также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности строящихся объектов организаций.

Перспективное планирование часто называют стратегическим. Оно опирается на учет многих факторов, наиболее важными из которых являются:

концепция кадровой политики организации;

концепция системы повышения квалификации организации, которой руководствуются учебные заведения;

перспективы развития организации, в том числе применение новых технологий, освоение новых месторождений, строительство новых промышленных объектов и т.п.;

потребности в подготовки и обучении управленческого персонала.

Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребностей в переподготовке, что предполагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей является составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого изучают сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. Наконец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто Шповышение квалификацииШ, а конкретный её вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование менеджеров высшего звена и носит межотраслевой характер. Должностную подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оценить как отраслевой. Квалификационная подготовка -- это регулярная форма работы с управленческим персоналом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.

Одним из самых простых и эффективных методов подготовки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятельно по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.

В план индивидуальной работы рекомендуется включить задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по договорам, социология и психология в управлении.

После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается учеба отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.

Помимо самоподготовки практикуется составлять план ежегодного обучения управленческого персонала. Он включает переподготовку кадров, как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультация со специалистами в других организациях, применяющих новые технологии, психологический тренинг для приобретения уверенности, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т.д.

Чтобы повысить компетентность управленческого работника, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультации с компетентными юристами, которые знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по вопросам организации работы с кадрами, социальной защиты работников и др.

Семинары без отрыва от работы обычно проводятся продолжительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений).

При организации семинаров с отрывом от производства необходимо стремится к тому, чтобы численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не была более 10 рабочих дней. Такая переподготовка обычно заканчивается защитой реферата или контрольным тестированием.

Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, бесспорно, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два раза в год проводить соответствующие практикумы. Занятия в небольших группах в течение 1-2 недель с частичным отрывом от работы позволяют специалистам поддерживать иностранный разговорный язык на необходимом уровне.

Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем один раз в год изучение управленческим персоналом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и документообороте.

В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических проблем общения между людьми.

В отличие от ежегодной подготовки периодическое обучение руководителей проводится не реже одного раза пять лет и не чаще чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда.

Такое обучение должно проводиться по учебным планам им программам. Сроки повышения квалификации для руководителей обычно не превышают двух месяцев (с отрывом от работы) или шесть месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшими технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях.

Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

Стажировки обычно проходят по индивидуальным программам, которые разрабатываются администрацией заинтересованной организации и руководителя практики. При этом в программе указывают место и время стажировки, в какой должности стажируется работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажировки, а также оценку руководителя по итогам обучения.

Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учебных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных центрах на посещение и анализ практической работы производственных подразделений организации. Причем, не столько в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности.

Независимо от вида переподготовки все программы повышения квалификации составляются с учетом особенностей взрослой аудитории.

К такого рода особенностям можно отнести то, что взрослый человек, оказавшись в роли обучаемого, нередко стремится управлять процессом, самостоятельно выбирать, что и как изучать. Кроме того, взрослый "ученик" обладает достаточно большим жизненным и профессиональным опытом, который служит своеобразным фильтром при получении и осмыслении информации. Восприятие нового наиболее эффективно тогда, когда повышение квалификации базируется на имеющихся у слушателя навыках. Познание нового начинается от уровня существующего практического опыта и уже затем продвигается к более абстрактным представлениям. В этом смысле обучение руководителей является процессом в немалой степени ассоциативным, поскольку они постоянно соотносят вновь изученное и освоенное с тем, что было изучено и апробировано на практике ранее.

Менеджер-практик в своей профессиональной деятельности постоянно сталкивается с необходимостью решать конкретные проблемы и задачи, поэтому повышение квалификации должно быть проблемно-ориентированным, а все обобщения и теоретические вопросы следует доводить до практического решения реальных проблем и моделей поведения в реальных ситуациях. И если уже во время занятий предоставляется возможность попрактиковаться в применении новых знаний и навыков без страха совершить ошибку, мотивация к дальнейшему росту квалификации значительно усиливается.

Иногда готовность руководителей к повышению квалификации ослабляется из-за того, что этот процесс сопровождается некоторым психологическим дискомфортом, то есть человек должен наработанные, привычные знания, навыки и способы действия заменить на вновь изученные или скорректированные.

Как правило, для обучения взрослых людей требуется больше времени, чем для работы с молодежью, так как с возрастом усиливаются чувства консерватизма и недоверия к новому. Но в то же время у взрослых и опытных менеджеров больше здравого смысла, знаний и опыта. Они воспринимают новое скорее через понимание, нежели через запоминание. Поэтому слушатели должны постоянно осмысливать свои действия и четко представлять цели изучения нового. Менеджерам следует давать неограниченную возможность высказывать свои сомнения, а в случае непонимания - в спокойной обстановке выяснить непонятное.

Перечисленные особенности взрослой аудитории накладывают свой отпечаток на приемы и методы переподготовки кадров. Поэтому при планировании программ обучения нужно учитывать всю гамму различных методов и способов, варьируя их в зависимости от ситуации. Это сложный и долгий процесс, требующий немалых усилий со стороны как менеджеров кадровых служб, так и преподавателей различных курсов и школ повышения квалификации.

2.2 Оперативное планирование

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебных заведений и центров, потребности организаций в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, места обучения для каждой организации, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Исходной базой для составления плана являются:

предложения подразделений организации в области направлений специализации, сроков и пропускных возможностей учебных заведений (отраслевых и межотраслевых);

анализ информации и выводов последней аттестации руководителей;

предложения учебных заведений при прямых связях с организацией;

планы перспективного обучения управленческого персонала организаций (подразделений).

Составление ежегодного сводного плана проводится на основе анализа заявок от организаций (подразделений).

Программы повышения квалификации подбираются с позиции задач обучения (предстоящее повышение руководителя, изменение определенных требований к занимаемой должности, недостаточно эффективное функционирование и др.). При выборе программ и в самом процессе переподготовки менеджера в первую очередь учитывается, требует ли коррекции стиль его руководства, достаточен ли его теоретический и практический опыт, как воспринимает он свои сильные и слабые стороны, какие у него целевые ориентации и установки, насколько он восприимчив к различным методам обучения.

Анализ результатов входного контроля знаний и умений позволяет составить индивидуальные программы обучения. Они формируются на основе базовых (типовых) программ, разработанных для каждой категории управленцев и должности.

В процессе обучения с применением автоматизированных обучающих систем (АОС) индивидуальные программы могут корректироваться в зависимости от начального "багажа" знаний по конкретной дисциплине и способности персонала воспринимать новые знания.

На всех этапах функционирования системы непрерывного обучения управленческого персонала организации производятся расчеты стоимости и экономической оценки эффективности технических и программных средств, учитывая человеческие ресурсы. Прежде всего, целесообразно определить, насколько эффективно используются материальные ресурсы. Известно несколько "контрольных точек", позволяющих измерять объем и интенсивность переподготовки управленческих кадров, а именно: доля затрат от фонда оплаты труда, идущая на повышение квалификации; количество дней в году, в течение которых каждый менеджер участвует в программах подготовки; удельный вес одновременно занимающихся в центрах по обучению в общей численности персонала.

Принято считать, что на всех этапах должно проводиться сопоставление издержек и выгод, полученных от повышения квалификации, а также наблюдения за динамикой их применения. Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от проведения мероприятий по переподготовки и повышению квалификации управленческого персонала. К некоторым из них относится:

снижение энергетических затрат;

снижение аварийности;

повышение мотивации труда;

увеличение прибыли организации;

удовлетворение работой подчиненных и т.д.

3. Программы и методы подготовки и переподготовки управленческого персонала

В российских организациях разработано большое количество программ повышения квалификации, соответствующих многообразию функций руководителя. Часть программ с модульной формой обучения рассчитана на тренировку профессиональных навыков. Дело в том, что при хорошей теоретической и практической подготовке у менеджера существует потребность в правильной постановке и тренировке конкретных приемов исполнения должностных обязанностей. Особенно широко используют тренинг для закрепления до автоматизма навыков управления в кризисных ситуациях и в вопросах, которым организация уделяет повышенное внимание.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий как инструмента получения новых знаний и выработки оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, анализ допущенных ошибок и прецедентов, программное обучение и ряд других.

Основными методами теоретической подготовки в процессе повышения квалификации кадров принято считать проведение лекций и семинарских занятий с использованием различных иллюстративных материалов (плакатов, планшеток, слайдов и т.д.), просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последовательным комментарием преподавателя), самостоятельное чтение специальной литературы, разработка и использование комплектов материалов дистанционного обучения (индивидуального заочного обучения).

Независимо от характера (практического или теоретического) повышение квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов. Это - основа при построении и внедрении любой программы обучения и использовании различных методов повышения квалификации управленческого персонала организации. Такие принципы важны как для формальной программы обучения, так и неформальной.

К таким базисным принципам относят шесть требований.

Во-первых, обучаемый должен быть заинтересован в результатах переподготовки. На рис.1 представлены четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности управленца в переподготовке. Практикой доказано, что их отсутствие может привести к отрицательным результатам.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис.1 Факторы, влияющие на заинтересованность управленческого работника в повышении квалификации

Во-вторых, изучение нового должно подкрепляться практическим опытом. Специалисты в области социальной психологии установили, что обучающиеся достигают лучших результатов, если достигнутые в процессе переподготовки знания и навыки сразу же подкрепляются практически. Кроме того, доказано что обучающийся, достигнувший определенных сдвигов, должен быть поощрен (через систему премирования, продвижения по службе и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которых им нужно достичь, в том числе и промежуточные. Это делает цель зримой и вызывает чувство удовлетворения, если она достигается. Такие стандарты есть мера справедливого вознаграждения.

В-третьих, переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала.

В-четвертых, накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты.

В-пятых, методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению

В-шестых, материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Руководители учебных центров и программ отмечают, что если целью переподготовки является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области управления, то лучше всего использовать активные формы обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

Сравнительная характеристика альтернативных методов повышения квалификации управленческого персонала организаций представлена с помощью данных табл. 1, где высшим баллом является единица, а низшим - девять.

Как видно из данных табл.1, более эффективными формами являются те, где обучающимся отводится активная роль в ходе проведения тренинговых занятий. Поэтому в программы повышения квалификации рекомендуется включать именно такие методы обучения руководителей.

Роль слушателей при использовании различных методов обучения показана на рис. 2. С её помощью наглядно показана степень предпочтительности того или иного метода обучения, которая возрастает слева направо по мере включенности слушателей в процесс обучения.

Табл. 1 Оценка сравнительной эффективности методов обучения в зависимости от его конкретных целей

Метод	Приобретение знаний	Изменение подходов	Мастерство в решении	Способность к совместной работе	Мастерство общения	Сохранение знаний
Изучение конкретных ситуаций	2	4	1	2	4	2
Метод обсуждения образцов	3	3	4	1	3	5
Деловые игры	6	5	2	3	5	6
Лекции с вопросами	9	8	9	8	8	8
Демонстрация фильмов	4	6	7	6	6	7
Программное обучение	1	7	6	7	7	1
Телевизионная лекция	5	9	8	9	9	9
Социально- психологический тренинг	9	4	3	2	2	9



Рис. 2 Роль участников программ повышения квалификации в зависимости от методов обучения

3.1 Методы подготовки и переподготовки на рабочем месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснения и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут заниматься ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение на рабочем месте отличается своей направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В тоже время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Лекция является традиционным методом профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет решить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

3.2 Активные методы обучения

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание уделяют активным методам обучения. Дело в том, что они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

3.2.1 Деловые игры

Особое место в системе активных методов обучения занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение задачи, различные подходы.

Имитационное моделирование отличается от других методов активного обучения, прежде всего преобладанием самообучения над обучением, что чрезвычайно важно для переподготовки слушателей.

Одним из принципов, охватывающим разработки деловых игр, является отсутствие проекта деловой игры как нормативного документа. Преподаватель не имеет права заранее устанавливать, в каком направлении будет проходить игра и какие результаты нужно получить. Запрещение точных установок должно ориентировать инструктора-методиста, как на гибкость преподавания, так и на учет конкретного состава аудитории с определенными реакциями и настроениями обучающихся.

Специалисты выделяют пять блоков, являющихся основой инструкторских импровизаций: составление делового письма, техника общения, техника перехвата и удержания управления, организация производства и коммерческая деятельность.

В зависимости от аудитории акцент усиливают на тот или иной блок. Численность аудитории тоже имеет значение, поскольку деловые игры - одно из методических средств, ориентированных на определенное число участников. Так, чаще всего желательно наличие не менее трех групп по 4-5 человек.

В процессе повышения квалификации персонала используются те же деловые игры, что и для отборочных конкурсов, только акцент делается на познавательный процесс, а не на оценку результатов. Другое отличие - стимулирование слушателей не баллами, а игровой валютой, имеющей реальное товарное покрытие, например, специальной литературой по мастерству управленческой деятельности. В таких играх в ходе процесса обучения инструктор-методист постепенно выходит из роли ведущего игры, передавая управление тому или иному слушателю. Ведение игры для него важно не только с точки зрения овладения практикой управления, но и для разжигания игрового азарта.

Метод деловой игры занимает одно из ведущих мест в галерее существующих в настоящее время активных методов обучения.

В чем же причина такого интенсивного роста популярности деловых игр? В чем их преимущество перед традиционными методами обучения?

Во-первых, при использовании деловых игр процесс обучения максимально приближается к реальной практической деятельности того или иного специалиста или менеджера. И это очень важно для безболезненного погружения в учебный процесс. Любая новая деятельность (и обучение в том числе) требует от человека определенного настроя, затраты некоторых усилий - интеллектуальных, физических, душевных.

Необходимость такой "перенастройки" зачастую вызывает внутреннее сопротивление и негативное отношение к учебным занятиям. К тому же, полученные в системе традиционного обучения теоретические знания еще нужно научиться использовать в практической деятельности. В этом смысле использование в деловых играх моделей реальных социально-экономических систем, то есть, имитация реальных условий профессиональной деятельности человека, позволяет уже в процессе обучения отрабатывать необходимые профессиональные навыки. Притом сформированные таким образом навыки легко переносятся в сферу реальной профессиональной деятельности специалистов и менеджеров.

Опыт, полученный в игре, может оказаться даже более продуктивным по сравнению с приобретенным в реальной профессиональной деятельности опытом. Это происходит, в частности, потому, что деловая игра представляет моделируемую реальность в перспективе, позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон, проанализировать с разных точек зрения, получить наглядное представление о последствиях принятия тех или иных решений.

Во-вторых, традиционный подход к обучению заключается в непосредственной передаче, некоего объема готовых знаний, как правило, посредством чтения курса лекций и семинаров. Пассивная позиция слушателя, возникающая при таком обучении, не способствует эффективному усвоению материала. При активном же обучении концентрация внимания, интенсивность мыслительных и мнемических процессов (процессов памяти) остаются достаточно высокими более длительное время, позволяя легко усвоить большой объем информации. Исследования показали, что при лекционной системе обучения усваивается не более 20% информации, в то время, как в процессе деловой игры - около 90%. Поэтому введение и широкое использование деловых игр в высших учебных заведениях позволяет уменьшить количество часов, отводимых на изучение некоторых дисциплин, на 30-50% при более эффективном усвоении учебного материала слушателями. При этом процесс обучения становится гораздо более творческим и увлекательным.

Активность учащихся в деловых играх проявляется так ярко и поддерживается так долго, что говорят даже о так называемой "вынужденной активности", которая порождается самой атмосферой игры. В-третьих, игровой характер данного метода подразумевает необходимость ролевого взаимодействия участников деловой игры в процессе обучения. Каждый участник игры выступает в определенной роли и действует, принимает решения, сообразуясь с интересами своей роли. Это могут быть роли, отражающие различные должностные позиции и профессии. В ходе обучения участники могут примерить на себя несколько разных ролей, почувствовать себя «в шкуре» начальника и подчиненного и, таким образом, взглянуть на ситуацию с разных точек зрения. Это помогает понять не только собственные обязанности, но и задачи, возлагаемые на коллег и компанию в целом, структуру взаимоотношений внутри коллектива и роль каждого в достижении общего благосостояния.

Далее, существенное отличие деловой игры от традиционных методов обучения - ее коллективный, групповой характер. В процессе обсуждения проблемы и коллективного поиска ее решения происходит очень ценная вещь - обмен собственным опытом. Повседневная работа каждого специалиста или менеджера дает уникальный опыт. Объединение этого опыта часто приводит к созданию принципиально новых, оригинальных, творческих путей решения той или иной проблемы, новых технологий профессиональной деятельности. И, наконец, в деловых играх специальными средствами создается определенный эмоциональный настрой игроков, так называемое «управляемое эмоциональное напряжение», которое в сочетании с уже упомянутыми особенностями метода деловой игры позволяет сделать процесс обучения гораздо более активным, интересным и продуктивным. Сфера применения деловых игр чрезвычайно широка. Традиционно они используются в целях обучения, подготовки специалистов различного профиля и, прежде всего, в высших учебных заведениях, в системе повышения квалификации, в бизнес образовании и даже в общеобразовательных школах (например, при обучении началам экономических знаний). Но еще более широкое применение деловые игры получили при организации внутрикорпоративного обучения персонала, в том числе, в структуре всевозможных бизнес-тренингов.

3.2.2 Программное обучение

В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально- экономическими реформами и технико-технологическим развитием.

Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера - это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.

Основные характеристики компьютерного обучения следующие:

обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает немедленные оценки, информирующие о его продвижении вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

3.2.3 Проблемное обучение

Среди активных методов повышения квалификации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Сущность этого метода состоит в том, что знания и умения слушателями приобретаются в творческой исследовательской обстановке, а материал подается в виде проблем. При этом для их решения выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

Метод конференций является наиболее распространенным видом инсценировок. Группа слушателей делится на подгруппы в составе 3-4 человек, и каждая подгруппа выбирает старосту, который организует работу подгруппы. Далее сообщается исходная информация, а преподаватель формулирует проблему и задает вопрос. Для решения проблемы и подготовки выступления дается время на размышление, продолжительность которого зависит от поставленной проблемы.

На первом этапе дискуссии, которая является основной частью занятия, слушатели пытаются прийти к единому мнению. Преподаватель предоставляет слово старостам всех групп. Время их выступления - до 3 минут. Староста сообщает найденное подгруппой решение. Другие старосты подгрупп могут возражать против такого решения. Преподаватель записывает мнение подгруппы на доске.

На втором этапе дискуссии вся подгруппа анализирует зафиксированные решения и отбирает из них самое приемлемое. Итоги дискуссии подводит преподаватель.

Инсценировка методом конференций полезна тем, что участники занятия максимально активны. Каждое предложение по решению проблемы сразу же обсуждается. Таким образом, слушатели учатся объективно анализировать факты, формулировать решения, отстаивать свое мнение, критиковать других, делать выводы из своих и чужих ошибок. Конечно, этому должны были научить еще в вузе, го раньше управляющих специально не готовили и не использовали подобные инсценировки. Потому бизнес-школам и центрам обучения приходится наверстывать упущенное и учить тому, чему не уделялось внимание раньше.

Метод исследования возможных случаев ("кейс - стадиз") - это письменное описание какой-то реальной (или возможных) конкретной ситуации. Слушателей просят изучить данный случай и определить суть возникшей проблемы, проанализировать её значимость и предложить ряд возможных решений. Выбрать лучшее из них и привести его в исполнение. Желательно, чтобы между слушателями и преподавателем было определенное взаимодействие. Роль преподавателя-инструктора состоит в том. Чтобы быть катализатором работы группы. Хорошим преподавателем считается тот, кто способен вовлечь всех участников в процесс принятия решения проблемы.

Преподавателю, использующему этот метод, рекомендуется избегать преобладания в дискуссии лишь некоторой части слушателей до того момента. Когда дискуссии выйдет на желательный для преподавателя вариант решения. Преподаватель должен поощрять расхождение точек зрения слушателей, инициировать дискуссию по тем направлениям, которые упущены слушателями.

Разновидностью проблемного обучения является метод инцидентов. В этом случае первоначально обозначены лишь общие рамки проблемы и обучающимся предлагается самостоятельно найти свою роль в рассмотрении инцидента. Дополнительные данные сообщаются лишь в случае, если слушатели задают соответствующие вопросы.

Метод инцидентов особенно удобен для анализа взаимоотношений между менеджерами и подчиненными, а также между ними сами.

Цель этого метода - научить менеджеров лучше отбирать нужную информацию, чтобы в дальнейшем умело пользоваться ею при выработки решения.

В процессе применения этого метода все действия можно разделить на три этапа. Первый - изложение исходной информации и описания случая. На втором этапе слушатели-руководители сообщают о своих наблюдениях. На третьем этапе ими предлагаются варианты решения и отбираются лучшие из них.

При выработки решения рекомендуется руководствоваться лишь неискаженной информацией, полученной на первом этапе. Каждый слушатель решает проблему самостоятельно, а затем формулирует свою позицию, после чего следует обсуждение или разыгрывается в ролях процесс принятия решения. Далее все участники сравнивают свои решения и результаты.

Метод инцидента особенно эффективен при разъяснении юридических вопросов и анализе взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Метод "мозговой атаки" также принадлежит к арсеналу методов проблемного обучения. При использовании этого метода слушатели, получив исходные данные, образуют так называемый "коллективный мозг". Назначается секретарь и приглашается эксперт. Задача слушателей - вносить оригинальные предложения. Внесенные предложения не подлежат обсуждению и критики. Преподаватель создает на занятиях атмосферу непринужденности, поощряет слушателей думать и дополнять чужие предложения, в том числе неправильные и непригодные. После занятия эксперт анализирует все решения и на следующем занятии слушателям сообщаются результаты его выводов. В инсценировке "мозговой атаки" отсутствует дискуссия, но характер метода заставляет слушателей творчески, "интенсивно мыслить", вносить оригинальные и неординарные предложения.

Метод "Огонь по руководителю " также принадлежит к числу широко применяемых в проблемном обучении. Его цель - изменить мнение менеджеров по некоторым вопросам. При этом преподаватель сообщает исходную информацию и свое мнение, сознательно сформулированное наперекор мнению слушателей. Мнение руководителя должно быть абсолютно правильным и обоснованным. В то же время оно должно быть сформулировано очень деликатно и одновременно остро. Это настроит слушателей против руководителя. После этого им дается возможность высказаться. Руководитель при этом должен парировать возражения и умело доказывать правильность своей точки зрения. Инсценировку можно считать удавшейся лишь в том случае, если руководитель, владея педагогическим мастерством, сможет склонить слушателей на свою сторону.

Инсценировка "Огонь по руководителю" развивает в слушателях умение критически оценивать ситуацию, мыслить и принимать правильное решение, признавая свои ошибки.

Метод "выявления эмоций" - это инсценировка, позволяющая прояснить отношение слушателей к конкретной конфликтной ситуации. В последующим полученные результаты станут основой для определения индивидуальных особенностей слушателей. Использование такого метода предъявляет строгие требования к исходной информации: нужно найти острую конфликтную ситуацию, увязанную с производственным процессом и вызывающую у слушателей сильные эмоции.

Возникающие проблемы обсуждаются слушателями обычно очень активно и импульсивно. В процессе таких обсуждений достаточно ярко проявляются характерные черты выступающих, что является подлинной целью инсценировки. При определении индивидуальных особенностей слушателей требуется прибегать к помощи эксперта-психолога или педагога. Он внимательно следит за эмоциональной реакцией и поведением слушателей. О причинах присутствия эксперта слушателей не информируют. В связи с этим он не должен сидеть рядом с преподавателем. Свои наблюдения эксперт передает преподавателю в письменной форме лишь после занятия.

3.2.4 Тренинг сензитивности

Среди других активных методов тренинг сензитивности (восприимчивости) служит для выработки у слушателей большей восприимчивости к эмоциональным реакциям и впечатлениям, а также способности воспринимать и делать выводы из последствий своих действий, совершенных под влиянием своих чувств и чувств других людей.

Типичной является группа слушателей в 10-12 человек. Занятия рекомендуется проводить вне рабочего места. Акцент делается на вопросах типа: "Как вы сейчас себя чувствуете?", "Что вы думаете об остальных участниках группы?", "Что нужно сделать, чтобы вы чувствовали себя лучше?". Преподаватель не дает почти никакого сценария для работы группы. Каждый из слушателей может говорить все, что он думает или как он воспринимает остальных членов группы. Балансирование процесса обсуждения этих вопросов на гране неэтичности требует от преподавателя высокой квалификации. В качестве же слушателей привлекают обучающихся только на добровольных началах.

3.2.5 Метод социально-психологического тренинга

В последнее время кроме перечисленных активных методов повышения квалификации управленческих работников достаточно часто применяют метод социально-психологического тренинга, где управленцу отводится активная роль в пролцессе отработки умений в деловом общении.

Основной целью социально-психологического тренинга (СПТ) является развитие и повышение социально-психологической компетентности руководителя. Общая цель СПТ выражается в следующих задачах:

приобретение знаний в области психологии личности, группы, межличностного общения;

приобретение умений и навыков делового общения, умения быть участником и руководителям дискуссии, правильно построить беседу, выслушать и понять собеседника, установить контакт с собеседником, скорректировать отношения в ходе беседы и т.д.;

коррекция, формирование и развитие установок, необходимых для успешного общения;

развитие способности адекватно и полно воспринимать и оценивать себя и других людей, а также взаимоотношения, складывающиеся между людьми.

При выборе конкретных методов обучения в группах тренинга из арсенала психологических методов выбирают те, которые дают возможность максимально использовать преимущества интенсивной обратной связи: видео тренинг, ролевая игра, практические упражнения и др.

При проведении тренинга последовательно реализуются социальные принципы работы группы.

Первый - это принцип активности участников, в процессе реализации которого участников группы постоянно вовлекают в различные действия - в видеотренинг, игры, групповые дискуссии. Они также наблюдают по специально разработанным схемам поведения участников ролевой игры или групповой дискуссии. Выполняют предложенные тренером упражнения, психогимнастику и т.д.

Второй - это принцип исследовательской, творческой позиции участников, когда в процессе занятий в группах постоянно создаются ситуации, в которых участникам приходится самим решать проблемы, открывать уже известные психологам закономерности взаимодействия и общения людей.

Третий - это принцип объективизации поведения, когда поведение участников группы социально-психологического тренинга переводится в начале занятий с импульсивного на объективный уровень и поддерживается на этом уровне на протяжении занятий. Универсальным средством объективизации поведения, которое используется во всех видах тренинга, является обратная связь, эффективность которой повышается в случае привлечения видеозаписи.