Використання потенціалу працівників у стратегії підвищення якості та ефективності підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Використання потенціалу працівників у стратегії підвищення якості та ефективності підприємства

Т.Є. Циба, В.П. Валіков, В.П. Бондар

У статті розглядаються проблеми використання потенціалу працівників. У праців-никах закладений величезний невикористаний потенціал. Їхні здібності та знання мож-на з успіхом використовувати для підвищення якості виробів і послуг, а також еконо-мічної ефективності на підприємстві. Керівництво повинне знати потенційні можливос-ті працівників, брати участь у діяльності груп і мати можливість остаточного ухвален-ня рішень.

Пошуки досконалості повинні починатися із задоволення вимог споживачів. Це мінімальна умова, без виконання якої досконалість недосяжна. Ця стадія процесу по-ліпшення роботи забезпечується одержанням інформації від споживачів. Рівень дру-гий спрямований на підвищення якості діяльності, що виконується працівниками під-розділу.

Ефективна система оцінювання якості виконання робіт працівника повинна за-безпечувати розподіл оцінок виконання робіт. Заробітна плата також має перебувати в прямій залежності від характеру роботи працівників і ступеня ефективності виконання ними своїх обов'язків. Ефективне керування трудовим потенціалом є найважливішою умовою, що визначає успіх справи. Керівництво несе відповідальність не тільки за під-вищення трудової активності працівників у цей час, але й за планування їхнього профе-сійного зростання як резерву на перспективу.

Ключові слова: потенціал працівників, використання, стратегія, підвищення, якість, ефективність

Постановка проблеми. Керівники фірм і підприємств в усьому світі починають розуміти, що у працівниках закладений величезний невикорис-таний потенціал. Їхній талант і знання можна з успіхом використовувати для підвищення якості виробів і послуг, а також економічної ефективності на підприємстві.

Аналіз останніх досліджень. Методологія дослідження трудового по-тенціалу розглядається глибоко й усебічно О.С. Федоніним, І.М. Рєпіною, О.І. Олексюком [7]. Професор Б.М. Генкін дає показники, які характеризу-ють елементи трудового потенціалу [7, с. 52]. Науковці вважають, що оці-нювання трудового потенціалу підприємства має будуватися на основі еко-номічних оцінок здатності людей створювати певний доход [5]. Що вища ін-дивідуальна продуктивність роботи працівника і триваліший період його ді-яльності, то більший він приносить доход і є більшою цінністю для підпри-ємства. потенціал працівник керівництво

Виклад основного матеріалу дослідження. Керівники першого рівня й рядові працівники повинні розуміти, що з розширенням їх повноважень зростає відповідальність перед фірмою за підвищення якості, ефективнос-ті й рентабельності. Немає потреби змінювати організаційну структуру для

розширення колективної участі в процесі поліпшення роботи. У більшості випадків процес колективної участі має бути вбудований в існуючу систему управління, і в міру розширення можливостей працівників варто розширю-вати сферу контролю лінійних керівників для компенсації скорочення обся-гу їхніх колишніх функцій як результату рішень, прийнятих рядовими пра-цівниками.

Неправильно використовувати колективну діяльність тільки для розв'язання проблем. Важливо також надати працівникам широкі повнова-ження в прийнятті рішень. Багато фірм, таких як ІВМ, «Дана» і «Х'юлетт Паккард», протягом багатьох років з великою ефективністю використову-ють принципи колективної участі й підвищення якості трудового потенці-алу [8].

Доктор Ісікава, провідний японський фахівець у галузі управління якіс-тю, відзначив: «Принцип розвитку особистості сприяє успіху справи, тоді як принцип використання особистості прирікає справу на провал» [3]. Ко-лективна участь будується у наданні людям можливості прийняття рішень та усунення проблем і означає, що керівництво вищої ланки передає керів-никам першого рівня й рядовим працівникам більш широкі повноваження й обов'язки.

Іншим обов'язковим фактором є впевненість працівників фірми в тому, що вони можуть довіряти своєму керівництву. Без розвиненого почуття вза-ємної довіри й взаємоповаги важко, а може, навіть практично неможливо за-лучити працівників фірми до виявлення й розв'язання проблем.

Колективної участі неможливо добитися доти, поки все керівництво фірми не буде залучене до процесу поліпшення роботи; у протилежному ви-падку рядові працівники будуть уважати, що ними просто маніпулюють. Ке-рівництво повинне надати явні докази проведення фірмою політики запобі-гання проблемам, а не їх усунення. Тільки після цього можна переходити до етапу колективної участі.

Потрібно пам'ятати таке. Успіх справи потребує активної участі керів-ництва й рядових працівників. Керівництво має знати потенційні можливос-ті працівників, брати участь у діяльності груп і мати можливість остаточно-го ухвалення рішень.

Без спрямовуючої ролі керівництва працівники фірми будуть дарма ви-трачати час, вирішуючи, які проблеми є першочерговими і яку роль вони по-кликані відіграти в їх розв'язанні. Це веде до розхолоджування рядових пра-цівників та керівників і до відмови від колективної участі.

Груповий підхід полягає в спільних зусиллях двох або більше осіб для виконання конкретного завдання. Нині у світі широко використовуються чо-тири різні типи груп: групи вдосконалення діяльності підрозділів, гуртки якості, групи вдосконалення процесів, цільові групи.

У всіх чотирьох типах груп наявний тільки один постійний елемент, а саме: знаходження розв'язання проблем. Найкращим засобом реалізації процесу поліпшення роботи працівників може бути створення спеціальних груп удосконалення діяльності.

Фірма «Тойота» почала реалізацію свого плану залучення працівників до прийняття рішень і розв'язання проблем на початку 1950-х років [5]. Групи з удосконалення діяльності підрозділів складаються із працівників того або іншого підрозділу. Їхня задача полягає у визначенні напрямів і вироблен-ні засобів, за допомогою яких усі працівники підприємства можуть сприяти підвищенню якісного рівня й ефективності роботи певного підрозділу.

Група виявляє проблеми, які призводять до помилок, а також фактори, які знижують ефективність роботи підрозділу. Потім вона розробляє й про-водить коригувальні заходи для усунення перешкод, що заважають підви-щенню ефективності й бездефектній роботі підрозділу.

Необхідно ретельно продумати початковий етап діяльності групи. Усі працівники повинні мати відповідну підготовку, що забезпечує прийняття ними підвищеної відповідальності. Для досягнення цієї мети група з удоско-налення діяльності підрозділу проходить у своєму розвитку три стадії:

1) усвідомлення й навчання;

2) розуміння;

3) розв'язання проблем і прийняття рішень;

Пошуки досконалості в рамках підрозділу здійснюються на двох рінях:

1) задоволення вимог споживачів;

2) підвищення якості роботи, виконуваної підрозділом.

Пошуки досконалості повинні починатися із задоволення вимог спожвачів - рівень 1. Це мінімальна умова, без виконання якої досконалість недосяжна. Ця стадія процесу поліпшення роботи забезпечується одержанням інформації від споживачів.

Рівень 2 спрямований на підвищення якості діяльності, що виконується працівниками підрозділу. У більшості випадків підрозділу не треба повертатися на рівень 1, оскільки якість результатів діяльності буде випереджати вимоги споживачів, однак це не означає, що заходи, реалізовані на рівні 1, можна припинити. Їх необхідно продовжувати, щоб працівники підрозділу розуміли, які підсумки роботи порівняно з очікуваннями споживачів.

Передача інформації є ключем до залучення окремих підрозділів у діяльність, що служить інтересам усього підприємства в цілому, і стимулює підвищення якості й ефективності діяльності працівників підрозділів під-приємства.

Після рішення групою з удосконалення діяльності підрозділу поставле-них завдань група готує звіт, який вона представляє на засіданні групи по-ліпшення роботи з числа керівників функціональних підрозділів. У звіті ви-світлюються використовувані методи підвищення якості роботи, отримані результати й економіка як підсумок поліпшення роботи.

Працівники підприємства вимагають до себе індивідуального підхо-ду. Вони хочуть, щоб до них зверталися шанобливо, їхня праця повинна оцінюватися й одержувати визнання. Вони хочуть, щоб їх супроводжував успіх. Групова участь у праці приносить як задоволення, так і визнання, однак не слід забувати, що світовий прогрес є результатом діяльності окре-мих особистостей. Біля витоків майже кожного великого відкриття стояли особистість та індивідуальна, а не групова діяльність. Якщо керівництво випускає зі свого поля зору працівника як особистість, вона втрачає почут-тя реальності.

На зміну авторитарному керівникові приходить керівник-помічник. І такий керівник переймається повагою до своїх підлеглих, починає прислу-хатися до запропонованих ними ідей і реагувати на їхні потреби. Основними завданнями керівництва є забезпечення співробітників необхідним інстру-ментом, створення сприятливого клімату, що сприяє виконанню всіх постав-лених завдань, і всебічне навчання працівників з урахуванням змін, які мо-жуть відбутися в ході здійснення різних процесів.

Навчання й підготовка працівників повинні проводитися цілеспрямова-но й на постійній основі. Навчання й підготовка фахівців з кожного виду ді-яльності повинні бути ретельно продумані й задокументовані.

На думку фахівців провідних корпорацій, ті значні засоби, які вклада-ються в процес навчання й підготовки кадрів, з лишком окупаються. Напри-клад, на фірмі ІВМ штат співробітників, зайнятих навчанням і підготовкою кадрів, становить більше 3 тисяч. Фірма ІВМ витрачає щорічно сотні міль-йонів доларів на програму навчання й підготовки своїх працівників, що пра-цюють в усіх країнах світу [ 5].

Працівникам подобається, коли їхня праця одержує позитивну оцінку. Однак вони не можуть успішно впоратися з поставленим завданням без відпо-відної його постановки з боку керівництва. Основою ефективних взаємовідно-син між керівником і співробітником є чітке розуміння того, що необхідно від нього керівництву й що необхідно йому від фірми. Для цього треба:

1) погодити з керівником план робіт працівника;

Керівник повинен щорічно укладати з кожним працівником свого роду контракт на виконання робіт, який називається планом робіт. План робіт по-винен орієнтувати працівника на виконання поставленого завдання й уста-новлювати вимоги до працівника, що забезпечують виконання роботи. Не-обхідною умовою складання діючого плану робіт є чітке пояснення праців-никові цілей. Ці цілі переводяться в конкретні завдання, вчасно й відвер-то погоджені керівником і працівником. У кожному разі в індивідуальному плані робіт мають бути відображені загальні цілі підприємства.

Процес уточнення цілей є звичайно тривалою і складною процеду-рою, однак ця робота повинна проводитися керівником. Працівник пови-нен завжди брати участь як у визначенні вимог, які будуть висуватися до нього в процесі виконання поставлених завдань, так і у визначенні того ступеня підтримки, який має зробити підприємство для успішного вико-нання роботи. Цей етап досить важливий, оскільки є свого роду гаранті-єю того, що працівник розуміє своє завдання й покладену на нього від-повідальність.

Кожне завдання повинне мати кількісні критерії оцінювання стосовно:

- якості кінцевого результату;

- витрат порівняно з отриманим результатом;

- дотримання встановлених строків виконання робіт.

Потім треба забезпечити взаєморозуміння з працівником щодо того, на якому рівні необхідно виконати поставлене завдання і що необхідно для більш ефективного його виконання.

Більшість особистісних характеристик працівника не чинить прямого впливу на досягнення поставлених цілей і у зв'язку із цим формально не оцінюється. Їхня оцінка виявляється зайвою, оскільки цілі вже враховано при постановці завдання. Однак у тому випадку, якщо поставлені завдання не виконуються, особистісні характеристики працівника беруться до уваги, оскільки вони можуть виявити окремі помилки в діяльності працівника, над усуненням яких йому необхідно працювати.

План робіт повинен бути розрахований на конкретного виконавця і вид виконуваної ним роботи. Для кожного працівника розробляється річний план робіт з розбивкою на квартали, що передбачає виконання конкретних короткострокових завдань. Після узгодження річних і поквартальних планів керівник повинен щодня, а не раз на 3 місяці, контролювати роботу підлег-лого й забезпечувати його необхідною зворотною інформацією, сприяючи підвищенню якості виконуваної роботи й допомагаючи працівнику виріши-ти проблеми й труднощі, що виникають.

Це постійний процес, що гарантує запобігання несподіваним ситуаці-ям при розгляді щоквартальних річних планів. Щоквартальному розгляду плану робіт передує певна підготовка з боку як керівника, так і працівника, у процесі якої вони заповнюють форму оцінки виконання робіт, аналогічну формі, показаній в табл. 1. Відповідно до цієї форми кожне щоквартальне завдання реєструється у взаємозв'язку з першочерговістю. Потім керівник і працівник самостійно оцінюють виконання роботи, класифікуючи її за од-ним із показників, зазначених у табл. 1. Як тільки керівник і працівник при-йшли до згоди про оцінку виконання кожного завдання й про загальну оцін-ку за попередні 3 місяці, вони розробляють план робіт на наступні 3 місяці. Щоквартальна оцінка є основою для офіційної щорічної оцінки, що фактич-но є середньою за підсумками щоквартальних.

Таблиця 1 Форма оцінки щоквартального плану

Однією з найсерйозніших проблем, що виникають при оцінюванні ви-конання робіт, є несумлінна оцінка керівником якості виконання робіт пра-цівником, коли він дає їй більш високу оцінку порівняно з фактичним рівнем виконання, оскільки такий підхід видається для керівника найбільш зруч-ним виходом із ситуації, що створилася.

Подібна практика негативно впливає як на результати діяльності під-приємства, так і на роботу самого працівника з трьох причин:

1) дезорієнтує працівників і не сприяє вдосконаленню їхньої професій-ної майстерності;

2) несправедлива стосовно підприємства, оскільки фактично працівник не виконує роботу так, як керівник зазначає у звіті;

3) впливає на інших працівників, які при кращих результатах роботи атестуються на тому ж рівні.

Ефективна система оцінювання якості виконання робіт працівника, роз-раховуючи на велику кількість працівників, повинна забезпечувати розподіл оцінок виконання робіт. Тенденція щодо підвищення рівня оцінок повинна насторожити керівництво вищої ланки.

Заробітна плата також повинна перебувати в прямій залежності від ха-рактеру роботи працівників і ступеня ефективності виконання ними своїх обов'язків. Рівень ефективності, продуктивності та якості виконання робіт може бути найрізноманітнішим для тих самих завдань.

У зв'язку з цим логічно диференціювати заробітну плату залежно від рівня виконання робіт. Працівник, який бере участь у виробничому процесі з більшою віддачею і виконує роботу на більш високому якісному рівні, по-винен одержувати вищу заробітну плату порівняно із працівником, що лише виконує стандартні вимоги й часто робить помилки. Річна атестація праців-ників є ідеальним засобом, що дозволяє привести заробітну плату у відпо-відність із якістю виконання робіт (табл. 2).

Пов'язуючи оцінку кожного працівника з якістю результатів його праці та співвідносячи цю оцінку безпосередньо з величиною заробітної плати, ке-рівництво створює працівникові матеріальні стимули, які спонукують його краще працювати. Це також стосується й керівників.

Таблиця 2 Оплата виконання робіт

Список використаних джерел

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринима-тельство и координация в децентрализованной компании): пер. с англ. / Х. Виссема. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 288 с.

2. Економіка України: стратегія і політика довгострокового розвитку / за заг. ред. В.М. Гейця. - К.: Фенікс, 2003. - 1006 с.

3. Исакава К. Японские методы управления качеством / К. Исакава. - М.: Экономика, 1988.

4. Стратегія економічного і соціального розвитку України (2004-2015 рр.) «Шляхом європейської інтеграції» / А.С. Гальчинський, В.М. Ге- єць та ін. - К.: ІВЦ Держкомстату України, 2004. - 416 с.

5. Синк Д. Скотт. Управление производительностью: планирование, из-мерение и оценка, контроль и повышение: пер. с англ. / Синк Д. Скотт. - М.: Прогресс, 1989. - 528 с.

6. Ткаченко В.А. Філософія управління складними соціально- економічними системами / В.А. Ткаченко. - Дніпропетровськ: Наука і осві-та, 2005. - 315 с.

7. Федонін О.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка /

0. С. Федонін, І.М. Рєпіна, О.І. Олексюк. - К.: КНЕУ, 2003. - С. 197-221.

8. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпораци-ях / Дж. Харрингтон. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

9. Циба Т.Є. Економічні аспекти управління якістю / Т.Є. Циба,

1. М. Труніна, М.І. Сокур. - Кременчук: ПП Щербатих О.В., 2010. - 180 с.

Размещено на Allbest.ru