Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВО «ЧелГУ»)

О Т Ч Е Т

ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ

(по психологии управления)

Направление подготовки

38.03.02 «Менеджмент»

Челябинск 20 ___



Задание 1.

- Теоретический вопрос: Раскрыть особенности процесса адаптации работника при вхождении его в организацию и выделить основные этапы этого процесса.

- Практический вопрос: Представить программу адаптации работника при вхождении его в организацию на примере конкретной должности или руководителя/специалиста/служащего или профессии рабочего, можно использовать практику конкретного предприятия.

Задание 2.

- Теоретический вопрос: Дать характеристику мотивов трудовой деятельности.

- Практический вопрос: Разработать перечень мотиваторов для формирования трудового поведения на примере конкретной должности или руководителя/специалиста/служащего или профессии рабочего, можно использовать практику конкретного предприятия.

Задание 3.

- Теоретический вопрос: Изучить основные ценности и нормы межличностных, групповых и организационных коммуникаций в коллективе.

- Практический вопрос: Разработать анкету для проведения анализа отношений в коллективе по предупреждению конфликтных ситуаций, с выявлением межличностной совместимости и сработанности на примере конкретной должности или руководителя/специалиста/служащего или профессии рабочего, можно использовать практику конкретного предприятия.

Задание к исполнению принято________________ дата

Руководитель практики ___________________________ дата



ДНЕВНИК ПРОХОЖДЕНИЯ УЧЕБНОЙ ПРАКТИКИ

(по психологии управления)

студента гр.___________

Начало практики ___________ Завершение практики __________

Место практики Кафедра менеджмента

Дата выполнения работы	Выполненная работа	Подпись студента
	Составление типового проекта(из трех заданий)
	Посещение библиотеки, формирование теоретической базы выполнения проекта
	Выполнение задание 1
	Выполнение задания 2
	Выполнение задания 3
	Написание и оформление результатов

Подпись практиканта _______________________(Ф.И.О.)

Содержание и объем выполненных работ подтверждаю:

Руководитель практики _________________________(Ф.И.О.)



Введение

адаптация работник трудовой коммуникация

Учебная практика (по психологии управления) основывается на теоретических знаниях и практических навыках, приобретенных студентами в ходе освоения основной образовательной программы высшего образования по направлению 38.03.02 «Менеджмент».

Целями учебной практики (по психологии управления) являются:

- обеспечение непрерывности и последовательности овладения студентами знаниями и навыками профессиональной деятельности в соответствии с требованиями к уровню подготовки выпускников по образовательной программе бакалавриата;

- приобретение студентами навыка управленца, владеющего современным инструментарием науки для поиска и интерпретации материала по психологии управления с целью его использования в профессиональной деятельности;

- вооружение студентов необходимым опытом применения психологических знаний в соответствии с профилем подготовки бакалавров.

Задачами учебной практики по психологии управления являются:

- формирование профессиональных компетенций в области применения основ психологии управления;

- закрепление теоретических основ психологии управления персоналом, психологических знаний по управлению человеческими ресурсами;- овладение профессионально-практическими умениями, навыками и передовыми методами организационно-управленческой деятельности;- понимание возможностей практического применения полученных знаний, умений и навыков лидерства и власти в мотивационной сфере для решения стратегических и оперативных управленческих задач;

- расширение умений управления человеческими ресурсами в групповой деятельности в условиях разрешения конфликтных ситуаций и т.д.



Задание 1.

- Теоретический вопрос: Раскрыть особенности процесса адаптации работника при вхождении его в организацию и выделить основные этапы этого процесса.

Адаптация новых работников в предприятиях является прямым и очень важным мероприятием продолжением процесса найма. При поиске нового работника предприятие уже тратит немалые средства. Поэтому, оно заинтересовано в том, чтобы новый сотрудник, во-первых, не освободился через несколько недель или месяцев, во-вторых, как можно быстрее начал приносить предприятию определенный доход.

Часто продолжительность адаптации соответствует продолжительности испытательного срока, который устанавливается в соответствии с действующим законодательством и внутренними документами предприятия.

Управление процессом адаптации осуществляется сотрудниками отдела поиска, подбора и адаптации персонала, руководителями структурных подразделений и наставниками. Их главная цель - сделать процесс адаптации максимально эффективным и безболезненным, тем самым облегчив их вхождения в должность.

Процесс адаптации персонала на предприятии включает в себя следующие аспекты:

психофизиологический;

социально-психологический;

профессиональный;

организационный [1, с. 256].

Для эффективной реализации процесса адаптации в большинстве развитых компаний используется программа адаптации - документ, рассчитанный на период испытательного срока и предусматривает ряд мероприятий, направленных на овладение системой специализированных профессиональных знаний и умений, необходимых для данной должности, а также эффективное их применение на практике.

Цель программ адаптации в период прохождения испытательного срока заключается в:

ускорении процесса вхождения в должность нового сотрудника;

уменьшении психологического дискомфорта сотрудников в их первые рабочие дни;

достижении необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;

уменьшении количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

подготовке сотрудников к эффективному выполнению функций и обязанностей в полном объеме, повышение их уровня квалификации;

объективной оценке реального уровня квалификации и потенциала сотрудников непосредственно в рабочем процессе;

снижении текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

снижении количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок;

привыкания нового сотрудника в коллективе, его структуре;

освоении им основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

предотвращении межличностных конфликтов в подразделениях;

формировании кадрового резерва.

Программа адаптации должна включать в себя цели и перечень задач в рамках обязанностей нового сотрудника, сроки их выполнения и предполагаемый результат, перечень нормативных документов, регламентирующих работу подразделения, необходимые для усвоения сотрудником за период адаптации, а также другую информацию, способствующую скорейшему вхождению в должность нового сотрудника.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. Вся процедура адаптации на предприятиях обычно делится на пять этапов, каждый из которых предусматривает выполнения определенных задач, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным ответственным участником процедуры:

1-й этап. Подготовка к адаптации к моменту выхода на работу нового сотрудника.

2-й этап. Первый рабочий день нового сотрудника.

3-й этап. Первую рабочую неделю.

4-й этап. Выполнение Программы адаптации в первый, второй и третий месяцы работы месяц работы нового сотрудника.

5-й этап. Окончание периода адаптации. Контроль и подведение итогов прохождения испытательного срока.

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной части.

Общая часть адаптации заключается в формировании общего представления о предприятии, во время которой предоставляется информация о:

1. Цели, миссии и ценности предприятия, его историю и перспективы развития, основные направления деятельности, организационные особенности и структуру;

2. Стандарты и правила корпоративной культуры, особенности коммуникаций и взаимоотношений (в рамках отдела, с другими отделами);

3. Формы и систему оплаты труда, правила и порядок выдачи зарплаты на предприятии, оплаты сверхурочной работы; систему поощрений и правил применения штрафных санкций;

4. Страхование, пособие по временной нетрудоспособности и оплату листков нетрудоспособности и отпусков, возможности обучения на работе; другие льготы и услуги предприятия для своих сотрудников;

5. Соблюдение правил экономической и информационной безопасности на предприятии, охраны труда, противопожарной безопасности, правил поведения при авариях и оповещения о них;

6. Статус и возможности продвижения: испытательный срок и условия найма, назначения, перемещения и продвижения;

7. Условия труда, гигиенические стандарты (в том числе питание, комнаты отдыха и т.д.).

Общая часть состоит из следующих элементов:

первое собеседование с начальником отдела поиска, подбора и адаптации персонала;

личное знакомство с предприятием и его сотрудниками;

ознакомление с рабочим местом;

ориентационное собеседование с руководителем подразделения.

Обычно к общей части программы адаптации включают перечень документов, необходимых для первоочередного самостоятельного ознакомления всеми сотрудниками, независимо от направления деятельности (положение, регламенты, инструкции и т.д.).

Индивидуальная программа адаптации определяется руководителем подразделения, согласовывается с руководителем предприятия и начальником отдела отбора и адаптации персонала. Эта программа включает более детальное ознакомление с деятельностью структурного подразделения предприятия, детальное ознакомление с должностью и спецификой труда, получение конкретных навыков, которые являются специфическими для данной должности (например, программные продукты, ведения внутренней документации и др.). Наставник или непосредственный руководитель дополняют этот список, включая специальные документы, касающиеся своего подразделения. Эта часть адаптации фиксируется в индивидуальном плане работы на испытательный срок, с подробным описанием текущей работы, требованиям к качеству выполняемой работы и ожидаемых результатов.

Отметим, что проведение процессов как первичной так и вторичной адаптации не отличается значительными особенностями, то есть комплекс мероприятий общей и индивидуальной программ можно использовать как при начальной, так вторичной адаптации работника.

Для того чтобы определить эффективность адаптации, а также степень готовности персонала к продуктивной деятельности в рамках организации необходимо периодически проводить профессионально-психологическую оценку работы членов коллектива. Оценка должна проводиться по трем основным блокам:

профессиональная подготовка;

личностные качества и способности;

отношения с другими членами организации.

Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения новым сотрудником процесса адаптации.

Степень успешности вхождения сотрудника на должность оценивается по следующим критериям:

овладение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;

выполнения поставленных задач Программы адаптации и достижения рабочего результата;

взаимоотношения в коллективе;

уровень знаний регламентирующих документов предприятия, соблюдение корпоративных стандартов, норм и правил;

дисциплина (уровень соблюдения правил и стандартов внутреннего трудового распорядка принятых на предприятии).

В общем, анализ зарубежного опыта адаптации руководителей дал основание для вывода: лучшие подходы к адаптации руководителей предусматривают активное участие в ней трех сторон - ответственных за процесс адаптации руководителей, партнеров процесса адаптации руководителей и непосредственно вновь руководителей. По нашему мнению, именно активная роль в процессе адаптации руководителя такой категории, как партнеры процесса адаптации руководителей (ими выступает высшее руководство организации, специально предназначенные внешние коучи, а в отдельных случаях - непосредственно один из владельцев предприятия, который играет активную роль в руководстве бизнесом), принципиально отличает организацию процесса адаптации руководителей от адаптации персонала низшего звена.

Дальнейший анализ сделал выделить типичные обязанности или сферы ответственности каждого из этих групп в процессе организации процесса адаптации нового руководителя.

Ответственные за процесс адаптации руководителей (службы управления персоналом):

служат связующим звеном между фазами подбора и адаптации персонала;

обеспечивают наличие механизмов обратной связи для всех участников процесса;

оценивают потребность в дополнительной организационной поддержке (например ИТ-департамента или хозяйственных служб);

помогают новым руководителям сфокусировать адаптационные усилия на наиболее производительных направлениях.

Партнеры процесса адаптации руководителей (высшее руководство организации, наставники или коучи):

поощряют новых руководителей выделять время на обучение, формирование отношений и создание условий для дальнейшей деятельности;

несут ответственность за определение момента, когда процесс адаптации завершен;

обеспечивают четкость в ожиданиях новых руководителей и предоставляют им регулярную и конструктивную обратную связь;

объясняют ключевые аспекты организационной культуры предприятия (например решения, могут приниматься без утверждения руководителем высшего уровня, стили коммуникации и т.п.).

Новое руководство:

активно изучают историю, ценности, видение и миссию организации, стратегические планы, структуру руководства, систему оценивания, действующие процессы и практики;

берут на себя ответственность за эффективную адаптацию посредством достижения определенных показателей эффективности, восприятие критической информации и формирования ценных отношений;

регулярно выражают ожидания, определяют задачи и отмечают достижения.

- Практический вопрос: Представить программу адаптации работника при вхождении его в организацию на примере конкретной должности или руководителя/специалиста/служащего или профессии рабочего, можно использовать практику конкретного предприятия.

На основе анализа зарубежного опыта и деятельности руководителей на отечественных предприятиях нами выработаны рекомендации к формированию современной программы адаптации руководителя, в основе которых лежит применения инструмента коучинга:

1. Первые дни работы в должности:

изучение процессов и правил функционирования предприятия (направления деятельности, подразделения);

получение набора ожиданий руководства (собственника предприятия) от своей деятельности в должности;

вхождение в процесс своевременного и точного общения с ключевыми стейкхолдерами должности;

внедрение регулярного и эффективного общения с руководителями высшего уровня (владельцем предприятия), других структурных подразделений (процесс должен начаться в первый рабочий день и постоянно совершенствоваться в дальнейшем).

2. Первые 30 дней работы в должности новоназначенный руководитель должен сосредоточиться на:

понимании аспектов организационной культуры предприятия;

формировании консенсуса по главным стратегических приоритетов деятельности;

разработке плана на первые три месяца работы;

формировании осведомленности об отношениях в руководстве организации и определении потенциальных рисков и проблемных зон в новой среде;

изучении и обдумывании мероприятий по совершенствованию организационной структуры, находится в непосредственном подчинении.

3. Следующие 30 дней пребывания руководителя в должности должны включать:

определение первых достижений в должности;

определение приоритетов своего развития и обучения;

завершение перспективного плана работы для представления на обсуждение высшему руководству (собственнику предприятия);

окончательное определение ожиданий от деятельности на должности с непосредственным руководителем (куратором от руководства, коучем, директором по персоналу).

4. В течение 60-90 дней руководитель должен:

сформулировать свое видение последующей деятельности и обеспечить понимание и поддержку этого видения своими подчиненными;

усилить партнерства с ключевыми стейкхолдерами должности;

поддерживать регулярный и эффективный процесс общения с руководителями высшего уровня (владельцем предприятия), других структурных подразделений.

Итак, установлено, что адаптация руководителей имеет исключительное значение с точки зрения доходов предприятия, морально-психологического состояния в трудовом коллективе и имиджа предприятия в целом. Влияние ненадлежащего организованного процесса адаптации руководителя предприятие будет чувствовать длительное время после его освобождения. Определено, что учитывая характер управленческой деятельности процесс их адаптации предполагает, с одной стороны, минимальное вмешательство (как правило, с использованием инструмента коучинга), а с другой - вовлечение в процесс широкого круга лиц (высшего руководства предприятия, руководителей других структурных подразделений). Кроме того, учитывая особый характер и значение адаптации руководителей, по нашему мнению, эта составная часть системы адаптации персонала на предприятии должна чаще подвергаться критическому анализу и переосмыслению в соответствии с потребностями, которые возникают.



Задание 2.

- Теоретический вопрос: Дать характеристику мотивов трудовой деятельности.

Эффективная трудовая деятельность основывается на системе мотивации, в своей основе предполагает удовлетворение и согласование мотивов, потребностей, интересов, ценностных установок, целей индивидов, предприятий, социальных систем.

Обычно деятельность человека побуждается большим количеством мотивов. Мотивы могут сочетаться, противопоставляться, буди независимыми друг от друга; взаимоусиливаться или взаимоуменьшаться. Мотив не является статическим, он сразу реагирует на изменения целей, предпочтений, ожиданий индивида, обусловливая степень мотивирующего удовлетворения его действий.

Поскольку мотив является индивидуальным внутренним побуждением к действиям по удовлетворению потребности, то даже характерна группе людей тождественная потребность вызывает с их стороны комплекс неодинаковые соответствующие действия [1].

Мотивы возникают, развиваются и формируются на основе потребностей, однако они относительно самостоятельны, поскольку потребности точно не определяют совокупность мотивов, их силу и устойчивость. В литературе отмечается, что мотив выступает осознанной потребностью, ее отражением, проявлением, трансформацией и конкретизацией. Если потребности составляют сущность, «механизм» всех видов человеческой активности, то мотивы являются конкретными проявлениями этой сущности [2].

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, то есть психологические причины.

Психологи преимущественно группируются вокруг таких точек зрения на мотив: как на побуждение, на потребность, на цель, на намерение, на свойства личности, на состояния.

С точки зрения социологии труда мотивы - побудительные причины поведения и действий человека, которые возникают под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностей условий, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Экономической наукой термин «мотив» в основном используется в двух значениях: мотив как внутреннее побуждение к действиям, определяющие трудовое поведение работника, и мотив как причина действия.

Мотив рассматривается как [5]:

1) побуждение к деятельности, связанной с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих направленность его действий;

2) побуждение и определение выбора направленности деятельности на предмет (материальный и идеальный), ради которого она осуществляется;

3) осознанная причина, лежащая в основе выбора действий и поступков человека.

Анализируя вышеприведенные толкования, можно утверждать, что мотив является сложным психологическим образованием, осознанием причины конкретного поведения, имеет целевую направленность, связанную с удовлетворением определенных благ, реализацией интересов, ценностных ориентаций, установок, ожиданий индивида.

Мотивы порождаются почти одновременно с потребностями.

Развитие мотивов осуществляется по аналогичным стадиям, как и потребности. Мотив порождается определенной потребностью, удовлетворение которой побуждает человека на конкретное поведение, однако мотив только выражает готовность человека к действиям. Такая готовность может и не реализоваться в конкретное поведение. Выбор конкретного действия происходит в процессе борьбы взаимосвязанных мотивов, в которой актуализируется наиболее сильный из них.

Развитие потребностей и мотивов является взаимосвязанным процессом. Развиваясь и укрепляясь, мотивы способствуют усилению нужд; в свою очередь, развитие потребностей способствует более эффективному формированию мотивации, возникновению и развитию новых мотивов [2].

По классификации трудовых мотивов, то ученые выделяют несколько групп, образующих в совокупности единую систему: мотивы содержательности труда, мотивы общественной полезности труда, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Трудовая деятельность работника определяется множественностью потребностей, приводит к появлению соответствующего количества мотивов различной побуждающей силы. Однако на формирование мотива влияют не только потребности.

В формировании структуры мотивов трудовой деятельности выделяют три основных компоненты:

- осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно путем труда (деятельности);

- представление о тех благах, которые человек может получить как вознаграждения за труд;

- мнимое построение процесса, при котором осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые удовлетворяются [11].

Динамическими характеристиками мотива являются сила, устойчивость и направленность мотивов. Сила мотива определяется как интенсивностью мотивационного возбуждения, так и психо-физиологическими факторами: знанием результатов деятельности, пониманием его содержания, определенной свободой творчества и т.д. [8]. Мотив будет характеризоваться устойчивостью при инертности потребностей, неизменности факторов внешней социально-экономической среды и основ политики стимулирования предприятия, устойчивости внутренних мотивационных характеристик работника.

Особенностью мотивов является их направленность на определенные результаты трудовой деятельности: создание общественно значимого продукта, реализацию собственных профессионально-квалификационных характеристик, развитие трудового потенциала работника, удовлетворение его мотивационных и социальных ожиданий.

Динамика мотивов является важной основой их социальной обусловленности, подтверждает необходимость исследования мотивов как показателей социально-экономической среды как на уровне общества, так и на уровне предприятия.

Динамичность мотивации трудовой деятельности определяет актуальность ее изучения в условиях стабильно изменяемых социально-экономических отношений, необходимость адаптации мотивационного управления в условиях модернизации производства.

Трудовая деятельность связана с моральными, физическими, психофизиологическими и материальными затратами работника. Ненадлежащая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия, высокий риск травмирования, высокая интенсивность труда не нацеливают работника на активное трудовое поведение. Однако для поддержания определенного уровня благосостояния работник готов на работу во вредных и опасных условиях в обмен на дополнительные доплаты и льготы.

- Практический вопрос: Разработать перечень мотиваторов для формирования трудового поведения на примере конкретной должности или руководителя/специалиста/служащего или профессии рабочего, можно использовать практику конкретного предприятия.

На сегодня в этом вопросе выделяют три основных подхода к формированию системы стимулирования менеджмента компании. Первый подход, традиционный, заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности и обязанностей руководителя, несмотря на задачи, которые ставятся владельцем. Он характерный для предприятий государственной собственности или предприятий, где менеджер одновременно является владельцем и где отсутствует агентский конфликт. Дополнительное стимулирования в этом случае осуществляется за счет различного вида привилегий.

Второй подход, ориентация на результат, направленный на мотивацию менеджера по достижению целей и результатов, выгодных владельцу; при этом результат может измеряться и качественно, и количественно. В качестве основы для оценки при этом выбираются показатели, на которые менеджер может влиять непосредственно и лично.

При третьем подходе, ориентация на стоимость бизнеса, основой для оценки служит создание механизмов заинтересованности собственника в росте капитализации компании. Этот метод основан на применении различного вида опционных программ, которые предлагают поощрения ключевым рабочим компании путем предоставления им права покупки акций этой компании на определенных условиях. При этом опционы бывают нескольких видов: 1) фондовые - дают право приобретать акции компании по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода; 2) дисконтные - предполагают установление цены исполнения ниже действующей рыночной, однако имеют ряд ограничений по операциям с акциями менеджеров; 3) премиальные - имеют цену исполнения выше текущей рыночной; 4) индексные программы - привязывают цену опциона к рыночному индекса.

На рисунке 1 представлено разработанную нами систему мотиваторов руководителя предприятия.

Рисунок 1 - Система мотиваторов руководителя предприятия



Задание 3.

- Теоретический вопрос: Изучить основные ценности и нормы межличностных, групповых и организационных коммуникаций в коллективе.

Человек живет, действует в группе. В коллективе и под его влиянием происходит становление личности - формируется ее направленность, общественная активность, воля, создаются условия для саморегуляции и развития способностей. Выполнение совместной социально ценной и личностно значимой деятельности способствует определению и развитию коллективистских отношений как особого качества личности, выявляет ее солидарность с целями и программой деятельности коллектива, готовность активно отстаивать их.

Положительный психологический климат коллектива является оптимальной условием эффективного функционирования. Социально-психологический климат - это состояние межличностных отношений, проявляющееся в совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности коллектива [3]. Психологический климат - это относительно устойчивое коллективный психическое состояние социальной группы, коллектива, зависит от условий жизни. Качество психологического климата проявляется в межличностных отношениях.

Социально-психологический климат включает в себя социальное настроение работников, их моральное состояние, психологическую сторону межличностных связей, отношение людей к труду и коллективу, стиль руководства [2]. Вряд ли можно ожидать успеха от совместной деятельности, если психологический климат неблагоприятный, если высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров, нестабильная общая обстановка в коллективе.

Структура социально-психологического климата включает в себя два основных элемента: отношение людей к труду и их отношения друг к другу. Психологическое настроение коллектива, что проявляет себя прежде всего в отношении людей друг к другу и к общему делу, этим все-таки не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношении людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. Эффективно работающий коллектив характеризует определенная психологическая атмосфера, что способствует успешной совместной деятельности людей. Эту атмосферу можно охарактеризовать такими чертами [8]: полное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач; проявление всеми членами коллектива чувства ответственности и заинтересованности в выполнении групповых задач; сведения к минимуму формального голосования как средства решения спорных вопросов; взаимная деловая доброжелательная критика; отсутствие проявлений личной враждебности и предвзятости; наличие большого количества споров и дискуссий, в которых принимают участие все члены коллектива; бесконфликтный распределение обязанностей, отсутствие дублирования функций; отсутствие давления со стороны руководителя на подчиненных; изменение лидерства в делах коллектива в зависимости от сложившихся обстоятельств; оптимальное соотношение между эмоциональными и рациональными отношениями; достаточное информированность членов коллектива.

В современных условиях информационно-технологического общества в сфере материального производства требования к личности и компетентности руководителя растут. Профессиональная компетентность директора состоит из управленческих, педагогических, коммуникативных, исследовательских и других компонентов деятельности. Директор должен учитывать динамические изменения на рынке труда, влияющие на развитие профессионально-технического образования. Важную роль играют факторы, касающиеся особенностей выполнения руководителем управленческой деятельности: готовность брать на себя ответственность за дела коллектива, особенности его самооценки, стиль руководства, умение организовать деловое общение, способность рисковать и др.

Стиль управления, как целостная, в определенной степени устойчивая система методов, способов и приемов воздействия руководителя на коллектив обеспечивает активное взаимодействие управленческого персонала с конкретным коллективом. В управленческой деятельности он оказывается в планировании, организации и контроле, осуществлении коммуникации, использовании мотивации. В нем воплощаются уникальность коммуникативных возможностей, творческая инициатива руководителя, специфика коллектива, характер взаимоотношений с сотрудниками. Стиль руководства - целостная система средств коммуникации руководителя с подчиненными, что необходима для реализации функций управления в определенных условиях деятельности коллектива. Таким образом, условием эффективной коммуникации является умелое объединение директором административных и социально-психологических воздействий на персонал в каждой конкретной ситуации [5].

Слово «коммуникация» происходит от лат. communico - делаю общим, связываю, общаюсь. Под коммуникацией в человеческом обществе подразумевают общение, обмен мыслями, знаниями, ощущениями. коммуникационный процесс - это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации. В более узком, социально-психологическом смысле коммуникация - это процесс передачи информации от отправителя к получателю [4]. По разным критериям можно выделить значительное количество видов управленческих коммуникаций: помощь реализовать задачи внутри коллектива, взаимодействие учебного заведения с социальным окружением, совершенствование учебно-воспитательного процесса на основе анализа тенденций развития отрасли и рынка труда и тому подобное.

Межличностно-индивидуальные способности руководителя и подчиненных имеют большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Они связаны с умением выражать чувства, способностью к самокритике, креативным мышлением, критическим осмыслением. Коммуникативная функция деятельности руководителя встроенная в реализацию всех других управленческих функций. Она обеспечивает оптимальный обмен информацией внутри самого учебного заведения между отдельными подразделениями и индивидами, а также с внешней средой и включает следующие аспекты: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные процессы его профессионально деятельности, коммуникативные ситуации.

В процессе коммуникации формируются социальные навыки: взаимодействия, работы в команде, умение воспринимать разнообразие и различия, брать на себя социальные и этические обязательства. Межличностные коммуникации имеют большое значение в системе управления, поскольку они используются руководителем в процессе реализации практически всех его профессиональных функций. Однако, при этом не следует забывать, что межличностное общение - это лишь часть организационных коммуникаций. Для полноты картины рассмотрим «стыковки» межличностных коммуникаций и их организационных аспектов. Передача информации в организациях может осуществляться по следующим направлениям: сверху вниз - постановка задач (что, когда делать), инструктирование (как, каким образом, кто), снизу вверх - сообщение о выполнении, сообщения о проверках, сообщения о личном мнении сотрудника, в горизонтальном направлении - обмен мнениями, координация действий, планирование, сообщение о выполнении. Коммуникационный процесс включает 5 этапов: начало обмена информацией; воплощение идеи в слова, символы, сообщения; передача информации с использованием выбранных каналов связи; трансформация информации вербальной и невербальной; этап обратной связи.

Эффективность руководства зависит, в первую очередь, от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Каждый руководитель имеет свой индивидуальный стиль, который соответствует конкретным потребностям в использовании. Удачно используя свой индивидуальный стиль управления, руководитель способствует формированию дружного коллектива. Путь формирование такого коллектива идет от целенаправленных действий директора, его непосредственного участия в работе, привлечения всех членов коллектива к активной деятельности.

- Практический вопрос: Разработать анкету для проведения анализа отношений в коллективе по предупреждению конфликтных ситуаций, с выявлением межличностной совместимости и сработанности на примере конкретной должности или руководителя/специалиста/служащего или профессии рабочего, можно использовать практику конкретного предприятия.

Деятельность руководителя по управлению социально-психологическим климатом в коллективе можно проанализировать, поставив его подчиненным следующие вопросы:

Часто причиной конфликтов являются неправильные действия вашего руководителя?

Вмешивается ваш руководитель в решение конфликтов?

Обеспечивает вмешательства вашего руководителя в конфликт справедливое его решение?

Делает ваш руководитель все возможное для создания в коллективе отношений товарищества и взаимопомощи?

Значение ответов на эти вопросы особенно возрастает, когда социально-психологический климат было предварительно оценено как неблагоприятный [7].

Данные о положительных чертах и ??недостатки характера руководителей можно получить как опросу коллег по работе, подчиненных, так и оценкой «сверху».

Для сбора информации о преимуществах и недостатках характера руководителей можно воспользоваться анкетой (табл. 1).



Таблица 1 - Анкета оценки личностных качеств руководителя его подчиненными

Обозначьте «+» какие позитивные качества присущи вашему руководителю
Умеет группировать людей
Внимательно относится к просьбам подчиненных
Откровенный, высказывает свою позицию открыто
Скромный и тактичный
Держит свое слово
Способен выслушать и принимать критику
С чувством юмора
Обозначьте «+» какие позитивные качества присущи вашему руководителю
Мало интересуется мнением подчиненных
Нетерпим к замечаниям
Не учитывает возможностей подчиненных
Придирчив
Невнимателен к бытовым проблемам подчиненных
Слово расходиться с делом
Нетребовательный к подчиненным



Список использованной литературы

1. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и КРI: Инструменты для руководителей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - С. 114--115.

2. Галкина Л. И. Чугунов Е. В. Тенденции глобализации и индивидуализации в современном мире. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.rusnauka.com/30_NIEK_2013/Philosophia/54107.doc.htm.

3. Зенкевич Н.А., Катькало В. С., Клемина Т. Н. , Медведев П. Г. Эволюция моделирования стимулирующих контрактов с топ-менедерами компаний // Вестник С-Петербургского ун-та. - Сер. Менеджмент. 2012. - Вып. 1. - С. 3--10.

4. Иванова В. В. Общие вопросы самосознания личности. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: psilib.org.ua/books/ivanv01/txt01.htm.

5. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М., 2012. - С. 94.

6. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: соч. / Д. Карнеги. - М.: Эксмо, 2014. - С. 37--38.

7. Костина А.В. Глобальное информационное общество: противоречия развития культуры // Культурологический журнал. - 2012. - №2. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.crjournal. ru/rus/journals/7.html8cj_id=3.

Размещено на Allbest.ru