Алгоритм процедуры и критерии отбора персонала: опыт зарубежных стран

Размещено на http://www.allbest.ru/

Алгоритм процедуры и критерии отбора персонала: опыт зарубежных стран

Баимбетов М.К.

к.э.н., доцент, МельниковаО.Н. - магистрант

Кокшетауский университет им. Абая Мырзахметова

Аннотация

В данной статье автором проводится исследование процедуры и критерии отбора персонала на основании опыта зарубежных стран.

менеджмент управление рекрутинг персонал

А?датпа

Осы ма?алда авторымен шет елдерді? т?жірибесі бойынша р?сіміні? алгоритмы ж?не персоналды? та?дап алуыны? белгілері ж?ргізіледі.

Annotation

In this article the author conducted a study procedures and criteria for the selection of personnel on the basis of the experience of foreign countries.

В настоящее время, когда экономика Казахстана требует становления на инновационный путь развития, особую актуальность приобретают эффективное управление персоналом, и, как важнейший фактор, обеспечивающий данное управление, эффективные методы отбора кадров. Это продиктовано тем, что человеческие ресурсы предприятия являются ключевым звеном в его развитии. Однако само по себе наличие данных ресурсов не гарантирует получение конкурентных преимуществ. Необходимо, чтобы сотрудники обладали необходимыми знаниями, навыками, вписывались в организационную культуру предприятия.

В последние годы появилось достаточно много отечественных и зарубежных публикаций в области менеджмента, освещающих теоретические аспекты управления человеческими ресурсами. Проведенный анализ позволил выделить основные критерии и методики на каждом этапе рекрутинга персонала [1].

В казахстанской практике трудовых отношений большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими формальному образованию. При равных показателях работодатели при отборе ориентируется на уровень образования человека. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Одним из наиболее востребованных способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела.

Многие зарубежные компании в Японии, США, Гемании уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.

В американских схемах по отбору персонала широко используются следующие требования для доказательства соответствия работника условиям работы:

? анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества данной работы (тест должен измерять одну из этих констант);

? необходимо доказать, что данная черта характера (например, лидерские способности) действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста [2].

Процесс отбора, как правило, включает в себя несколько этапов и зависит от размеров организации, типа вакантных позиций и так далее. Большинство организаций использует многоуровневую процедуру отсеивания претендентов на вакантные позиции. Согласно ей, заявитель должен получить положительные оценки, проходя ряд этапов: заполнение бланка, интервью, тестирование, проверка рекомендаций. В случае если какая-либо из оценок будет отрицательной, он исключается из числа возможных претендентов на должность. Важно помнить, что все этапы отбора должны быть валидными.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают следующий метод, который может потенциально улучшить соответствие рекомендательных писем как инструмента отбора [3]. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют специальные разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее распространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается обращение к одному или нескольким основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном учреждении или на последнем месте работы.

Многие организации требуют, чтобы заявитель прошел до приема на работу предварительное медицинское обследование. Это делается не только для того, чтобы определить, годен ли человек физически для выполнения той или иной работы, но также и для того, чтобы понять, способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское обследование заявителей компания затрачивает значительные средства, этот этап обычно является одним из последних в процессе отбора.

Иногда при отборе менеджеров дополнительно к перечисленным этапам добавляется прохождение так называемого «центра оценки» формальная процедура, включающая интервью, тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты целью которой является оценка потенциала индивида как руководителя и определения его/ее потребностей в развитии. Сущность центров моделирование проблем, с которыми человек может столкнуться в реальной, «жизненной» ситуации управления. «AT&T» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные корпорации используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

Обычно при проведении центров оценки 10...15 участников, работающих приблизительно на одном организационном уровне, собираются вместе на 3...5 дней и работают над индивидуальными и групповыми заданиями, схожими с теми, которые встречаются им в процессе работы. Инструкторы центра наблюдают за ними, оценивают их деятельность, а затем с помощью обратной связи сообщают участникам об особенностях их деятельности и необходимых направлениях совершенствования. Инструкторами могут быть вышестоящие руководители, а также привлеченные профессиональные психологи и консультанты, имеющие подготовку для проведения оценки. Результаты оценки обобщаются, и разрабатывается оценочный доклад. Возможно описание работы каждого оцениваемого, если организации нужен такой тип доклада.

Как показывает практика [4], центр фирмы может предсказать будущую результативность работников с немалой точностью. Оценочные рейтинги центра, не открывавшиеся для доступа в течение восьми лет, по истечении этого периода оказались правильными в 80...95% случаев. Их недостатком является высокий уровень затрат. На одного оцениваемого они могут достигать 4...5 тысяч долларов, однако прибыли, приносимые центрами в год, составляли в четыре раза больше.

Решение о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом. Принять нужное решение помогает анализ работы, четкий план интервью, грамотное его проведение и продуманная система оценки деловых и личных качеств кандидата. Ответственность за принятие окончательного решения в разных организациях ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организовывают заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решение о найме делегируется руководителю того отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить последнего от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

В других организациях отдел кадров осуществляет все этапы отбора, кроме принятия окончательного решения. При этой системе менеджер отдела с вакантной позицией получает список из 3...5 квалифицированных специалистов. Затем, полагаясь на информацию отдела кадров, он выбирает того из них, кто, по его мнению, станет хорошим работником. Многие организации оставляют окончательный выбор за руководителем отдела, но с условием одобрения высшими управленческими уровнями. Ряд организаций поручает сотрудникам отдела управления персоналом проводить отбор будущих работников от начала и до конца, вплоть до принятия окончательного решения о найме. В небольших компаниях выбор осуществляется самим владельцем. Альтернативный подход состоит в привлечении к принятию окончательного решения трудового коллектива. Этот метод используется в основном для отбора руководителей высшего звена и специалистов. Как правило, привлечение будущих коллег способствует более легкому вхождению нового сотрудника в рабочую группу [5].

Общая тенденция такова: хотя специалист по кадрам вносит существенный вклад в процесс отбора, влияние линейного руководителя также важно. Именно линейный руководитель знает работу, которую придется выполнять, более глубоко, чем данный специалист. Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение, он лучше знает коллектив, в который «вливается» новичок. В то время как специалист по кадрам наилучшим образом справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор в первую очередь отвечает соответствующий линейный менеджер.

В настоящее время проблема отбора, подбора и найма персонала наиболее актуальна, поскольку изменения в системе управления, стратегии и функциях производственных организаций неминуемо отражаются в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, способах расстановки работников, изменении психологии и организационной культуре персонала для достижения максимальной эффективной работы и повышения производительности труда. Таким образом, недооценка руководством, как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов отбора, подбора и найма персонала становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Литература

1. Сейдахметов А.С. Елшибекова К.Ж. Предпринимательство. - Алматы: Экономика, 2010. - 304 с.

2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта.- М.: Центр, 2010 - 205 с.

3. Дж. Мл. Грейсон, К.О.Делл. Американский менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 2010 - 326 с.

4. Диана М.Н. Кадры современных организаций. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 549 с.

5. Макеева В.Г. Управление человеческими ресурсами: Стратегия и практика. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 217 с.

Размещено на Allbest.ru