Организационная культура и персонал
Организационная культура и её носитель персонал; управленческая командная культура. Принятие определенной культуры компаний. Рекомендации по оптимизации организационной культуры и требования к менеджерам. Управление организационным поведением.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.05.2019 |
| Размер файла | 1,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на Allbest.ru
Введение
организационная культура персонал
Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. В научной литературе термин «организационная культура» прочно закрепился к началу 80-х годов, где, однако под организационной культурой воспринимался обязательный подход в изучении практической деятельности организации[9, с. 262]. На сегодняшний момент организационная культура может обогатить теорию менеджмента новым типом управления - одновременно с уже существующими типами, но по результатам программного управления начинается существовать почва для возникновения нового ценностного типа управления, в котором в качестве долгосрочных целей организационное развитие выступает ценностью профессионализма, обновление, ответственностью, сотрудничеством, взаимопомощь.
Актуальность: Курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационной культуре и персоналу. В большинстве случаев её носителем являются персонал, и, взаимодействия, формирует управленческую командную культуру. Принятие определенной культуры компаний может быть связано со спецификой отрасли, со скоростью технической, технологической и других изменений, а также особенностей рынка и потребителей. Так как вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день стоит остро, и его актуальность будет расти по мере продвижения компаний - это создаст конкуренцию на российском рынке.
Объект курсовой работы - организационная культура.
Предмет курсовой работы - управление организационной культуры.
Цель курсовой работы - проанализировать содержание и определить способы управления организационной культурой.
Задачи:
Изучить теоретические источники по теме курсовой работы;
Рассмотреть понятия, признаки и типы организационной культуры;
Разработать рекомендации по оптимизации организационной культуры.
1. Культура организации и организационная культура
Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: культура организации (имеется в виду культура предприятия) и организационная культура[5, с. 274]. Опираясь на базовое определение культуры, под культурой организации вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия.
Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Здесь же заметим, что культура организации чаще всего расположена на внешнюю среду - это культура поведения на рынке, поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками, обслуживания клиентов, динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве, внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. д. - что создает так называемый имидж предприятия.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников.
Сюда следует отнести:
Устойчивость;
Эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей;
Дисциплину и культуру их исполнения;
Движение и приспособление к новому изменению в организации;
Общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве;
Активные процессы положительной самоорганизации и многое другое.
Это проявляется в организационном поведении работников, в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, что объединяет интересы отдельных людей, групп и организации в целом[14, с. 160].
Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго.
Организационная культура предприятия, словно признана, обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, заполучить новые рынки и успешно развиваться. Но при этом, ее основой является внутреннее объединение, взаимодействие и координация, ответственности и согласовании интересов.
Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже тронута. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная и отраслевая структура кадров - всё это оставляет свой отпечаток в коллективе. Это большое значение имеет история становления предприятия, формирование коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основной для формирования собой культуры организационного поведения и воспитания кадров провозглашается так называемое «кредо» фирмы.
Вот некоторые выдержки из «кредо» компании «Джонсон и Джонсон»:
«Мы несем ответственность перед врачами и пациентами. Всё, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Наши поставщики и агенты должны иметь возможность для получения прибыли»[15, с. 117].
«Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удержать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль».
А вот внутрифирменная часть убеждения: «Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными».
Для акционеров и владельцев компании: «Мы несем ответственность перед народом страны, в котором мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинанием, заниматься благотворительностью, честно платить налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов».
Убеждение, в котором мы видим проговариваемые основные ценности компании, отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Так создается характерная база для формирования организационной культуры. Пока что, ещё никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью авторитарных методов, самое большое, что удалось, - это создать жесткий авто критический режим организации. Другие же смогли ввести лишь некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, стандарт фирмы и т. д. Провозглашенное убеждение, является фирменной идеологией менеджмента.
Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:
постоянное усовершенствование организации при сохранении относительно-устойчивой структуры связей;
управление интересами, точнее, управление организационным поведением через интересы;
применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, сопровождающего развитие положительных процессов самоорганизации;
объединение идеологии мышления, способствующее более быстрому и легкому привыканию к обновлению;
целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и распределение кадров с учетом требований организационной культуры этого предприятия;
профессиональное и психологическое привыкание молодых и новых пришедших работников к действующей структуре и традициям культуры;
непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;
воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.
Данное последнее направление имеет особо большое значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персонала предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе идеологии организационного поведения принятой на предприятии - так формируется организационная культура.
1.1 Основные понятия организационной культуры
В современной литературе, как и другие термины управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единого верного толкования. Множество различных авторов стремится показать свое собственное понимание этого понятия. В большинстве случаев организационная культура диктует, применяемые организацией философию и идеологию управления, предложения, ценностные ориентации, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри самой организации, так и за её пределами[7, с. 288];
В. Сате (1982г.) : «Культура представляет собой набор важных установок, разделяемых членами того или иного общества».
Э. Джакус (1952г.) : «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяются все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
Д. Элдридж и А. Кромби (1974г.) : «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. д., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей»
Г. Морган (1986 г.) : «Культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»
Э. Шейн (1985г.) : «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новыми членам организации как правильный образ мышления и чувств отношении упомянутых проблем».
Н. Лемэтр (1985г.) : «Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая его членами».
Проблемы культуры остаются ещё мало изученными. В литературе, посвященной проблемам культур, можно найти попытки построения схем её анализа. В современной же литературе можно найти довольно много определений культуры и корпоративной культуры. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение, поэтому среди них имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
Развитие корпоративной культуры предполагает увеличение заботы организации об удовлетворении материальных и духовных потребностей её участников, обеспечение им поддержки, защиты и безопасности. Одновременно данное развитие предполагает изменение отношения членов организации к её потребностям и целям, рост преданности и разделение предпочтений, ценностей и норм поведения.
Корпоративная культура не только помогает организации выжить, расти и развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Корпоративная культура объединена истоками общественной культуры и активно влияет на её формирование[2, с. 427].
1.2 Структура организационной культуры
Организационная культура является определенной структурой, которая объединяется набором предположений, ценностей, убеждений и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Э. Шайн предложил рассмотреть организационную культуру по трём уровням[8, с. 103].
Пояснение организационной культуры начинается с первого уровня. Поверхностный «символический» уровень, включающий такие видимые факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, обращения и другое или всё то, что можно ощупать и воспринимать через пять чувств человека.
На этом уровне вещи и явления можно легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и перевести на термины организационной культуры.
Второй уровень - подповерхностный. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соотношение с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Третий - глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членом организации бессознательного сосредоточения на этом вопросе. Эти предположения часто принимаются необдуманно и бездоказательно, и включают в себя отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку.
Соответственно тому, какие из указанных уровней были приняты, существует деление организационной культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предложений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия окружения организационной структуры с её ценностями, нормами и т. д. Сюда входит: истории об организации и руководителях, обрядах и традициях, восприятии языка и обращений.
Субъективная же культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей управления и решения руководителям проблем.
Объективную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организациях: здание и дизайн, имидж организации, место расположения, оборудование и мебель, удобство. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Этим собственно и обусловлено одна из сложностей в изучение и изменение организационной культуры на рисунке 1[1, с. 29].
Рис. 1. Основные элементы организационной культуры
1.3 Особенности формирования и поддержания организационной культуры
В пособии «Управление персоналом» возникают единичные вопросы управленческого формирования, поддержания, а также необходимости в изменение организационной культуры.
Формирование в организации определенной культуры во многом связано с его спецификацией профессиональной деятельностью её сотрудников, отрасли, в которой функционирует организация с политическими и экономическими условиями существования, а также и другими внутренними и внешними факторами.
Надо выделить три основных источника, оказывающих влияние на формирование и изменение организационной культуры:
убеждение ценностей основателей организации и их представления;
получение членами организации коллективного опыта в процессе развития;
новые идеи, представление и ценности, принесённые из вне новыми сотрудниками организации, в том в числе новыми руководителями и лидерами неформального отношения к новым идеям.
В формирование и внесение изменения организационной культуры особая роль принадлежит управляющему. Именно он выступает трансляторам норм и ценностей, образцом правильного поведения, регулятором взаимодействия и контролёром результатов. Если быть более точным, тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирования ценностей в группе, тот является образцом поведения для других людей - признается в качестве лидера группы.
По мнению Э. Шейна, лидерство тем и отличается от руководства, что лидеры создают и изменяют культуры, менеджеры и администраторы функционируют в них. Лидерство и организационная культура - две стороны одной медали в этом деле. Теперь можно точно утверждать, что единственный важной задачей руководителя (лидера) являются создание культуры и управления в ней. Талант самого руководителя определяется способностью понять культуру и уметь работать с ней.
Рост организации связан с привлечением новых лиц в коллектив, которые в свою очередь приносят с собой элементы других организационных культур.
В качестве поддержания организационной культуры выявляются следующие методы:
менеджмент, заключают миссию ознакомления с правилами и принципами организации, целей, определяющих её отношения к своим коллегам и обществу;
поддержание внешних символов: требование к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы наказаний и поощрения;
моделирование, выражающие в ежедневном поведение менеджеров, их отношений и общением с подчиненными.
лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и фокусирует их внимание на этом поведение (например: определенное отношение к клиентам и умение слушать других) ;
участие руководства в организационных мероприятиях. Руководитель обращает внимание и комментирует - очень важный аспект для формирования организационной культуры. Один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, когда лидер даёт знать работникам, что они являются важным звеном коллектива, и он ожидает от них больших результатов. Участие руководителей, в тех или иных мероприятиях, позволяет подчиненным субъективно рассматривать эти мероприятия по степени важности. Такая мера участия может быть использована, как для поддержания, как и для изменения традиций в организации;
кадровая политика организации включает в себя принятие на работу, продвижение по карьерному росту и увольнение работников. Эти являются одним из основных способов поддержания культуры в организации. Продвижение сотрудников внутри организации рассматривается, на основании каких- либо принципов регулируемых весь кадровый процесс. Сами критерии кадровых решений могут помочь, а так же и помешать укреплению в организации культуры. Важную роль в процессе играет критерии для поощрение работников, а так же служебный рост. Постоянная демонстрация того, что организация связывает поощрение и должностной рост работников - имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. В некоторых случаях считается, что именно система поощрения и наказания самое важное в формирование организационной культуры, но, разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру. Это дает общее представление о роли менеджмента в её поддержании, т. д. культуры организации - функции направленных управленческих действий высшего руководства. Провозглашение обращений и норм - главное направление на организацию ресурсов, их реализацию и утверждение в разуме работников предприятия, становятся важнейшим направлением поведением сотрудников, не редко служащих более важными факторами организации поведения, чем формализованные требования и правила.
поддержание обрядов и принципов. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражающиеся в различных ритуалов, традиций и церемоний. Нередко организационными обрядами становятся даже определенные управленческие мероприятия, представленные на рисунке 2 [8, с. 113].
Рис. 2. Типы организационных обрядов
2. Требования к менеджерам
Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия осуществляется свои организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба управления и его функциональных служб. Собственно выполнение функции каждой из этих служб заключается в обеспеченье и реализации определенного рода внутрисистемных связей. Как правило - это обсуждающие ими управленческие связи: ремонтные, энергетическое, транспортное обслуживание; обеспечение технической и нормативной документации.
Основными и вспомогательными материалами; выдача заданий, планов; учёт и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т. д.
Вместе с тем сложившиеся формы разделение труда, характер планирования и учёта деятельности функциональных служб, а главное, содержание профессиональной подготовки руководителей и специалистов соответствующих подразделений не всегда ориентируют их на выполнение организующей роли в производственной системе.
Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач (технических, экономических), без учета их функционального предназначения[4, с. 326].
В результате складываются устойчивые установки на решение сугубо «ведомственных» задач и узкоспециализированное мышление. Это проявляется и в организации работы указанных подразделений, и в методах управления ими, в показателях планирования, учета их деятельности, а также в стимулировании работников. Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя деятельности и стимулирования работников энергетического цеха, используется объём произведенного пара, ремонтного или другую - объем выполненной работы. Но если исходить из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие или обеспечивающие функции, то логика должна была бы подсказать выбор показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное обеспечение соответствующими услугами основного производства с наименьшими затратами на их осуществление.
Задачи, решаемые руководителями и специалистами функциональных служб, можно лишь условно разделить на две группы: специальные (технические, экономические и другое) и функциональные, относящиеся к организации производства.
Условность деления объясняется тем, что решение специальных задач, по существу, является основной выполнения соответствующей организационной функции любой службы. Разработка технологического процесса - это составная часть организационного проектирования или установление технологических связей в основном производстве. Вместе с тем, есть сугубо организационные задачи функциональных служб и подразделений.
К ним относятся: задачи проектирования систем обслуживания и обеспечения основного производства; управление процессами установления, реализации и совершенствование инфра связей по данной обслуживающей или обеспечивающей функции; организация работы служб подразделения, включают организацию труда её работников. Но даже там, где вес организационных задач невелик, незнание руководителем или специалистом организационной роли своей службы в производственной системе, как отсутствие подготовки, отрицательно скажется на эффективности выполнение данной функции. Таким образом, со знаниями, необходимыми для решения специальных задач, работнику, в особенности его руководителю, также необходимо обладать знаниями в области организации производственных систем.
Для специалистов с высшим или средним специальным образованием необходимо знания основ организации и управления. А на стадии специализации им надо глубоко изучить специальный курс применимый к той специфики сферы деятельности, к которой они себя готовят.
2.1 Факторы, влияющие на организационную культуру
На формирование и развитие культуры влияет множество различных факторов. Все их множество в достаточной степени условности разделить на три группы: лично-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы[3, с. 243].
1 Личностно-поведенческие факторы - это вид и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на создания системы ценностей и внешних проявлений организационной культуры.
Личность лидера - Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - образец поведения. Остальные осознание или подсознательно подстраиваются под него тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации, особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешний манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов организационной культуры.
Управленческие акценты - это объекты деятельности, на которых концентрируют внимание руководства, и это имеет большое значение для фирмы. Особое внимание уделяется прибыли, затратам, качеству и максимальному удовлетворению потребностей. Это основа для создания новых норм и базы поведения людей.
Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.
2. Структурно-нормативные факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они же влияя на культуру, закрепляются в сознании работников, - таким образом, сами становятся её элементами.
Миссия, цели и стратегии организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формирования так называются бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположения помещения) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенно настроение, формируя и поддерживания стиль обращения, этот фактор, в конечном итоге, оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, в том числе корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходит поощрение и наказание, сотрудников быстро формируется у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют её.
Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий, руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, характерной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на пути развития организации или ситуации.
3. Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (уход от налогов), сокрытия прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т. д. Всё это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - ещё один фактор, способны существенно изменять организационную культуру.
Конкуренция. Агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будет способствовать формированию соответствующей культуры в организации.
2.2 Стратегия персонала и организационная культура
Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает идентифицированную атмосферу для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношение и поведение работников. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации[11, с. 201].
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.
Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации.
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работников должны участвовать в следующих процессах:
выделять из внешнего окружения важное и менее большое значение для организации;
разработать пути и способы измерения достигнутых результатов;
находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[6, с. 149].
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренний интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.
Среди представленных внутренних проблем объединения отметим следующие:
Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации) ;
Границы организации и критерии вхождения и выхода из неё (установление критериев членства в организации также её группах) ;
Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти) ;
Определение и распределение статусов в организации;
Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.
Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и негативного поведения и соответствующих им последствий) ;
Идеология и религия (значения и роли указанных явлений в организационной жизни) [13, с. 108]
На формирование корпоративной культуры, её содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура её руководителя (его собственная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а её руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Формирование в организации определенной культуры связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. д. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру. Однако, эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой, организационная функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов приходящих из вне организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой прошлый опыт, в котором нередко таятся «подвох».
Защита организации от подобных «подвохов» зависит от силы её культуры, которая определяется тремя моментами: - глубиной; - той степенью, в какой её разделяют члены организации; - ясностью приоритетов.
«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах, разделяемые убеждения, верования и ценности четко обозначены. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах, относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твёрдо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта[12, с. 212].
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый, как это было сказано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Модель В. Сате.
В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
кооперация между индивидами и частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
лояльность организации;
восприятие корпоративной среды;
оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, умеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Рассмотреть рисунок 3.
Рис. 3. Содержание отношений организационной культуры
Модель Т. Питерса - Р. Уотермана.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.
вера в действие;
связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
видеть людей как главного источника производительности и эффективности;
знание того, чем управляешь;
простая структура и немногочисленный штаб управления;
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешной действующих компаний потребитель представляет фокусировку в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.
Рис. 4. Модель «7s» (Питерса-Уотермана) Модель Т. Парсонса.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная систем, а в том числе организации, должна выполнять. Чтобы выжить и добиться успеха.
Низкое звено - лица на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями.
Среднее звено - лица на управленческом уровне согласовывают усилия различных подразделений организации.
Высшие звено - руководители на институциональном уровне вырабатывают цели организации, разрабатывают долгосрочные планы.
Рис. 5. Пирамида уровней управления
Заключение
Корпоративная культура - всё ещё слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако, большинство теоретиков соглашаются с тем или иными вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениями и традициями в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. Как и в целях, стратегии, процесс управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, схемы, записи и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стол чем-то большим, а именно, «душой», организации. Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организации. Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команды, способной решить поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долгосрочную цель существования организации, создает корпоративного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством её сотрудников. Растущая динамика и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнёрами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей.
Такие управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работами. В работе с последним возникает потребность в создании единой системы ценностей эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализации самих сотрудников. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среды её работников.
Список литературы
1. Абрамова. С. Г., Костенчук И. А. О понятии «Корпоративная культура»[Рисунок]. - М., 2011. - 184 с.
2. Армстронг. М. Основы менеджмента. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс., 2011. - 427 с.
3. Веснин. В. Р. Менеджмента: Учебник. / В. Р. Веснин. -М. : Изд-во «Тк Велби»., 2011. - 404 с.
4. Виханский. О. С., Наумов. А. Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., 2011. - 432 с.
5. Герчикова. И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ, 2011. -501с.
6. Евтихов. О. В., Управление персоналом организации: Учеб. Пособие [Текст]. -М. : ИНФРА-М, 2014. -297с.
7. Емельянов. П. В. Организационная культура/ И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. -288с.
8. Лысовю. О. Е., Менеджмент: Учебное. Пособие[Текст]-СПбГУП. СПБ., 2011г. -174с.
9. Мильнер. Б. З. Теория организации: Учебник. 7-е изд., перераб. И доп. Изд-во ИНФРА-М, 2011. -864с.
10. Мескон. М. Х. Основы менеджмента/М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2011. -702с.
11. Смирнов. Э. А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов. - М. : Изд-во «ЮНИТИ», 2011. -375с.
12. Самыгин. С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, З. П. Румянцева. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 480с.
13. Седогов. Р. С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. - Минск: Изд-во БГЭУ, 2011. -178с.
14. Семенов. А. К. Основы менеджмента: практикум. - 5-е изд., перераб. И доп. - М. : Дашков и Ко, 2011. - 469с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие организационной культуры как системы убеждений, которые определяют стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Виды организационных культур: власти, ролевая, задачи, личности. Культура взаимоотношений персонала и руководства.
курсовая работа [42,3 K], добавлен 07.10.2013Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа [49,1 K], добавлен 02.11.2008Понятие и сущность организационной культуры, ее типы и функции. Влияние культуры организации на персонал и деятельность предприятия в целом. Факторы внешнего и внутреннего окружения, влияющие на формирование организационной культуры и ее содержание.
курсовая работа [51,6 K], добавлен 30.08.2010Субстанциональный аспект организационной культуры. Модели организационной культуры. Современная российская организационная культура: истоки и содержание. Корпоративная культура. Типология организационных культур. Дореволюционная организационная культура.
лекция [18,8 K], добавлен 25.02.2009Организационная культура: сущность, коммуникационные средства, критерии оценки. Влияние стиля руководства на формирование и поддержание корпоративной культуры. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.
курсовая работа [49,5 K], добавлен 30.08.2010Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".
курсовая работа [150,1 K], добавлен 06.01.2014Организационная культура: сущность, концепция, структура. Типология организационной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном. Структура баланса движения кадров ИП Круглова А.В. Реструктуризация подразделений службы управления персоналом.
дипломная работа [637,8 K], добавлен 16.06.2014Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.
контрольная работа [23,2 K], добавлен 29.05.2006Сущность и понятие организационной культуры. Ее функции, элементы, особенности формирования и свойства. Современные информационные технологии организационной культуры. Методы ее изменения. Организационная культура и стратегии управления предприятиями.
курсовая работа [51,4 K], добавлен 14.02.2012Понятие, значение организационной культуры в управлении, классификация и подходы к её формированию. Формирование организационной культуры на современных предприятиях и рекомендации по её улучшению. Оценка эффективности коммуникационных процессов.
курсовая работа [410,3 K], добавлен 24.03.2012
