Данные о составе и структуре поголовья животных

Таблица 7 - Состав и структура поголовья животных

Из данной таблицы можно сделать вывод, что организация стало заниматься животноводством с 2013 года; на протяжении данных лет стадо растет; наибольший удельный вес приходится в 2013 году - это телки старше 2-х лет, в 2014 году - это нетели (осемененная телка), в 2015 году это коровы.

Продуктивность животных - характеризует способность животного давать продукцию животноводства: мясо, сало, шерсть, молоко, яйца и т.д. Продуктивность зависит от наследственности, условий содержания и кормления. При обильном и полноценном кормлении продуктивность животных значительно выше, чем при скудном и однообразном.

Таблица 8 - Продуктивность животных

Из данной таблицы можно сделать вывод, что организация стало заниматься животноводством с 2013 года; на протяжении данных лет стадо растет; наибольший удельный вес приходится в 2013 году - это телки старше 2-х лет, в 2014 году - это нетели (осемененная телка), в 2015 году это коровы. животных возросла.

Структура производственной себестоимости и валового производства

Данные таблиц отражают структуру себестоимости, статьи затрат и их влияние на производственную себестоимость продукции животноводства.

Таблица 9 - Динамика валового производства продукции животноводства

В современной литературе понятие "организация" рассматривается как обособленное структурное подразделение в общей системе разделения общественного труда.

Организация - это социальная целостность, направленная на реализацию определенных целей, которая создавалась как специальная система со своей структурой, предназначенная для определенного сектора экономики.

Критериями этого обособления выступают экономическая состоятельность, организационная целостность, наличие системы менеджмента, общий результат деятельности.

Из практики можно сделать вывод, что кризисные явления не просто возможны - они отражают собственные этапы развития отдельной структуры.

При этом они не всегда совпадают с этапами общего развития иных организаций. Каждая структура имеет личный потенциал развития, свои условия его воплощения и подчиняется закономерностям цикличного развития социально-экономической структуры. Именно поэтому структура находится в состоянии некоторого отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, собственные причины и возможности наступления и разрешения кризисных ситуаций.

В развитии организации существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся.

Существует множество вариантов равзвития систем один из наиболее распространенных представлен ниже.

Первый этап - эксплерентный: зарождение фирмы, формирование ее первоначальной структуры. Это этап формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Второй этап - патиентный: при удачном развитии событий организация продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами.

Третий этап - виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы - виоленты - это фирмы с силовой стратегией, которые характеризуются высоким уровнем освоенной технологии.

Четвертый этап - коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Пятый этап - леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы - леталенты, т.е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение рыночных позиций.

Первый переходный период - зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса, но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Кризисы эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность. В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисных явлений и быть экономически грамотными. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности.

Второй переходный период - становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентами - не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо захватить определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисных явлений наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период - утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы.

Четвертый переходный период - падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т.е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность краха, распада.

Пятый переходный период - исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые - закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам. [16]

Внутренние признаки - финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки - конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью, природные условия.

Глава 3. Разработка мероприятии антикризисного управления на предприятии

3.1 Пути повышения эффективности антикризисного управления