Разработка системы стимулирования персонала организации и оценка ее эффективности

Удеюльный веюс, %

Оютклоюнеюния 2017 г. оют 2015 г.ю

Оютклоюнеюния 2017 г. оют 2016 г.

2015 гоюд

2016 гоюд

2017гоюд

2015 гоюд

2016 гоюд

2017 гоюд

абсою-лют ю, чеюл.

оютноюситеюльноюею, %

абсоюлютноюею, чеюл.

оютноюситеюльноюею, %

Дою 30 леют

95

73

81

56,89

50,34

54,00

-14

-14,74

8

10,96

30-50 леют

59

59

56

35,33

40,69

37,33

-3

-5,08

-3

-5,08

старшею

50 леют

11

10

10

6,59

6,90

6,67

-1

-9,09

0

0,00

Свышею

60 леют

2

3

3

1,20

2,07

2,00

1

50,00

0

0,00

Итоюгою

167

145

150

100

100

100

-17

-10,18

5

3,45

Общий анализ по возрасту (таблица 2.3) показывает, что представители возрастной группы до 30 имеют самый большой процент численности 54%, причём численность работников ООО «Голден Агент» этой возрастной группы в 2017 году снизилась на 14,74 % по отношению к 2015 году и увеличилась10,96% по отношению к 2016 году.

Преюдставитеюли среюднеюй воюзрастноюй группы оют 30 дою 50 леют в 2016 гоюду союставляли 40% из числа всеюх рабоютающих и в 2017 гоюду доюля этоюй воюзрастноюй группы умеюньшилась до 37%.

В таблицею 2.4 рассмоютрим структуру пеюрсоюнала ООО «Голден Агент» пою уроювню оюбразоювания.

Таблица 2.4 - Структура пеюрсоюнала ООО «Голден Агент» пою уроювню оюбразоювания за 2015 - 2017 гг.

Группы пеюрсоюнала пою оюбразоюванию	Числеюнноюсть пеюрсоюнала на коюнеюц гоюда, чеюл.	Удеюльный веюс, %	Оютклоюнеюния 2017 гоюда оют 2015 гоюда	Оютклоюнеюния 2017 гоюда оют 2016 гоюда
	2015 гоюд	2016 гоюд	2017гоюд	2015 гоюд	2016 гоюд	2017 гоюд	абсоюлютноюею, чеюл.	оютноюситеюльноюею, %	абсоюлютноюею, чеюл.	оютноюситеюльноюею, %
неюзакоюнчеюнноюею оюбразоюваниею	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
среюднеюею	11	11	12	6,59	7,59	8,00	1	9,09	1	9,09
среюднеюею проюфеюссиональноюею	58	42	43	34,73	28,97	28,67	-15	-25,86	1	2,38
высшеюею	98	92	95	58,68	63,45	63,33	-3	-3,06	3	3,26
Итоюгою	167	145	150	100	100	100	-17	-10,18	5	3,45

Доюля пеюрсоюнала с высшим оюбразоюваниеюм самая высоюкая, оюна союставляеют в 2017 гоюду 63,33%, причём пою сравнеюнию с 2015 гоюдоюм эта доюля снизилась на 3,06% или на 17 чеюлоювеюк.

При этоюм в 2017 гоюду доюля пеюрсоюнала с проюфеюссиоюнальным оюбразоюваниеюм увеличилась на 2,38%, а сою среюдним оюбразоюваниеюм увеличилась на 9,09%.

Всею эти поюказатеюли гоювоюрят ою тоюм, чтою в исследуемой организации ООО «Голден Агент» приоюритеютным являеются приём на рабоюту пеюрсоюнала с высшим оюбразоюваниеюм.

Проведем анализ движения и текучести кадров исследуемой организации ООО «Голден Агент», данные представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ движения кадров на предприятии ООО «Голден Агент» за 2016-2017 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение	Темп изменения, %
1. Состояло работников по списку на начало года	145	150	5	103,45
2. Принято работников	19	20	1	105,26
3. Уволено работников, всего	15	18	3	120,00
3.1. по собственному желанию	7	10	3	142,86
3.2. за нарушение трудовой дисциплины	5	4	-1	80,00
3.3. по другим причинам	3	4	1	133,33
4. Состояло по списку на конец года	150	151	1	100,67
5. Среднесписочная численность работников	147,5	150,5	3	102,03
6. Коэффициент текучести	10,17	11,96	1,79	117,60
7. Коэффициент оборота по приему	0,13	0,13	-	100,00
8. Коэффициент оборота по выбытию	0,10	0,12	0,02	120,00

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле 2.1.

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ , (2.1)

где КТК - коэффициент текучести кадров;

УСЖ - количество уволенных по собственному желанию сотрудников;

УИР - число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);

СЧ - среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

КТК 2016 = (7+5+3) х 100 /147,5 = 10,17%

КТК 2017 = (10+4+4) х 100 / 150,5 = 11,96%

Численность персонала ООО «Голден Агент» за анализируемый период увеличилась на 5 человек и составила 150 человека в 2017 году.

В 2016 году было принято 19 сотрудников, а в 2017 году на одного больше. Уволено работников за 2016 год 15 человек, а за 2017 год 18 человек.

В 2016 году среднесписочная численность работников ООО «Голден Агент» выросла на 3 человека.

Наблюдается стабильность коэффициента оборота по приему равная 13%. А коэффициент оборота по выбытию кадров незначительно вырос на 0,02. Все это привело к тому, что текучесть кадров на предприятии ООО «Голден Агент» в 2017 году немного увеличилась на 1,79%, и составила 11,96%, показатели текучести кадров говорят о нестабильности кадрового ресурса исследуемого предприятия ООО «Голден Агент».

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной - 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КТК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% - о серьезных проблемах.

Таким образом, текучесть кадров у исследуемой организации ООО «Голден Агент» является выше нормы.

К основным этапам отбора персонала в организации ООО «Голден Агент» относится: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, тестирование, собеседование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр и т. д.

Медицинский осмотр обязателен для всех категорий работников ООО «Голден Агент», дабы избежать случаев приема на работу сотрудников с серьезными заболеваниями. После заполнения анкеты, кандидаты, отобранные по квалификационным качествам, приглашаются на собеседование.

Собеседование при приеме на работу - это выяснение опыта претендента, а также его личностных качеств, т. е. знакомство с ним.

В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться.

В организации ООО «Голден Агент» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят взять шефство над новичком и на реальных примерах показать ему, как следует выполнять ту или иную работу.

Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых - небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда. Место обучения - это место работы.

К другим часто используемым методам обучения относятся:

- программированное обучение с использованием компьютера (1С:Предприятие)

- конференции, тренинги и семинары для управленцев и торгового персонала.

Анализ издержек на профессиональное обучение персонала организации ООО «Голден Агент» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ издержек на профессиональное обучение персонала ООО «Голден Агент» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Величина издержек на обучение ,руб.	13750	23500	24300
Численность обучающихся работников, чел.	3	5	4
Величина издержек на обучение на одного работника, руб.	4584	4700	6075

В 2015 году обучение проходили 3 сотрудника, в 2016 году 5 сотрудников, а в 2017 году 4 сотрудников.

В организации ООО «Голден Агент» уделяет особое внимание обучению менеджеров торгового зала, так как от их профессионализма зависит уровень продаж.

Судя по данным приведенным в таблице 2.6 затраты на профессиональное обучение в организации ООО «Голден Агент» медленно, но растут. Это связано с тем, что организации необходимы высококвалифицированный персонал, который должен соответствовать современным требованиям в работе с клиентами.

Аттестация персонала в организации ООО «Голден Агент» осуществляется согласно «Положению о порядке проведения аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов, утвержденному приказом директора предприятия от 14.09.2013 № 13/11».

Как правило, состав аттестационной комиссии бывает следующим: председатель, заместитель председателя, секретарь, члены комиссии.

Председателем комиссии обычно выступает руководитель организации или его заместитель, а членами комиссии руководители различных структурных подразделений.

Всем работникам организации ООО «Голден Агент» ежемесячно в первых числах месяца выплачивается заработная плата. По желанию работника в 20-ых числах выплачивается аванс (не более 30% от заработной платы).

В зависимости от занимаемой должности работник имеет определенную ставку.

Динамика показателей по труду представлена в таблице 2.7.

В 2017 году средняя заработная плата работника организации ООО «Голден Агент» основного персонала составила 18000 рублей, что ниже среднего уровня по краю, а вспомогательного 16000 рублей.



Таблица 2.7 - Динамика показателей заработной платы персонала организации ООО «Голден Агент» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Темп прироста в %
				2016/ 2015	2017/ 2016
Средняя заработная плата управленческого персонала, тыс.руб.	35000	40000	45000	14,3	13
Средняя заработная плата основного персонала, тыс.руб.	16000	17000	18000	6,3	5,9
Средняя Заработная плата вспомогательного персонала, тыс.руб.	15500	15700	16000	1,29	1,91
Фонд оплаты труда, тыс.руб. (ср.з/п*кол-во сотр.*12)(за год)	5754000	6270000	6144000	8,97	- 2,09

Фонд оплаты труда сократился из-за сокращения численности персонала и составил 6144000 тыс.руб.

Таким образом, проанализировав качественный и количественный состав работников, можно сделать вывод, что в организации ООО «Голден Агент» в 2017 году среднесписочная численность работников выросла на 5 человек. В 2016 году было принято 19 сотрудников, а в 2017 году на одного больше. Уволено работников за 2016 год 15 человек, а за 2017 год 18 человек. В 2016 году среднесписочная численность работников ООО «Голден Агент» выросла на 3 человека.

Наблюдается стабильность коэффициента оборота по приему равная 13%. А коэффициент оборота по выбытию кадров незначительно вырос на 0,02. Все это привело к тому, что текучесть кадров на предприятии ООО «Голден Агент» в 2017 году немного увеличилась на 1,79%, и составила 11,96%, показатели текучести кадров говорят о нестабильности кадрового ресурса исследуемого предприятия ООО «Голден Агент».

Далее проведем анализ эффективности системы стимулирования в организации ООО «Голден Агент»



2.3 Анализ эффективности системы стимулирования в организации

Система стимулирования персонала в исследуемой организации ООО «Голден Агент» заключается в большом количестве элементов и содержит в себе почти весь спектр вероятных операций как материального, так и нематериального характера.

К используемым в ООО «Голден Агент» формам стимулирования относят такие:

1) Система оплаты труда.

2) Социальное стимулирование.

3) Нематериальная мотивация, содержащее награждение грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.

В соответствии с действующими Положениями об оплате труда в ООО «Голден Агент»» работают:

- повременно-премиальная система;

- сдельно-премиальная система.

С целью снабжения организации оплаты труда персонала структурного подразделения, и направленность на стимулирование результативной работы в совершенствовании количественных, качественных и экономических показателей, в ООО «Голден Агент» включено СТП СМК «Порядок управления положениями об оплате труда и премировании сотрудников структурных подразделений, построение, изложение, оформление, содержание и обозначение».

При повременно-премиальной системе оплаты труда сотрудник сверх зарплаты по тарифной ставке (окладу) за фактически проработанное время дополнительно зарабатывает премию за достижение назначенных количественных и качественных показателей.

Оклад и тарифная ставка устанавливаются в соответствие со штатным графиком подразделения, в котором для каждой должности и для каждого разряда по профессиям указывается «вилка оклада». Оклад и тарифная ставка, приумноженная на время работы, это базовая часть для последующего начисления.

При сдельно-премиальной системе сотрудник сверх зарплаты по прямым сдельным расценкам дополнительно зарабатывает премию за установленные количественные и качественные показатели.

Далее рассмотрим стимулирование труда продавцов-консультантов.

Оклад и надбавки - создают устойчивую долю зарплаты, которая составляет 70 % в зарплате трудящихся, от 50 % в зарплате линейных начальников, 15-20% в зарплате начальников среднего уровня.

Проанализируем формы стимулирования труда персонала в системе управления ООО «Голден Агент».

Во-первых, доплаты работникам ООО «Голден Агент» за многосменный режим работы.

Положение «О порядке определения и начисления доплаты работникам за многосменный режим работы» предусматривает единый порядок доплат к тарифным ставкам рабочих и РСС ООО «Голден Агент» за работу в многосменном режиме (в ночную и вечернюю смену, за переработку по графику) и время.

Изменение оклада или величины индивидуальных надбавок за категорию оформляется указанием директора ООО «Голден Агент». Приказ лично подписывается каждым сотрудником.

Администраторы выполняют каждый день проверку за качеством труда рабочих и до 20 числа следующего отчетного месяца доставляют предложения по размеру коэффициента качества для каждого сотрудника главному бухгалтеру.

Сотрудник, которому определен фактор качества менее учрежденного по положению, должен быть извещен о размере соответствующего коэффициента.

На базе принятых данных главный бухгалтер подготавливает распоряжение по компании с приложением сводной таблицы с размерами коэффициентов качества сотрудников и общими данными показателей по выполнению или отставанию поставленного плана.

Средства Корпоративного фонда применяются на материальное поощрение сотрудника за:

- результаты работы в Системе Качества;

- за звание «Талантливый работник»;

- весомое участие в Проектах Улучшения Процессов.

В ООО «Голден Агент» доплата за итоги работы в системе качества исполняется по принятым критериям оценки труда рабочих. Поощрение вырабатывается путем присуждения разнообразных категорий на основе разработанных заявлений о премировании работников, среди которых:

1) присуждение квалификационных категорий в Системе Качества и присуждение Приза Качества Года производится согласно «Положения о Системе Качества»;

2) присуждение звания «Талантливый работник» производится согласно «Положения о лучшем работнике».

В части применения экономических методик стимулирования в ООО «Голден Агент» существуют запасы улучшения процесса управления, например, способы партисипативного управления, как участие рабочих в доходе организации, участие работников в управлении. Ключевые правила оплаты труда и премирования фиксированы Положением об оплате труда сотрудников ООО «Голден Агент», утвержденным приказом Генерального директора компании. Все вновь принимаемые на службу сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с данным Положением.

ООО «Голден Агент»» ведет политику гарантирования устойчивости системы оплаты труда. Основными слабыми сторонами имеющейся системы стимулирования труда сотрудников ООО «Голден Агент» так же являются такие аспекты:

- система премирования, не отвечает увеличению заинтересованности у сотрудников росту продаж;

- при установлении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно проработанному времени персонала, что существенно уменьшает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях применяется повременная оплата труда, при - том, что в конечном результате существенен количественный итог.

Это также приводит к существенному уменьшению производительности труда. Проведенное исследование условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы работников компании установлен в зависимости от итогов их трудовой деятельности компании. База системы стимулирования персонала разработана с применением организационно-технических способов, которые оптимизируют построение системы правления действенностью труда. Одна из наиболее полно и адекватно применяемых это бонусная система оплаты труда персонала ООО «Голден Агент». Ключевые показатели этой системы изображены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели и размер выплаты бонусов персоналу (продавцов-консультантов)

Наименование показателя	Величина бонуса 100%	Требования	Документ, свидетельствующий о выполнении	Поставщик информации
Исполнение плана реализации по фиксированным направлениям	50 %, в т.ч. 30 % -реализация 20 % -ассортимент	Бонус не выплачивается при невыполнении плана реализации	Отчет об исполнении	администратор
Цели, устанавливаемые на каждый месяц	+1%	Обеспечение заданиями в отделе персонала до 20 числа месяца, предшествующего отчетному.	Справка об исполнении. При невыполнении установленных заданий бонус не начисляется	администратор

Приведем пример системы оплаты продавцов-консультантов, данные представим в виде таблицы 2.9.

Таблица 2.9 - Пример использования системы оплаты труда продавцов консультантов ООО «Голден Агент»

Сумма выручки продавца в месяц, руб.	Премия (1%)	Оклад	Итоговая сумма заработной платы
500000	5000	15000	20000

То есть, если сотрудник за месяц продал товар соответственно на 500 000 руб, то заработная плата состоит из оклада -15.000 руб+процент 5000 руб, Итоговая сумма составляет 20.000 руб.

Следовательно, надлежит подметить несколько совокупных специфик характерных для всей системы мотивирования:

- система состоит из совершенно скоординированных мероприятий, которые формировались исторически в ООО «Голден Агент»;

- система не изменяется, в особенности в последнее время;

- подлинно функционируют лишь «антистимулы», т.е. штрафы.

Для анализа системы управления персоналом ООО «Голден Агент» на основе использования различных способов стимулирования труда, проведем общий анализ удовлетворенности работников и их стимулирование к трудовой деятельности.

Для проведения анализа в предоставленной работе, будут применены следующие методы: способ диагностики степени удовлетворенности ключевых надобностей, который представлен Е. А. Климовым, шкала оценки стимулирования к достижению цели, способ оценки стимулирования к избеганию срыва - самозащите Т. Элерса, способ диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной.

- методика «Шкала оценки мотивации к достижению цели» Т. Эллерса, представлена в приложении А;

- способ оценки мотивации к избеганию неудачи - самозащите Т. Эллерса, педставлен в приложении Б;

- способ диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной, представленный в приложении В;

- способ диагностики уровня удовлетворенности ключевых потребностей.

В ходе исследования стимулирования труда персонала в ООО «Голден Агент» были получены следующие данные.

При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ООО «Голден Агент» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ООО «Голден Агент» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала компании удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены, показаны на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Степень удовлетворенности потребностей работников ООО «Голден Агент»



Следующими по степени значимости для персонала ООО «Голден Агент» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). Надобности в известности (средний балл 13,3), социальные надобности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности - 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

При оценивании результатов шакалы оценки стимулирования по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

1) На низком уровне стимулирование к труду у 3,12% опрошенных.

2) На среднем уровне стимулы к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников.

3) Достаточно высокий уровень стимулов к труду у 53,12% опрошенного персонала.

4) На высоком уровне стимулы к трудовой деятельности не отмечалась.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Голден Агент» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был. Данные, которые были получены, приведем на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 Распределение уровней стимулирования персонала в ООО «Голден Агент»

В итоге проведенного исследования по способу оценки стимулирования к избеганию неудач - самообороне были получены такие данные: низкий уровень стимулирования к избеганию неудач обнаружен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень стимулирования, у 62,5% - высокий уровень стимулирования. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Данные, которые получены можно объяснить, тем, что персонал ООО «Голден Агент» не достаточно уверен в своем материальном положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно поэтому в большинстве персонала ООО «Голден Агент» стремится к избеганию неудач.

Данные, которые были получены, представим на рис. 2.6.

Рис. 2.6 Распределение уровней стимулирования к избеганию неудач

Вывод: по проведению способа диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной были получены такие итоги.

В процессе обработки результатов первого этапа методики, выяснилось, что среди персонала не преобладает направленность в мотивационо-потребностной сфере, по всем показателям, вышли примерно одинаковые данные. Незначительный перевес, получает категория «альтруизм». На основе вышеизложенного, можно сделать вывод, что персонал тяготеет к альтруизму. Данные, приведем на рис. 2.7.

Рис. 2.7 Распределение направленностей мотивационно-потребностной сферы

Из всего вышеизложенного можно сделать выводы, что из числа персонала ООО «Голден Агент» есть сотрудники, настроенные на результат, и также присутствую те, которых больше интерисует сам процесс выполнения работы. Также стоит отметить, что в большинстве для сотрудников компании. На основании вышеизложенного, можно говорить о том, что среди работников характерен альтруизм, в большей степени, нежели эгоизм.

При обработке данных второй части методики, были обнаружены социально-психологические установки, которые направлены на «труд-деньги», были получены следующие данные.

Для персонала ООО «Голден Агент» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем - ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте - ориентация на труд - 4,3. Полученные данные изображены на рис. 2.8.

Рис. 2.8 Распределение направленностей респондентов

Для оценки статистических взаимосвязей между степенью стимулирования достижения успеха и причинами стимулирования, был применен коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа - нахождение взаимоотношения между баллами по стимулирования на достижение успеха с баллом удовлетворенности ключевых надобностей

2 группа - нахождение взаимоотношения между баллами по стимулирования достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей rs (формула 2.2):

rs = 1 -6 ? (d2)/N *(N2 - 1) (2.2)



rs= 1 - 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 - полученное значение близко к нулю.

Определим критические значения

Rкр=0,43 (p0.05)/0,54 (p0.11)

rэмп.rкр. - таким образом, взаимоотношение между мотивом достижения успеха и удовлетворением ключевых надобностей точна.

Рассчитаем эмпирическое значение при сопоставлении баллов мотива достижения успеха с баллами альтруистических установок личности:

rs=1 - 6*755,94/10626 = 0,929

определим критические значения

Rкр=0,43 (p0.05)/0,54 (p0.11)

rэмп.rкр. - таким образом, связь между мотивом достижения успеха и альтруистическими установками личности верна.

Из вышеизложенного можем сделать выводы, о том, что стимулирование персонала ООО «Голден Агент» характеризуется трудовой пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников ООО «Голден Агент» проявляют стремление проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе. Огромной ролью для образования стимулирования обладает оценка вероятности достижения целей.

В результате проведенного опроса было выявлено:

1) персоналу необходимо материальное вознаграждение, половина сотрудников ООО «Голден Агент» не довольна своей заработной платой;

2) большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

4) персонал также заинтересован в повышении морального и социального стимулирования своего труда.

Материальное стимулирование персонала в ООО «Голден Агент» производится по следующим показателям:

- объем реализуемой продукции;

- качество обслуживания;

- повышение производительности труда.

Коллектив стимулируется за достижение наивысших результатов по объёмам продаж.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать общий выводы.

В ООО «Голден Агент» необходимо удерживать квалифицированные кадры. Удельный вес молодых работников (от 18 до 25 лет) сейчас в компании составляет всего лишь 30%. Работающих людей нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система стимулирования.

В ООО «Голден Агент» мало внимания уделяют мотивации и стимулированию персонала.

Модель управления стимулирования в компании недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение и стимулирования персонала.

Политика стимулирования персоналом в ООО «Голден Агент» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам компании. В компании практически нет обучающих программ.

Руководство компании не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как компании, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

25,86% - т.е. четвертая часть опрошенных не удовлетворены содержанием своего труда.

50% опрошенных считают недостаточной, ту информацию, которая доводится до них. Несмотря на то, что на утренних планерках администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел, половина респондентов считают, что информация получаемая ими недостаточна.

В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководители среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов.

20,69% не удовлетворены распределением полномочий, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны.

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции.

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего -5,17%, 8.18,97% не удовлетворены характером работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда. Кроме того, у продавцов-консультантов практически нет возможности карьерного роста.

Оценивая вышеизложенное, делаем вывод о том, что персонал ООО «Голден Агент» социально защищен законодательством и нормативно - правовыми документами, разрабатываемыми компанией самостоятельно. Такие определенные, устойчивые, сбалансированные условия работы позволяют работникам нашей компании оценивать свою роль (в профессиональном плане) в коллективном труде. Имеются возможности и мотивация повышения своего квалификационного уровня, становления карьеры.

Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемой компании отражаются на стимулирования сотрудников, а именно:

- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;

- не урегулирован строгий контроль результатов труда всего коллектива;

- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не использует все внутренние ресурсы работников;

- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении своего статуса, однако такой возможности у персонала нет;

- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;

- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках компании или дополнительной работы;

- не используются внешние источники при подборе новых работников, что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;

- не сформирована мотивационная структура человека в каждом структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком;

- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию: усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;

- не разработан аспект теории стимулирования о соотношении «внутреннего стимулирования к «внешнему стимулированию».

При хорошо организованном «внешнем стимулировании» (оплата за работы, распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во внимание руководителей.

А ведь «внутренняя мотивация» порождает те мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и исходным следствием работы определено тем, что на плоды труда влияет масса иных факторов, таких, к примеру, как способности рабочего, верное соображение или выполняемой задачи, удачливость, воздействие на ход работы со стороны окружения и т.д.

Разрыв между мотивацией и итогами труда зарождает основательную управленческую проблему: как оценивать итоги работы отдельного рабочего и как его награждать?

Если награждать только по итогам труда, то тогда можно демотивировать рабочего, с результатами труда ниже, но пытавшегося и затрачивающего немалые усилия, с иной стороны, если награждать рабочего в зависимости от стимулирования, без учета истинных итогов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивационных, но производительных рабочих.

Следственно, в любом хозяйствующем субъекте системы стимулирования должна предусмотреть и сориентировать на исходные результаты работы всего коллектива и отдельного рабочего.

В целом выявленные проблемы системы стимулирования труда ООО «Голден Агент» представлены на рис. 2.9.

Рис. 2.9 Проблемы организации стимулирования труда работников ООО «Голден Агент»

Итак, можно сделать вывод, что даже при общей неудовлетворенности работой всего коллектива в ООО «Голден Агент», на основании качественного анализа результатов анкетирования, возможно, узнать ряд специфик стимулирования некоторых работников и при помощи точно подобранных управленческих приемов увеличить результативность каждого работника в целях оптимизации работы всего ООО «Голден Агент».

В следующей главе разработаем мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала, путем решения выявленных проблем в организации ООО «Голден Агент».



Глава 3. Совершенствование системы стимулирования персонала организации ООО «Голден агент» и оценка ее эффективности

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала

По результатам проведенного анализа системы стимулирования персонала организации ООО «Голден Агент» и выделенных проблем, нами предлагаются следующее мероприятие по совершенствованию стимулирования труда для исследуемой организации.

Далее более подробно рассмотрим предлагаемые мероприятия и проведем экономическую оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Мероприятие 1. Введение новой системы премирование персонала.

Мероприятие 2. Проведение тренингов по совершенствованию эффективности продаж.

На основе анонимного анкетирования и с помощью метода самооценки было выявлено, что работники компании не удовлетворены системой стимулирования, которая действует в компании. Сотрудниками ООО «Голден Агент» был отмечен тот факт, что даже при оставшемся без изменения уровне заработной платы, они не рассматривают возможность поиска нового места работы.

Из этого можем сделать вывод, что руководством ООО «Голден Агент» не достаточно успешно решаются существующие проблемы стимулирования и оплаты труда персонала, об этом также свидетельствуют высокопрофессиональный, стабильный, не достаточно мотивированный, однако организованный персонал компании, также не высокий уровень заработной платы.

Однако, анализ системы стимулирования труда персонала в ООО «Голден Агент» дают возможность предложить направления совершенствования системы стимулирования труда персонала, так как стимулы влияния на трудовую деятельность разнообразны, основная из которых - это заработная плата, а систему стимулирования и стимулирования необходимо постоянно развивать.

В целях более полного учета индивидуального вклада каждого работника в результаты труда коллектива по соглашению ее членов применяются коэффициенты премирования, которые представляют собой обобщающую оценку трудового вклада каждого члена коллектива (в зависимости от производительности и качества работы, совмещение профессий и т.д.).

В таблице 3.1 представим новую систему премирования для продавцов консультантов.

Новая система премирования увеличит производительность труда, следовательно, продавцы будут заинтересованы в увеличении объема продаж в рублях, так как от этого напрямую будет завесить размер их премии.

Для самой компании преимущество такой системы будет заключаться в увеличении объема продаж, соответственно, увеличение прибыли.

Таблица 3.1 - Новая система премирования персонала

Наименование	Сумма выручки продавца в месяц, руб.	Премия	Оклад	Итоговая сумма заработной платы
Существующая система премирования	500000	5000 (1%)	15000	20000
Новая система премирования при выполнении плана	600000	9000 (1,5%)	15000	24000
Новая система премирования при не выполнении плана	500000	5000 (1%)	15000	20000

Далее рассмотрим систему дополнительного премирования труда персонала. В целях более полного учета индивидуального вклада каждого работника в результаты труда коллектива по соглашению ее членов применяются коэффициенты премирования, которые представляют собой обобщающую оценку трудового вклада каждого члена коллектива (в зависимости от производительности и качества работы, совмещение профессий и т.д.).

Шкалу дополнительного премирования приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Шкала дополнительного премирования

Отклонения в работе	Надбавка(+) / удержание(-)
Нарушение трудовой дисциплины	-1000 руб. за 1 раз
За совмещение профессий	+3000 руб.
За обучение новых сотрудников	+2250 руб.

*Источник: Разработано автором на основании данных компании

К нарушениям трудовой дисциплины можно отнести:

- систематические опоздания на работу на 15 минут и более;

- прогул без обоснования причин;

- невыполнение своих служебных обязанностей;

- отказ выполнять требования начальства.

Совмещение профессий:

- выполнение продавцом-консультантом обязанностей кассира;

- выполнение продавцом-консультантом обязанностей администратора торгового зала.

Обучение новых сотрудников:

- выполнение обязанностей наставника. При трудоустройстве в магазин нового сотрудника производить его обучение (знакомство с обязанностями, порядком работы, регламентами обслуживания клиентов, ассортиментом товара и т.д.).

Ранее этих методов стимулирования компанией не использовалось, их введение эффективно повлияет на производительность труда персонала. Стоит отметить пользу данной шкалы дополнительного премирования.

За нарушение трудовой дисциплины предусмотрено удержание денежных средств в размере 1000 за 1 раз. Это достаточно высокий размер удержания, что однозначно скажется на размере зарплаты.

Также стоит отметить, что за совмещение профессией и за наставничество предусмотрены соответствующие надбавки к зарплате, что, безусловно, будет являться стимулом для продавцов.

Кроме методов стимулирования, которые были перечислены выше можно для стимулирования персонала ООО «Голден Агент» использовать и такие способы так:

- возможность предоставления путевок для отдыха для персонала и членов их семей;

- организацию отдыха персонала. В данном случае это может быть выезд на природу в праздничные и выходные дни с членами администрации и управления компании, организация разнообразных экскурсионных и познавательных поездок;

- награды, поощрения за звание лучшего продавца-консультанта по итогам месяца, квартала, года.

Мероприятие 2.

В качестве еще одного мероприятия для стимулирования персонала можно предложить проведение тренингов по совершенствованию эффективности продаж.

После прохождения тренингов его участники приобретают знания по новым методикам продаж, что впоследствии также скажется на их стимулировании труда, соответственно, на размере заработной платы и увеличении объемов продаж самого магазина.

Для реализации данного мероприятия необходимо заключить кратковременный договор с фирмой, предоставляющей данные услуги. В нашем случае остановимся на УЦ «Первый бит». Данная компания давно находится на рынке г. Красноярска и имеет наработанный авторитет.

В таблице 3.3 приведем сумму затрат на проведение тренингов.



Таблица 3.3 - Затраты на проведение тренингов

Показатель	Стоимость, руб.
Цена проведения 1 тренинга	3500

Для получения результата необходимо проведение 1 тренинга в неделю с периодичностью в 2 недели в течение 2х месяцев.

Так как в магазине предусмотрен посменный график работы, сотрудники будут посещать тренинги 2 раза в неделю (1 раз - 1 смена, 2 раз - 2 смена). Соответственно, затраты на проведение тренинга в неделю составят 7000 руб., за 2 месяца - 28000 руб.

Данное мероприятие очень эффективно для приобретения новых знаний продавцами-консультантами, что поможет им найти новые подходы к клиенту, что скажется на объемах продаж магазина.

Далее проведем оценку социальной и экономической эффективности предложенной системы стимулирования менеджеров по продажам в исследуемой организации ООО «Голден Агент».

3.2 Экономическая оценка эффективности разработанных мероприятий

Разработанные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования для исследуемой организации ООО «Голден Агент» дадут сотрудникам понимание того, что при достижении максимальных показателей уровень дохода увеличится, но при этом при достижении минимальных показателей доход уменьшится.

Предложенное нами введение новой системы премирование персонала в ООО «Голден Агент» решает ряд проблем в существующей системе стимулирования, а именно:

- за счет увеличения верхнего порога премии и стандартизации отчетных документов мотивирует сотрудников выполнять и перевыполнять планы работ;

- соответствует по времени ожиданиям работника;

- является одновременно и экономной, и конкурентоспособной;

- является одновременно и гибкой, и стабильной;

- простой в понимании, работники должны быстро рассчитать свой доход.

Далее представим план мероприятий по внедрению новой системы премирования персонала, таблица 3.4.

Таблица 3.4 - План эффективности внедрения мероприятий по совершенствованной системы премирования в ООО «Голден Агент»

№	Мероприятие	Срок	Ответственный
1	Извещение сотрудников о внедрении новой системы премирования персонала, разъяснение деталей	Январь 2019 г.	Специалист по кадрам
2	Внесение соответствующих поправок в трудовые договоры или заключение дополнительных трудовых соглашений по новой системе премирования	Февраль-март 2019 г.
2.1	- оформление договоров		Специалист по кадрам
2.2.	- подписание договоров		Директор
3	Параллельный с расчётом ЗП по действующей системе премирования, расчёт премий по новой системе, выдача расчётного листка с двумя суммами (фактическая сумма премии, выдаваемая на руки, и исчислена по новой системе)	Февраль-март 2019 г.	Бухгалтер
4	Вступление новой системы премирования в силу	Апрель 2019 г.	Директор

План внедрения новой премиальной системы мотивации включает подготовительные мероприятия, организационные и само внедрение новой системы. Подготовительный этап предусмотрен для исключения фактора недовольства и непонимания сотрудниками новой системы оплаты труда.

В заключение хотелось бы отметить, что разработанные мероприятия являются актуальными для компании ООО «Голден Агент» в данный момент, в дальнейшем, с ростом и изменением компании, должна так же модернизироваться и систему оплаты труда.

Таким образом, были разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Голден Агент» и они являются социально-эффективными:

- мероприятие 1. Введение новой системы премирование персонала;

- мероприятие 2. Проведение тренингов по совершенствованию эффективности продаж.

Социальная и экономическая эффективность разработанных мероприятий заключается в (см. табл. 3.5):

за счет увеличения верхнего порога премии и стандартизации отчетных документов мотивирует сотрудников выполнять и перевыполнять планы работ;

соответствует по времени ожиданиям работника;

является одновременно и экономной, и конкурентоспособной;

является одновременно и гибкой, и стабильной;

переменная часть не включает слишком много составляющих;

простой в понимании, работники должны быстро рассчитать свой доход.

Таблица 3.5 - Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий

Мероприятие	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Введение новой системы премирование персонала	Простота в понимании, работника - быстрота и прозрачность расчета собственного дохода сотрудника.	Увеличение производительности труда сотрудника на 20-30%. Увеличение притока клиентов
Проведение тренингов по совершенствованию эффективности продаж	Повысится заинтересованность сотрудника в результатах своего труда. Ускорится производственный процесс.	Снижение текучести кадров.

Далее представим расчет экономической эффективность от разработанных мероприятий для ООО «Голден Агент» (см. таблицу 3.6).

Планируемый рост выручки компании ООО «Голден Агент» от разработанных мероприятий составит минимум 36%.

В прогнозном отчёте о финансовых результатах отразим:

- рост выручки от мероприятий составит более 36%;

- в коммерческих расходах отразим расходы на введение новой системы премирование персонала 500 тыс. руб.

- управленческие расходы увеличатся на 28 тыс. руб. - это сумма затрат на проведение тренингов по совершенствованию эффективности продаж.

Экономическая эффективность разработанных мероприятий составит прирост чистой прибыли в размере 2654 млн. руб. или 40,5%.

Материалы и выводы по данной работе могут быть использованы в деятельности исследуемой компании ООО «Голден Агент», предложенные мероприятия положительно повлияют на увеличение прибыли организации.

Таблица 3.6 - Экономическая эффективность разработанных мероприятий

Показатель	2017 год, млн. руб.	План, млн. руб.	Изменения, млн. руб.	Отклонение, %
Выручка	11000	15 000	+4000	136,4
Себестоимость	2000	2000	-	100,0
Прибыль от продаж	9000	13000	4000	144,4
Коммерческие расходы	1000	1500	+0,5	150
Управленческие расходы		0,028	+0,028	-
Прочие доходы	0,5	0,5	-	100,0
Прочие расходы	0,318	0,318	-	100,0
Прибыль до налогообложения	8182	11500	3318	140,5
Налог на прибыль (20%)	1636	2300	664	140,6
Чистая прибыль	6546	9200	2654	140,5

Внедрение предложенных мероприятий поспособствуют улучшению результатов работы всей организации, повышению заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, что приведет к снижению текучести кадров, увеличению производительности труда в организации.

Таким образом, в результате внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Голден Агент» повысится экономическая эффективность, и улучшиться социальная эффективность.



Заключение

Для достижения поставленных задач в рамках данного исследования, в начале работы нами были рассмотрены теоретические основы стимулирования персонала. Во второй части работы проведен анализ существующей системы стимулирования персонала организации ООО «Голден Агент». В заключительной части были предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в компании ООО «Голден Агент».

В теоретической части рассмотрели существующие виды стимулирования труда, определили нормативную и законодательную базу, регулирующую данную область системы управления организации.

Во второй части работы проанализировали существующую в ООО «Голден Агент» систему стимулирования персонала и выявили ее основные недостатки. В 2017 году в компании произошли организационные изменения, связанные с расширением деятельности и увеличением оборота компании. От организованной деятельности каждого из ключевых сотрудников стал зависеть успех компании. Кроме того, перед руководством возникла проблема в виде желания найти возможности для стимулирования сотрудников на достижение максимальных результатов в области вверенных им бизнес-процессов. Данные обстоятельства потребовали внести изменения в существующую систему формирования мотивации и стимулирования сотрудников.

На данный момент в компании ООО «Голден Агент» функционирует простая премиальная система оплаты труда. Доход сотрудников складывается из оклада и премии за месяц. Нами было проведено исследование сотрудников ключевого подразделения компании. Целью анкетирования являлась диагностика существующей системы оплаты труда и определения направлений улучшений.

На основании анализа полученных результатов мы сделали основной вывод о том, что представления об оценке деятельности у сотрудников ООО «Голден Агент» очень расплывчатые. Можно утверждать, что сотрудники понимают общие цели работы, но не знают по каким показателям оценивается их индивидуальная работа и работа компании в целом. Опрос показал, что сотрудники не до конца понимают, как формируется премиальная часть их дохода. При личном интервью с сотрудниками, данный факт подтвердился.

В заключительной части работы мы представили комплекс мероприятий по совершенствованию системы стимулирования ООО «Голден Агент» состоящий из трёх мероприятий:

- мероприятие 1. Введение усовершенствованной системы премирование персонала;

- мероприятие 2. Проведение тренингов по совершенствованию эффективности продаж.

Далее был представлен план внедрения новой системы стимулирования и мотивации, включающий подготовительные мероприятия, организационные и само внедрение новой системы. Подготовительный этап был предусмотрен для исключения фактора недовольства и непонимания сотрудниками новой системы мотивации.

Таким образом, в результате внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Голден Агент» повысится экономическая эффективность, и улучшиться социальная эффективность.



Список использованной литературы

1. Абдурахманов К.X. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. - М.: Издательство «Аль-фа-Пресс», 2016. - 752 с.

2. Адаир Д. Эффективная мотивация: Пер. / Д. Адаир. - М.: Изд-во Эксмо, 2014. - 256 с.

3. Агеев, В.М., Системы экономических отношений в России / В.М. Агеев, Н.Н. Щербаков. - М.: МГСУ, 2015. - 295с.

4. Аликин А. Стимулирование труда / А. Аликин // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2017. - №4 - С.86-89.

5. Алтухов С.И. Организация и стимулирование персонала как функции управления. Учебное пособие. - Новосибирск: СГГА, 2015. - 62 с.

6. Андрианова Е.В. Особенности динамики трудовой мотивации и стимулирования в российских регионах // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2017. - № 2. - С. 96-106.

7. Анисимова Г. О стратегии менеджмента в области оплаты труда на российских предприятиях / Г. Анисимова, Э. Соболев // Человек и труд - 2018. - №1. - С. 32-36.

8. Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. - М.: Информ-Знание, 2014. -- 300 с.

9. Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирова-ния. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. -- 164 с.

10. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие / Д.А. Аширов. -- М.: Проспект, 2013. - 448 с.

11. Бажанова Е.С. Мотивация персонала предприятия к эффективной деятельности // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2017. - № 4. - С. 41-44.

12. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. -- 208 с.

13. Баянова, О. Организация материального стимулирования в условиях рыночных отношений / О. Баянова // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2016. - №12. - С. 17-23.

14. Бикеева М.В. Анализ практики реализации концепции корпоративной социальной ответственности в России // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2016. - № 3. - с. 139-150.

15. Белкин, В. Потребности, интересы, мотивы, стимулы / В. Белкин, Н. Белкин // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве - 2017. - №4. - С.51-54.

16. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2015. - 256 с.

17. Бычин, В.Б. Организация и нормирование труда: учебник для вузов [Текст] / В. Б. Бычин. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Издательство «Экзамен», 2014. - 313 с.

18. Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. - 2017. - № 2. - С. 7-10.

19. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2016. - 288 с.

20. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: Учебник. - М: Издательство -торговая корпорация «Дашков и К», 2014. - 347 с.

21. Воробьева Л.Е. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. - 2017. - №6. - С.11-16.

22. Вудраф Чарльз. Центры развития и оценки (оценка и развитие персонала). - М.: HIPPO, 2015. - 384 с.