Тенденции общего упадка организационной культуры: психологический, экономический и социальный аспект

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тенденции общего упадка организационной культуры: психологический, экономический и социальный аспект

Пестова А.В.

Интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по совершенствованию организационной культуры вызван следующими обстоятельствами:

- ужесточающейся конкуренцией на мировом и национальном рынках и возникающей необходимостью искать новые способы повышения эффективности рыночной деятельности;

- с формированием мирового рынка на национальных рынках потребители стали покупать товары более качественные, надежные, в связи с чем возникла необходимость адаптировать предприятия к конъюнктурным изменениям на рынке;

- старая бюрократическая система управления становилась похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время обнаружилось, что человеческий фактор и «мягкие» технологии управления персоналом, ранее считавшиеся недостаточно эффективными, оказались более прибыльными. При этом больше внимания стали уделять созданию в компании здорового психологического климата, который соединяет работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, эстетические и культурные ценности;

- в результате изменившейся ситуации труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Появилась новая жизненно важная функция, связанная с реализацией множества человеческих потребностей, таких как принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и другие;

- продуманный маркетинг идей производства, сбыта товара и оказания различных услуг, управленческое консультирование стали способом улучшения своих позиций на рынке в борьбе с конкурентами и улучшения финансового состояния компании [1].

В целом, можно заключить, что наблюдаемые изменения отражали переориентацию на создание корпоративной культуры взамен бихевиоральной тейлоровской схеме управления мотивацией сотрудников.

Существует множество определений корпоративной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени.

Исследования организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX в. Как отмечает профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927-1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления [4]. организационная культура интеграция сотрудник

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры.

В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980-90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы.

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в 1983-84 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно объективно измерить. Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, формируется под воздействием их поведения.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [3].

Э. Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция.

Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

По мнению Э. Шайна, организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем [5].

Организационная культура включает следующие компоненты:

1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех:

- Приверженность своему делу;

- Ориентация на действие;

- Лицом к потребителю;

- Самостоятельность и предприимчивость;

- Связь с жизнью и ценностное руководство;

- Производительность человека;

- Свобода действий и жесткость одновременно - Простая форма, скромный штат управления.

3) Нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо через отношение окружающих к поведению членов коллектива.

Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: отношения «руководитель - подчиненный», «коллегаколлега», честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации,

использование ресурсов организации и т.д.;

4) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения между сотрудниками организации.

6) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

Организационная культура складывается из устойчивых норм, ценностей и представлений о внутренней среде в организации, что в настоящее время, в условиях кризиса, подвергается сильнейшему давлению и зачастую не выдерживает проверки на прочность. Корпоративная культура формирует ценностное пространство, в котором кризисные тенденции, объективно наблюдаемые во взаимодействии, разворачиваются на нескольких уровнях:

1. Микроуровень.

На микроуровне происходит непосредственное взаимодействие в формате «сотрудник-сотрудник» и «сотрудник-руководитель». В настоящее время, в условиях усугубляющихся кризисных процессов на данном уровне мы можем выделить следующие характеристики:

- сотрудник в организации не воспринимает себя как субъект, чья профессиональная деятельность влияет на общую результативность, постоянно находится в эго-состоянии Ребенка [2], тем самым требуя психологических «поглаживаний» и стараясь избежать «пинков», ориентирован на эмоциональное взаимодействие, а не на статусно-ролевые отношения;

- потенциал сотрудника не используется в полной мере, в результате чего сотрудник остается в роли Ребенка (по Э.берну), способности, знания и навыки которого не оцениваются руководителем по достоинству, что может привести к развитию таких внутренних состояний как: апатия, беспомощность, отсутствие профессиональной и жизненной перспективы; - в результате игровых взаимодействий сотрудник постоянно испытывает детское чувство обиды, он подавлен и депрессивен, тем самым не дает себе возможность перейти на другой уровень, взять на себя роль Взрослого, который бы мог решать проблемы рационально, быстро, эффективно и качественно. Опасность такого эго-состояния заключается в том, что сотрудник не в силах самостоятельно справиться с этими деструктивными чувствами и все больше погружается в них.

2. Мезоуровень.

На мезоуровне мы можем наблюдать групповое взаимодействие внутри организации «руководитель-коллектив» и «отдел-отдел». Отличительными наблюдаемыми особенностями выступают:

- члены коллектива в организации зачастую работают не на результат, а за психологические «поглаживания», испытывая при этом полярные групповые чувства такие как: энтузиазм, воодушевление, с одной стороны, а с другой стороны (когда руководитель недоволен результатом) - разочарование, недоумение, которое может вылиться в агрессию;

- отсутствует единое общественное мнение, доминирует разобщенность и конфликтность. Начальство реализует принцип «разделяй и властвуй», демонстрирует отсутствие заинтересованности в сплоченном коллективе, тем самым создает благоприятную почву для нарастания игрового взаимодействия в организации.

3. Макроуровень.

Любая организации в современном обществе сталкивается с рядом проблем в области организационной культуры. Это отражает общий кризис ценностей и норм поведения в социуме. В результате отсутствует представление о допустимом и недопустимом поведении в организации. Ценности могут декларироваться в виде миссии, в кодексах поведения сотрудников и систематически обесцениваться внутри самого процесса коммуникации.

В связи с этим мы можем наблюдать негативные тенденции упадка организационной культуры в целом. Сотрудники компании все чаще сталкиваются с неэффективным стилем управления на различных уровнях, которое строится на полном подчинении без возможности самовыражения, реализации и профессионального роста молодых работников.

Представленные тенденции кризиса организационной культуры, наблюдаемые на всех 3-х уровнях социального взаимодействия, требуют применения конструктивных технологий оптимизации, повышения эффективности, безопасности и качества социальных коммуникаций, особенно в такой специфической среде, как бизнес.

Проставляется, что внедрение метода транзактного анализа, как инструмента самоанализа сотрудника, позволяет эффективно выявлять переход от истинно делового общения к игровому, в котором ценности результативности, эффективности, продуктивности деятельности размываются и подменяются удовлетворением базовых потребностей таких как: структурирование времени, переживания простых чувств, совершения привычных действий. На психологическом уровне коррекция кризисных явлений, характеризующих организационную культуру современных компаний, возможна в результате применения сотрудником метода анализа транзакций с целью выявления игровых тенденций у себя и окружающих, направленного на укрепление эго-состояния Взрослый [2], отказ от эгосостояния Ребенка или Родителя [2] и закрепление этой позиции за собой.

Таким образом, преодоление общего упадка организационной культуры должно начинаться с качественной трансформации взаимодействия на микроуровне, т.е. каждый сотрудник посредством транзактного анализа должен осознанно и целенаправленно принять на себя роль Взрослого, научиться принимать решения, конструктивно отстаивать свою точку зрения, находить быстрый и безболезненный способ выхода из различных конфликтных ситуаций, сохранять автономность при оценке результатов своей деятельности и быть ориентированным на отказ от игровых коммуникаций на рабочем месте.

Список литературы

1) Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.:ИПК госслужбы, 1996.-- 176с.

2) Берн Э. Игры, в которые играют люди, люди которые играют в игры. М.: Эксмо, 2012.

3) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

4) Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2002.

5) Shein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985. - P.

Размещено на Allbest.ru